Від продажу товарів до бігу: десятирічна перебудова Xtep

Запитай у ШІ · Чому ТЕП обрав біг як ключ до ребрендингу бренду?

(Автор/Хо Дуньян Редактор/Чжан Ґуанкай)

Якщо стиснути шлях китайських спортивних брендів за минуле десятиліття в одну фразу, то загалом це — «від продажу товарів до створення бренду». А ТЕП — якраз один із найтиповіших і водночас найскладніших прикладів на цьому шляху.

26 березня TЕP International (1368.HK) опублікувала результати за 2025 повний рік. За звітний період загальна виручка групи зросла на 4,2% до 14.15B юанів, чистий прибуток — на 10,8% до 1.37B юанів.

 

Ця фінансова звітність за 2025 рік на перший погляд виглядає як звіт із формулою «стабільно та з поступом»: дохід зберіг зростання, прибуток покращився, структура оптимізувалася. Але якщо повернути її в часову шкалу попередніх десяти років, вона радше схожа на проміжний звіт: вона і доводить ефективність трансформації, і водночас викриває структурну напругу, яку ще не повністю завершили.

**2025: зростання підтверджене, але логіка вже змінилася** 

За даними видно, що результати TЕP у 2025 році не можна назвати поганими.

Дохід зберіг низькозначне зростання в межах однозначних відсотків, прибутковий сегмент показав швидше покращення, а загалом сформувалася типова структура «прибуток випереджає дохід». Це означає, що компанія вже досягла певного прогресу в контролі витрат, продуктовій структурі та операційній ефективності.

Якщо розкласти структуру детальніше, можна побачити дуже чіткий розподіл: з одного боку — головний бренд TЕP, темпи зростання коливаються в межах однозначних відсотків; з іншого — сегмент професійного спорту, у центрі якого біг як основа багатобрендової моделі, що підтримує зростання в межах двозначних високих відсотків.

 

Інакше кажучи, зростання TЕP підтвердилося, але драйвер зростання уже не «ТЕП» як такий.

Це типова фінансова звітність про «структурне зростання»: загальний обсяг збільшується, але «ядро» переноситься.

Зі спілкування з 《Ланьцю Сюбай》 та Дінь Шуібo, протягом багатьох років TЕP не бракувало можливостей придбавати бренди, але щоразу, коли ці вибори з’являлися перед ним, він щоразу виявляв обережність і ще раз обережність.

Поки в 2019 році Дінь Шуібо не вирішив, що настав час запустити розширення через придбання: додати товарні категорії та розширити присутність на ринку. TЕP послідовно ввів і керував професійними брендами, зокрема Saucony та Merrell, а також завершив інтеграцію K-Swiss і Palladium.

Цей крок по суті був «розширенням за принципом підтягування» — ніби підсиленням за рахунок уроків і досвіду.

TЕP поступово усвідомив, що лише власним брендом складно напряму конкурувати в сегменті преміального бігу з міжнародними брендами. Замість того щоб починати з нуля, краще одразу ввести бренди, які вже мають технологічне та когнітивне накопичення.

За рахунок капіталу швидко вибудувати багатобрендову матрицю: три ключові сегменти — fashion sport (K-Swiss, Palladium), професійний спорт (Saucony, Merrell) та масовий спорт (головний бренд TЕP) — щоб охопити різні рівні споживання.

А фінансова звітність за 2025 рік якраз підтверджує ефективність цього шляху: сегмент професійного спорту став ядром зростання, особливо Saucony, якій швидко вдалося розкрити ситуацію на ринку преміального бігу.

Під цим Saucony уже почала формуватися «друга крива». У 2025 році Saucony зафіксувала операційний прибуток у розмірі 115 млн юанів, а операційна маржа склала 7%.

Після періоду ранніх інвестицій сегмент професійного спорту здійснив поворот від збитків до прибутку та перейшов у стадію прискореного вивільнення прибутку.

Saucony «закріпили». У найнаочнішому для бренду індикаторі видимості на марафонських змаганнях — у 2025 році загальний рівень комплектування (wear rate) Saucony на Wuxi Marathon увійшов у число міжнародних брендів №1. Це відображає визнання професійності бренду з боку спільноти висококласних бігунів.

