Іноземні компанії у Китаї: яким має бути сьогодні їхній настрій і позиція?

Запитай AI · Які ключові фактори допомагають розповідати для штаб-квартири «китайську історію»?

Будучи старим співробітником іноземної компанії ще з понад двадцяти років тому, я відверто відчуваю, що наше покоління щасливе: ми реально й відчутно «з’їли» найбільш щедрі дивіденди перших тридцяти років політики реформ і відкритості.

Останні кілька років я на власні очі пройшов увесь шлях того, як іноземні компанії на китайському ринку: від того, що були міфологізовані й на них дивилися зверхньо як на втілення найпередовішої продуктивної сили та більш високого рівня життя, — поступово опускалися з п’єдесталу, ставали об’єктом рівного погляду з боку місцевих компаній і навіть у складному макроекономічному контексті зазнавали суворого аналізу.

Це неминучість епохи і водночас маркер зрілості ринку. Скориставшись цією есеїстикою, хочу поділитися з тими колегами, які й досі працюють у межах системи іноземних компаній, або все ще співпрацюють із транснаціональними структурами та обслуговують місцевий ринок: коли змінюється напрям «припливу», у якій новій позиції ми маємо створювати цінність на китайському ринку.

Залишити налаштунок «погляду зверху з іншого виміру»

У старій добі люди з іноземних компаній часто мали вроджену «ауру вищого виміру». Раніше ми представляли потужніші продуктово-технічні рішення, вищі управлінські уявлення та сильніший бренд-енергійний потенціал. Стосовно китайського ринку у багатьох був типовий настрій: «вивільнення потенціалу енергії» — наче колись, коли Oracle та IBM щойно заходили в Китай: навіть потрібно було, щоб місцеві клієнти виконували роботу у зворотному напрямі, вибудовували зв’язки й домовленості, аби отримати ліцензію (License) або якусь одиницю обладнання.

Але сьогодні зарозумілий капітал уже давно зник. Гіганти іноземних компаній раптом усвідомили, що перед ними вже не просто однобічний ринок для виведення продуктів, а ціла когорта місцевих конкурентів, які користуються «пільгою для інженерів», «пільгою для ланцюгів постачання» і водночас мають дуже сильні здібності до «інновацій у форматі внутрішньої боротьби» — «内卷». Коли місцеві продукти починають займати домінуючі позиції в різних вузьких сегментах, якщо іноземні компанії й надалі триматимуться за позу «просвітителя», їх неминуче швидко витіснять на маргінес.

Надягнути щиру «позицію вкорінення й співіснування»

На щорічному Китайському форумі з розвитку керівники транснаціональних компаній щоразу твердять про «локалізацію 3.0» та «спільне будівництво екосистеми» — гарні слова ніби звірені з політичними документами. Але в галузі, яку я добре знаю, у сфері фармацевтики, реальне конкурентне бізнес-поле надзвичайно жорстоке: зіткнення лоб у лоб за столом перемовин у рамках集采, боротьба за закупівлі лікарень у містах 3–4 рівня, і навіть рішення деяких компаній — різко й остаточно — відвернутися від китайського ринку.

Замість того щоб бути витісненими місцевими компаніями, які стрімко нарощують темп, варто вкладати кошти, «виводити» та вирощувати, а також глибоко й надовго прив’язуватися. Іноземним компаніям більше не слід голосно говорити про «лідерство в Китаї», а натомість потрібно навчитися «танцювати разом із китайськими інноваціями» й вбудовувати потенційних конкурентів у власну мережу цінності.

Якщо сказати прямо: якщо ти не отримуєш «китайське посвідчення особи» для ринку, ти не отримаєш пропуск для доступу в наступне десятиліття. «Вкорінення й співіснування» сьогодні ні в якому разі не може бути лише фразою для PR, а має більше відображати оборонне партнерство.

Це зображення належить до AI生成

Розповісти «китайську історію» для штаб-квартири

Сьогодні найбільші витрати сил багатьох керівників у Китаї насправді відбуваються на внутрішньому та висхідному (на верхній рівень) спілкуванні. Ми часто дивуємося: чому індійські топменеджери в транснаціональній системі почуваються як риба у воді? Якщо відкинути мовні переваги, ключове в тому, що вони краще розуміють «Frame/包装», уміють розповідати історії. Вони здатні перетворити на дуже привабливий стратегічний наратив для глобального контексту ті бізнес-процеси, які нам здаються звичайними й буденними. Це саме та компетенція, якої нам дуже бракує.

Ми маємо оновити стратегії комунікації, щоб глобальна штаб-квартира зберігала щодо китайського ринку «три серця»: терпіння, впевненість і, найважливіше, — упереджене ставлення (偏心).

Терпіння — щоб штаб-квартира зрозуміла й прийняла болісні втрати періоду трансформації економічного циклу Китаю;

Впевненість — щоб довести, що Китай — це не лише центр витрат і ринок збуту, а «поле стрес-тесту», яке змушує до інновацій і підживлює глобальні можливості;

Упереджене ставлення — це запит більш високого рівня; воно означає, що потрібно переконати штаб-квартиру бачити Китай як повністю унікальну самостійну ринкову індивідуальність — «пісочницю» з власним розвитком, яка спільно використовує ресурси з глобальним світом, і розвивається автономно. Не можна більше підганяти Китай під єдиний універсальний глобальний шаблон «для всіх випадків».

Китайський ринок потребує отримання справжньої привілеї: унікальних продуктових рішень і стратегій, незалежних очікувань зростання, а також партнерських і каналових стратегій, адаптованих під конкретний запит. Підійшли б і «велике здоров’я», і будь-які інші технологічні напрями — базова логіка бізнесу вже змінилася.

Позиція іноземної компанії, щоб вижити в Китаї, по суті полягає в тому, щоб у ринку з надзвичайно високою невизначеністю підтримувати мінімальний рівень визначеності максимальною стратегічною гнучкістю. Іноземні компанії більше не можуть марити про «спуск з іншого виміру», натомість треба вчитися співіснувати; не лише «виводити» назовні, а вчитися «вбирати» (inputs); не просто грати роль наставника, а стати справжнім партнером китайського ринку. Це водночас і прояв поваги до китайського ринку, і та позиція виживання, якою ми найбільше маємо володіти в новій циклічній епосі.

**** Автор 张琨｜投稿 to****ugao99999********