Гігант піци, «кривава битва» у районному місті

Автор: Інсайдер з внутрішньої інформації

Джерело: Інсайдер для власників ресторанів (ID: cylbnc)

Джерело обкладинки: Xiaohongshu @американський без льоду

1

Піцерії Domino’s і інші,

ворвались на сегмент низової децентралізації ринку

У щойно опублікованому річному звіті компанії Дасші (DASHI) є набір даних, який особливо варто відзначити.

У 2025 році дохід Domino’s поза першокласними містами (не в топ-містах) зріс у річному вимірі на 43,4% — до 3,17 млрд юанів, що становить 58,8% від загального доходу, тобто більше, ніж у 2024 році (51,2%). Цей вибухоподібний ріст був драйвований 299 новими ресторанами, що з’явилися завдяки нарощенню в сегменті низової децентралізації ринку.

Джерело фото: річний звіт Дасші

Настрій Domino’s у сегменті низових ринків дуже сильний — компанія вже навіть проникла в чимало повітових (районних) ринків. Наприклад, у повітовому місті Ісінь провінції Цзянсу: кілька місяців тому було відкрито вже третю піцерію Domino’s.

Паралельно інший міжнародний гігант — Domino’s — також «штурмує» сегмент низової децентралізації ринку. Шлях Domino’s у низові ринки був розпочатий ще багато років тому. А нині експансія Domino’s у низові ринки прискорюється завдяки поєднанню «близнюкового» формату з KFC, а також більш доступного за ціною формату «WOW», що стимулює розгортання нових точок.

Зараз у повіткових та містечкових ринках, зокрема у повіті Хуаду міста Уланьчаб і містечку Шучжу провінції Цзянсу, вже приземлилися «близнюкові» магазини Domino’s і KFC. KFC та Domino’s ділять одну фасадну вивіску, мають два незалежні входи/вивіски та зони замовлення: клієнти можуть за власними вподобаннями обирати або гамбургери й смажену курку, або піцу та пасту.

Генеральний директор Yum China (Yum) Цюй Цуйронь прямо сказала: «Цей формат цього року тестували на сегменті низових ринків, і результати хороші. Два магазини можуть взаємно збільшувати потік клієнтів, а з тильного боку — через спільні операційні команди, обладнання та інші ресурси — суттєво підвищується ефективність».

Формат WOW Domino’s ще точніше відповідає потребам низових ринків: середній чек знижено приблизно до 40 юанів, а інвестиції в одну точку скорочено майже на 50% до 65–85 тис. юанів. Серед нових міст, куди у 2025 році заходив Domino’s, приблизно половина використовувала саме цей формат.

На тлі того, як Domino’s, Дасші та інші гіганти піци стрімко нарощують темпи на низових ринках, різко вирізняється інший старожил — Pizza Hut (Bruno John).

11 березня, інвестфонд Irth Capital, пов’язаний із Катарською королівською сім’єю, запропонував викупити Bruno John International за 47 доларів за акцію. Після початку пандемії фінансові показники Bruno John неухильно падали, а ціна акцій весь час знижувалася — порівняно з піком трирічної давності обвал склав 70%.

Нині цей старожил-гігант піци, який у китайському ринку тримає топ-5 частку, дедалі більше відстає від цієї конкурентної гонитви за низові ринки.

2

Низові ринки,

чому вони стали «новим полем бою» для гігантів піци?

Крива зростання китайської індустрії піци зміщується в бік низових ринків.

Згідно з даними Consulting Zhuzhi, у 2025 році ринковий масштаб сегменту піцерій у Китаї становитиме приблизно 850k юанів, а до 2029 року прогнозується досягнення 53.6B юанів. Зокрема, середньорічні темпи зростання в містах третього ешелону та нижче сягатимуть 17,1% — це найшвидший темп у галузі та найбільш перспективне ядро з точки зору потенціалу зростання.

