Прямий ефір з звіту компанії Haidilao: після повернення засновника Чжан Юна на посаду керівника, прорив і перебудова Haidilao

Питай AI · Чжан Юн повертається на посаду CEO — як прискорити стратегічну оптимізацію Haidilao?

Оригінал | Захлиснувся бізнесний автор | Лі Вей

Ринок HoReCa ще не оговтався від холоду попиту, а засновник Haidilao Чжан Юн знову повернувся на посаду генерального директора (CEO), що означає перехід цієї компанії з 32-річною історією у новий етап оборони з контратакою. Показники Haidilao за 2025 рік переплітають зростання виручки та болі щодо прибутку; крізь цей звіт зовнішні спостерігачі бачать перебудову на рівні основ.

24 березня Haidilao опублікувала результати за весь 2025 рік. У складному середовищі, де відбувається ітерація попиту на ресторанні споживання та посилюється конкуренція, дохід групи становив 43,23 млрд юанів, що на 1,1% більше в річному обчисленні; операційний прибуток за основною діяльністю — 5,4 млрд юанів, що на 13,3% менше в річному обчисленні; чистий прибуток — 4,04 млрд юанів, що на 14% знизився в річному обчисленні.

На нараді з результатами 25 березня заступник голови ради директорів і виконавчий директор Чжоу Чжао-Чен наголосив, що коливання прибутку головним чином спричинене стратегічними інвестиціями, зокрема інноваціями продуктів, оновленням досвіду в магазинах та нарощуванням нового формату; це радше активні інвестиції компанії, здійснені на основі довгострокового розвитку.

Найбільший акцент цього звіту полягає не в самих цифрах, а в тому, що засновник Чжан Юн 13 січня 2026 року повернувся на посаду CEO. У березні 2022 року Чжан Юн залишив посаду CEO; після нього по черзі керували професійний менеджер Ян Лі-цзюань та Гоу Ї-цюнь. На початку 2026 року Чжан Юн знову повернувся «на передову».

На нараді Чжоу Чжао-Чен детально пояснив логіку повернення: «Наразі наша компанія, так само як і весь ресторанний ринок у цілому, перебуває на етапі підвищення рівня конкуренції, а всередині компанії ми активно шукаємо ключовий період для формування другої кривої зростання… Повернення пана Чжан Юна на посаду CEO дає змогу ефективніше консолідувати консенсус усіх працівників, чітко визначити стратегічний напрям і прискорити загальну оптимізацію та модернізацію бізнесу групи».

Ці зміни не змінюють наявну стратегію, лише підвищують ефективність виконання та прямоту передачі інформації. Три ключові фокуси в роботі Чжана Юна та управлінської команди чіткі: зміцнення основного бренду; просування плану «Червоний гранат» для започаткування нових проєктів; використання інтелектуальних технологій для прориву в центральному офісі/«мідл-офісі» (middle office).

Основна «площадка» бізнесу: незначне зростання виручки, спад прибутку

Сприятливе для компаній макросередовище лишається складним, а попит споживачів швидко змінюється. Звіт Haidilao за 2025 рік відображає ціну трансформації: у звітний період загальна виручка групи становила 43,23 млрд юанів, забезпечивши зростання на 1,1% у річному вимірі. Ресторани Haidilao залишаються беззаперечним ядром: частка їхніх доходів у загальній виручці становить 86,9%.

Втім, у прибутковому сегменті відчувався помітний тиск. Операційний прибуток групи від основної діяльності склав 5,4 млрд юанів, що на 13,3% менше в річному обчисленні; чистий прибуток — 4,04 млрд юанів, що на 14% нижче в річному обчисленні. Управлінці на нараді дали чітке визначення цьому: це не погіршення операцій, а стратегічні активні інвестиції, спрямовані на довгостроковий розвиток. Щоб краще задовольняти потреби клієнтів, Haidilao представила більше новинок із поєднанням якості та ціни; у короткостроковій перспективі це неминуче вплинуло на показники валової маржі. Крім того, збільшилися й витрати на матеріали, пов’язані з покращенням сервісного досвіду — це спричинило витрати на певному етапі.

Показники оборотності (перевертання столів/«flip tables») підтверджують стійкість основного бізнесу. Середня оборотність у直营/власних ресторанах Haidilao становить 3,9 рази на день; цей показник дещо нижчий за 4,1 рази минулого року, але все ще перебуває в здоровому діапазоні. Оборотність у містах першого, другого та третього рівня, а також нижче, зберігається на рівні 3,9 рази, що означає збалансований розподіл потоку клієнтів. Середній чек — 97,7 юаня, із незначним приростом на 0,2 юаня.

Друга крива зростання: доставка та «Червоний гранат»

Паралельно зі стабілізацією базового бізнесу Haidilao вже запустила нові двигуни зростання. Доставка — особливо яскравий напрям: за весь рік дохід від доставки становив 2,66 млрд юанів, що на 111,9% більше в річному обчисленні, і займав 6,1% від загальної виручки компанії.

Тарілки для «розігріву обіду»/гарячі страви для рису в стилі «внизу» (зокрема hotpot side dishes) стали хітом, формуючи понад 70% від виручки від доставки; темпи зростання за рік перевищили 300%. Haidilao нарешті вийшла в часті сценарії споживання для «однієї людини» та для робочих обідів. У майбутньому асортимент доставки розширюватиметься також на страви «швидкої обсмажки», фастфуд і рисову/локшину тощо, реалізуючи двоколісний привід «з закладу» та «до дому».