«Закріплення» Saucony дало TЕP нарешті носій, щоб розповідати преміальний сюжет; а прибутковість Saucony змусила цей сюжет перейти від концепції до реальності.

 

Втім, у китайському ринку K-Swiss і Palladium завжди складно знайти чітку позицію бренду: «хвалять, але не беруть на касі».

У 2024 році TЕP оголосив про приватизацію K-Swiss і Palladium: сім’я засновників перейняла їх за ціною приблизно 151 млн доларів США, а весь отриманий обсяг було розподілено акціонерам у формі спеціальних дивідендів.

Після цього бізнес-архітектура TЕP стала чіткішою та більш стриманою: головний бренд TЕP працює для масового ринку бігу, Saucony — для преміальних елітних бігунів, а Merrell зосереджується на нішевих сценаріях для трейлу та outdoor.

Три бренди, один і той самий стратегічний внутрішній вектор: біг.

 

**«Хрестоподібний перехрестя» десятиліття тому** 

2015 рік для TЕP був точкою неперехідного повороту.

Тоді TЕP усе ще був типовою компанією, що керується каналами та маркетингом. Його успіх будувався на трьох речах: щільні низові канали дистрибуції, потужні зіркові endorsement/ендорсмент відомих осіб, а також відносно доступна цінова «сходинка».

Це був час, коли «трафік ще був дешевим». Бренд, якщо мав достатню експозицію, міг перетворюватися на обсяги продажів. У такому середовищі позиціонування TЕP як «розважального спортивного бренду» певний час було дуже успішним.

 

У 2012 році за TЕP виступали Се Тінфен & Хань Ґен

Але проблема була саме тут: фактично не було збудовано справжніх бар’єрів у вигляді продукту та технологій.

Коли індустрія увійшла в цикл розчищення складів, e-commerce почав тиснути на офлайн-систему, а споживачі почали сегментуватися, ця модель швидко зникла зі сцени. Бренд можна було побачити, але більше не вибирали в першу чергу.

Саме на цьому тлі засновник Дінь Шуібо зробив крок, який виглядав ризиковано, але насправді був точним стратегічним парі: фокус на бігу.

Він неодноразово заявляв назовні: «Можна бігти вдома одному, а можна — разом із десятками тисяч людей; у нього немає обмежень за локацією, і немає порогу за віком».

Ця фраза проста, але в ній — базова перевага бігового спорту як ядра для масового треку: низький поріг, широке охоплення та популяція учасників, що може стабільно зростати.

З погляду комерційної стратегії це було доволі раціональне рішення.

Порівняно з такими треками, як баскетбол чи трендовий спорт, біг має більш стабільну основу попиту та легше вибудовує технологічний наратив. Найважливіше — він дуже добре узгоджується з довгостроковим трендом «здорового способу життя».

У 2015 році TЕP офіційно висунув «стратегію 3+» трансформації: продукт+, спорт+, інтернет+.

Якщо перекласти мовою бізнесу: за допомогою функціональних бігових кросівок посилити продуктову силу; технологічними мітками на кшталт карбонових кросівок зміцнювати розуміння продукту; за рахунок спонсорства марафонських змагань формувати брендову екосистему, щоб спонсорство створювало видимість бренду; через з’єднання онлайн- та офлайн-даних розвивати точніше роздрібне управління — від колишнього багаторівневого мислення «оптового посередництва» перейти до моделі контролю, ближчої до роздрібних кінцевих точок.

Сенс цього кроку в тому, що він допоміг TЕP завершити першу ребудову брендового наративу: від «їх можуть носити всі» до «бігуни обирають саме те».

Парі Дінь Шуібо стосувалося не лише бігового «вітру»/популярного тренду, а й чіткого якоря диференціації бренду.

 

У 2022 році TЕP офіційно запропонував бренд-стратегію «Світові бігові кросівки, китайський TЕP». Того року TЕP продала понад 20 млн пар бігових кросівок, а серія кросівок для чемпіонів 160X — понад 2 млн пар.