У проспекті IPO Big Pizza також підкреслено цю тенденцію: китайські низові ринки мають велику групу споживачів, але рівень проникнення піцерій є нижчим. Постійне зростання доходів споживачів у містах третього ешелону й нижче підвищує прийнятність піци, що, своєю чергою, сприятиме споживанню піци в цих містах.

«Спільне занурення» міжнародних брендів піци в низові ринки також збіглося з хвилею підвищення якості споживання на низових ринках.

Опитування дослідницького інституту Meituan показало, що 64,5% мешканців повітів очікують зростання доходів упродовж наступних трьох років: 66,3% заявили, що збільшать витрати. Водночас споживачі на рівні повітів здебільшого молоді: вікова група 21–40 років становить 83,3% від загальної кількості споживачів у повітах, а частка 31–40 років сягає аж 47,5%. Вони більше не задовольняються «просто наїстися», а починають прагнути «їсти добре» — перехід від споживання заради виживання до споживання розвитку та розваг.

Упродовж останніх кількох років хвиля «ланцюжкового» поширення молочного чаю, кави та приготування свіжої випічки (on-site) уперше синхронізувала споживчі смаки та естетику між повітовими містами та першокласними містами. А сьогодні черга дійшла до піци.

3

Виклики низових ринків

Коли гіганти виходять у повітові міста, першим «перешкодою», ймовірно, є місцеві бренди піци, що вже закріпилися в різних регіонах.

Місцеві мережі на кшталт Zunbao Pizza, S-pizza Піцa доставка, Supreme Pizza тощо точно «влучають» у потреби низових ринків щодо вигідного співвідношення ціни й якості: цільовий основний середній чек фіксують у діапазоні 20–30 юанів. Ця ціна значно нижча, ніж у головних брендів на кшталт Pizza Hut і Domino’s, тож ідеально відповідає спроможності та звичкам споживання на низових ринках.

Крім того, коли піцерійні гіганти заходять на новий ринок, їм також доводиться долати випробування щодо витрат і ціноутворення, операцій та управління, цільових клієнтських груп і підбору локацій тощо — і кожен з цих пунктів є суттєвим викликом для здатності бренду адаптуватися локально та виконувати високоточні операції.

Перш за все, у низових ринках спостерігається сильніша чутливість споживачів до цін, що входить у суперечність із формуванням високого середнього чеку на людину.

Сегмент, чутливий до цін, у низових ринках помітно вищий, ніж у першокласних містах: такі споживачі дуже чутливі до коливань середнього чеку. Через це виникає суперечність: брендам треба тримати якість, а споживачам — низьку ціну. Якщо ціна завищена, важко «відкусити» ринок; якщо занизька — це стискає операційний прибуток.

А «занурення» головних брендів у низові ринки, незалежно від позиціонування бренду, витрат на ланцюг постачання чи стандартів контролю якості, все ж вищі, ніж у місцевих брендів. Тому лише коли бренд чітко розуміє відмінності в поведінці споживачів між першокласними містами та низовими ринками, можна краще вибудувати стратегію розміщення й збалансувати якість та вигідність.

По-друге, є ризик посилення труднощів через безперервне зростання операційних витрат і складності управління.

Розширення «карти» бренду національним ринком також висуває вищі вимоги до здібностей керування операціями в магазинах. У нинішню епоху якісного ресторанного бізнесу вимоги споживачів до безпеки харчових продуктів, смаку продуктів і якості сервісу дедалі зростають — тонка (精细化) операційна модель стає необхідністю.

Наприклад, щоб адаптуватися до витрат і сценаріїв споживання в низових ринках, трендом для «занурення» брендів стають легкі маленькі магазини. Бренди фокусуються на точках малої площі з високою ефективністю використання площі (високою виручкою з одиниці площі), знижуючи орендні та інвестиції в ремонт.

З оприлюдненої інформації видно: у процесі виходу в низові ринки Zunbao Pizza використовувала чисто доставчий формат маленьких магазинів приблизно 30 м², і таким чином проникала в міста третього й четвертого ешелону та в повітові ринки. Серед понад 2800 магазинів компанії частка точок у містах другого–п’ятого ешелонів сумарно становить понад 50%.