План «Червоний гранат» офіційно перейшов від внутрішніх експериментальних майданчиків до широкого ринку. До кінця 2025 року група працювала з 20 дочірніми брендами та 207 магазинами. Доходи від експлуатації інших ресторанів групи становили 1,52 млрд юанів, з яких план «Червоний гранат» дав близько 890 млн юанів.

Деякі проєкти демонструють надзвичайно сильну вибухову здатність. «Вогняне барбекю»/焰请烤肉 — один із прикладів: наприкінці 2025 року — 80 магазинів, загальна виручка за рік — 480 млн юанів; наразі компанія все ще відточує довгострокову прибуткову модель.

«Морські делікатеси» у форматі закладу з упором на максимальне співвідношення якості й ціни наразі відкрили 8 закладів; у Наньніні та Гуанчжоу оборотність у кожному з них стабільно перевищує 6 та 5,5 відповідно. Управлінці вважають, що за цією моделлю впродовж наступних трьох років можна досягти масштабу в 500 закладів. Суші-проєкт хоч і на стартовому етапі, однак оборотність у розрахунку на один заклад уже перевищила 6 разів. Спираючись на наявні переваги ланцюга постачання, бізнес суші має шанс відкрити 100 закладів протягом двох років.

У підсумку: кілька брендів у межах плану «Червоний гранат» уже вийшли в прибуток; інші перебувають на стартових етапах із початковими збитками. Компанія не встановлює конкретних цілей щодо кількості відкритих закладів — спочатку потрібно «пробігти» формат магазину. Ті, що показують слабкі результати, будуть вчасно скориговані. Після повернення Чжана Юна цей план отримав вищий пріоритет, і є можливість прискорити ефективність апробації та «вигодовування» (інкубації).

Еволюція базової логіки: прагнення до максимального співвідношення якості й ціни

Цінова війна в індустрії харчування стає дедалі інтенсивнішою. Haidilao обрала інший шлях: ключовий майбутній напрям компанії — фокус на максимальне співвідношення якості й ціни. Це не просто конкуренція за низькими цінами, а підвищення загального досвіду завдяки інтеграції ланцюга постачання, оптимізації продуктів і цифровому операційному управлінню.

Ця стратегічна зміна безпосередньо відбивається на структурі витрат. У 2025 році частка витрат на сировину та витратні матеріали зросла до 40,5%, що на 2,6 в.п. більше в річному обчисленні. Основний вплив на це справило збільшення частки доставки, франшизи (加盟) та нового ресторанного бізнесу плану «Червоний гранат». Якщо прибрати нові напрями, собівартість інгредієнтів у м’ясі/якісних продуктах основного бренду зросла лише на 0,9 в.п., оскільки компанія представила більше свіжих нарізаних і «живих» морепродуктів.

Контроль витрат на персонал демонструє високу стійкість: частка загальних витрат на оплату праці — 32,6%, що на 0,4 в.п. менше в річному обчисленні. Свою роль відіграли система погодинної/відрядної оплати (за норми) та механізми гнучкого залучення працівників. Частка орендної плати за нерухомість стабільно тримається на рівні 1%, а амортизація та списання скорочуються, оскільки активи магазинів використовують повторно, а фактичний строк їх експлуатації становить 5–10 років.

Підтримкою для масштабної матриці бізнесу є глибокі організаційні зміни. Haidilao прощається з шаблонами стандартизації та переходить до різноманітності форматів магазинів. Передня лінія (front office) як бойова одиниця отримала значно ширшу автономію; повноваження з ухвалення рішень щодо продуктів делегували на регіональний рівень, а локальні характерні продукти — вже понад 100 позицій.

Центральні системи/«мідл-офіс» (післяопераційна/центральна інфраструктура) були переформатовані: автоматизовані закупівлі (інтелектуальне замовлення) та точне управління запасами вже впроваджені. Управлінська модель переходить від залежності від досвіду до глибинної трансформації в бік прийняття рішень на основі даних.

Щодо розширення мережі, Haidilao й надалі дотримується принципу обережності й підвищення якості. До кінця 2025 року, включно з 1304 власними магазинами та 79 франшизними магазинами, загальна кількість магазинів становила 1383. За рік відкрили 79 власних магазинів і 21 франшизний; водночас закрили або перевезли 85 магазинів, які не виправдали очікувань. У 2026 році темп відкриття нових магазинів, як очікується, збережеться в межах середньооднозначних чисел.

На фінансовому рівні рада директорів рекомендувала виплатити проміжні грошові дивіденди за кінцевим (末期) грошовим дивідендом у розмірі 0,384 гонконгського долара на акцію; сума виплат за весь рік досягла 3,91 млрд гонконгських доларів. Порівняно з минулим роком частка дивідендів дещо знизилась, але вона все ще лишається на високому рівні.

Haidilao пройшла шлях довжиною у 32 роки — від маленьких магазинів у Сичуані до глобальної мережі. Після повторного приходу Чжана Юна компанія керує не лише мережею закладів гарячого казана (hotpot), а й величезною організацією, що намагається перебудувати формат індустрії харчування за допомогою ланцюга постачання та інтелектуального «мідл-офісу». Від опори на розширення одного магазину до синергії багатьох брендів: ділова логіка Haidilao зараз перебудовується.