Після пандемії вибір міських мешканців Китаю в сфері спорту помітно змінився. Фітнес-зали та командні/групові види на якийсь час обмежили, тоді як біг майже не залежить від будь-яких локацій чи організацій — це фізична активність, яку можна відновити негайно.

Ця властивість «низької залежності від інфраструктури» зробила біг одним із перших видів спорту, який відновився та підстрибнув у попиті.

Глибші зміни полягають у тому, що бігу знову надали значення: він перестав бути лише тренуванням тіла, а став реконструкцією повсякденного порядку. Багато людей почали заново вибудовувати через біг відчуття часу, ритму та контроль над тілом.

На відміну від разового споживчого досвіду, біг більше схожий на «стабільні інвестиції у себе».

Ось чому все більше людей почали серйозно ставитися до бігового спорядження: від стартових бігових кросівок до карбонових моделей, від спортивних годинників до ремінців із вимірюванням пульсу — структура витрат сама по собі еволюціонує та переходить у більш зрілу стадію.

Як компанія, яка рано спонсорувала марафони, організовувала бігові спільноти (у 2012 році TЕP почав робити бігову спільноту «TЕP бігова орда» — 特跑族) і проводила бігові фестивалі, TЕP якраз опинився на правильному «вітрі», використовуючи біг як свою диференціацію.

**Що саме зробив TЕP і чого йому бракує** 

За десять років трансформації TЕP уже пройшов два ключові переломи: перший — з ребрендингу fashion sport у професійний біговий бренд; другий — від надмірної диверсифікації до повернення фокусу й заново організував бренд-матрицю навколо бігу як головної осі.

Оглядаючись на вузол моментів, коли вийшла фінансова звітність за 2025 рік, найцінніше, що варто зафіксувати про десятиліття трансформації TЕP, — це не те, якийсь показник у звіті за конкретний рік, а те, як серед щільної конкуренції з сильними суперниками локальний бренд середнього масштабу знайшов диференційну координату, яку можна розвивати та поглиблювати стабільно.

Протягом цих десяти років TЕP також зробив кілька важливих речей: він перейшов від маркетинг-керованого бренду до професійної спортивної компанії з бігом у центрі; від одного бренду — до набору багатьох брендів; від грубої системи дистрибуції — до більш точного управління роздрібними операціями.

Якщо вважати, що в перші десять років трансформація здебільшого відбувалася на рівні бренду та продукту, то починаючи з 2025 року TЕP увійшов у ще складніший етап: реконфігурацію каналів.

Компанія чітко заявила, що між 2025 і 2026 роками поетапно поверне приблизно 400–500 магазинів з прав дистрибуції: перша черга приблизно 100 магазинів уже стартувала в другій половині 2025 року та поступово перетворюється на систему прямих власних точок.

 

За своєю суттю цей крок — перехід від «залежності від дистриб’юторів» до «контролю кінцевих точок».

Дистрибуційна модель колись була основою швидкого розширення TЕP, але сьогодні її обмеження стають дедалі очевиднішими: цінову систему важко уніфікувати, тиск по складам «переливається», а дані про користувачів неможливо накопичити.

Прямі власні точки — навпаки: це означає вищі витрати та складніші операції, але водночас це дає сильніший контроль і чіткіші інсайти щодо користувачів.

З точки зору досвіду галузі, це шлях, який «треба проходити, але дуже важко проходити». І в Anta, і в Li-Ning на цьому етапі теж доводилося проходити через болісні «припадки/збої».

Для TЕP проблема не в тому, чи робити це, а в тому, чи має він організаційну спроможність, щоб налагодити роботу системи прямих власних точок.

Але так само чітко видно, що компанія ще перебуває в «перехідному стані»: головний бренд продовжує рухатися вгору та здійснює прорив, а багатобрендова система ще не сформувала синергійний «летючий маховик»; реконфігурація каналів щойно почалася.

Біг, як і раніше, — головне для TЕP.

Десять років тому Дінь Шуібо сказав, що він добре оцінює ринок бігу Китаю. Через десять років ринок підтвердив його прогноз.

У наступному десятилітті TЕP має довести, чи зможе він і далі лідирувати на все більш жвавій біговій трасі.