Навіть у низових ринках не означає наявність абсолютної переваги саме з погляду витрат.

Наприклад, безперервне зростання витрат на працю — це також реальність, від якої неможливо ухилитися. Згідно з даними про середньорічну середню зарплату працівників у міських приватних організаціях ресторанної індустрії Китаю, зарплати зросли з 42 424 юанів у 2019 році до 54 042 юанів у 2024 році. Середньорічні темпи зростання становили 5,0%, і на фоні загального підвищення витрат на робочу силу прогнозується, що в майбутньому витрати на персонал у ресторанній галузі продовжать зростати стабільними темпами.

Хоча в низових ринках особисті зарплати працівників нижчі, ніж у першому та другому ешелонах, магазини розкидані, а радіус управління довший. Брендам доводиться додатково вкладатися в нагляд, навчання тощо; витрати на холодні ланцюги транспортування інгредієнтів, створення регіональних складів — усе це може підвищувати загальні операційні витрати та ускладнювати контроль через децентралізовану модель операцій.

По-третє, як розвивати та розкривати ключову клієнтську аудиторію на місцевому ринку, або кажучи інакше — як точно обирати локації магазинів, щоб забезпечити високу повторну покупку завдяки високій залученості.

Головні бренди мають власний «потік трафіку», і коли заходять у низові ринки, повітові торгові центри, бізнес-комплекси тощо також демонструють вищу готовність сприймати головні бренди — аж до того, що їм надають пільги з оренди, підтримку в рамках залучення орендарів та інші політики.

Але проблема полягає в тому, що в більшості повітів географічний простір обмежений, а ключові комерційні точки трапляються рідко. Крім того, основна споживча аудиторія відносно сконцентрована — тому вибір оптимального місця для магазину надзвичайно важливий і визначає верхню межу обсягу трафіку.

Якщо подивитися на структуру аудиторії, ключова аудиторія піци — переважно молодь і студентські групи, і на низових ринках це не виняток.

Наприклад, якщо взяти околиці університетського містечка в місті Цаофейдянь, провінція Хебей: там зосереджено майже 10 ресторанів західної кухні, які ведуть продаж піци та інших продуктів. Серед них є й мережевий бренд Haolun’ge Pizza. Тому для бренду, окрім вибору «золотої» локації, також потрібно приділяти увагу точному охопленню ключової аудиторії.

Наприклад, для брендів, які добре вміють продавати піцу на доставку, потрібно якнайшвидше побудувати онлайн-напрямок доставки, щоб компенсувати нестачу трафіку для споживання на місці.

З оприлюдненої інформації видно: у деяких брендів ще не в усіх низькоешелонних містах відкрито сервіс доставки. Частка доставки в бізнесі становить менше 30%. Через це, якщо сценарії споживання одноманітні та сильно залежать від трафіку «завітали в магазин», стабільність потоку клієнтів може бути слабкою.

4

Висновок

Піцерійний сегмент переходить у ще жорсткішу стадію конкуренції.

З одного боку — міжнародні гіганти на кшталт Pizza Hut і Domino’s знімають «корону» та прискорюють вихід на низові ринки; з іншого — місцеві лідери в інших категоріях теж виходять «колективно» й переробляють піцу: Tashun вмістив «пекинську качку» в корж; Haitilao з провінції Гуйчжоу створила фірмову основу-суп для піци з кислим супом; Ziguangyuan випустила «піцу з качкою та молочною шкіркою» — демонструючи регіональні вподобання. Навіть старі ресторатори на кшталт Quanjude та Dadongjie почали продавати «піцу з качкою» в межах міжкатегорійної експансії, відщипуючи «тістечко» (частку) від сегменту піци.

Коли місцеві та міжнародні гіганти починають безперервно розширювати асортимент, бренди середнього рівня опиняються в позиції «між двома фронтами» — і фактично потрапляють у пасивну ситуацію «коли в їхній дім заходять без дозволу» (букв. «викрадають місце»).

Час, який лишається для брендів піци, не такий вже й великий.