Морі 2025: зростання триває, але ціна вища

Питай AI · Що стоїть за ринковим тиском, через який Semir перейшов від франчайзингу до власної роздрібної мережі?

(Автор/Хо Дуньян Редактор/Чжан Гуанькай)

У 2025 році Semir Apparel надала на вигляд стабільний річний звіт: виручка збереглася на рівні 15B юанів, зростання становило 3,17 відсоткового пункту.

У роки, коли споживання загалом перебуває під тиском, втримати обсяги — це зовсім не легка справа.

Але якщо перенести фокус з доходів, справжні зміни цієї компанії відбуваються з іншого боку. Окрім того, що виручка показала зростання в однозначних цифрах, материнський чистий прибуток, прибуток на акцію, загальні активи та чисті активи, що належать акціонерам публічної компанії, усі зафіксували від’ємне зростання.


За історією «збільшення доходів без збільшення прибутку» стоять такі факти: франчайзингові магазини тривають із чистим відпливом, виручка з власних магазинів зросла більш ніж на 30% рік до року, а частка витрат на збут зросла. Дохід іще є, але ціна, яку доводиться платити за цей дохід, уже інша.

Компанія підтримує систему, яку вона вибудувала двадцять років тому, за допомогою вищих витрат.

**Сусід Benetton — як він дожив до сьогодні?** 

Успіх Semir на ранніх етапах насправді не був таким вже й складним.

У 1996 році Цю Гуанхе стартував у Веньчжоу з використанням франчайзингової мережевої моделі. Орендна плата магазинів, ремонт, запаси — більшість лягала на плечі франчайзі; штаб-квартира стягувала плату за бренд і різницю в ціні на товар, а при дуже низькій частці власних активів вона «розкручувала» широку мережу каналів.

Гармонія цієї моделі полягає в тому, що: розширення майже не потребує додаткового капіталу, ризики розподіляються між тисячами франчайзі, а штаб-квартира збирає «премію» від масштабу — завдяки своїй переговірній силі.

У низькорівневих ринках ще було багато порожнього місця; залучення користувачів прикріплювалося до щільності магазинів — відкриття нового магазину означало появу нової групи покупців. Спочатку ця логіка була майже бездоганною.

Це було також дуже типовим «позитивним віянням епохи». Канали мали простір, споживання зростало, конкуренція ще не була надто гострою. «Відкривати магазин» майже дорівнювало «отримувати клієнтів», а розширення майже дорівнювало «зростанню».

Спочатку Semir просував переважно casual-одяг. На етапі становлення, коли на ринку домінували тодішні «вуличні» Benetton і Giordano/佐丹奴, позиціонування Semir — «приємні відчуття, якісне життя» — приваблювало багато молодих людей.

Але до 2010 року простір для casual-одягу почав звужуватися, а конкуренція перейшла від приросту до боротьби за частку. Торговий бренд дитячого одягу Balabala, який Цю Гуанхе заклав раніше, почав підхоплювати «мужній кидок» зростання.

Цю Гуанхе мав дуже гостре бачення. Ще в 2002 році він побачив порожнечу на ринку дитячого одягу, виступав за професійність, моду та енергійність, орієнтувався на «скромний достаток» сімей із середніми доходами.

Тоді концентрація на китайському ринку дитячого одягу була вкрай низькою: продукти були хаотичні, брендова «порожнеча» — відсутність сильних марок. Balabala, використовуючи модель мережевого франчайзингу, з «канальним геном», подібним до casual-одягу, швидко копіював і розширювався.

У середині 2010-х китайський ринок дитячого споживання почав швидко розширюватися. У той час настав пік народжуваності, а політика щодо «другої дитини» разом із підвищенням рівня споживання привела до того, що батьки покоління 80-х, які готові витрачати на дітей, потребували брендовий дитячий одяг.

Semir Apparel «підчепила» ще й черговий «попутний вітер».

Перехід до бізнесу дитячого одягу для Semir Apparel був особливо важливим — радше це була структурна корекція.

Ключовий бізнес Semir Apparel — casual-одяг — по суті є типовою циклічною справою: він залежить від модних трендів, коливання помітні, а замінюваність висока. Такі компанії на ринку капіталів не є дефіцитними, і їм складно отримати стабільні очікування щодо оцінки.

Balabala змінила це. Потреба в дитячому одязі ближча до «першочергової необхідності», частота повторних покупок вища, а життєвий цикл довший. Вона надала Semir більш стабільне джерело доходу й змусила компанію перейти від «компанії з одягу» до «компанії з товарів повсякденного попиту».

У 2011 році Semir Apparel вийшла на біржу Шеньчжень (SZSE), а Balabala як ключовий актив став міцним тилом для її успішного IPO. У 2015–2019 роках виручка Semir Apparel зростала щороку темпами в двозначних числах.


**Зміни почалися в середовищі** 
У 2020 році для Semir Apparel настане перелом.

Того року виручка Semir Apparel становила 15.2B юанів, що на 21,37% менше в річному вимірі, чистий прибуток — 806M юанів, що на 48% менше; чистий прибуток фактично скоротився майже вдвічі.

Зміни не відбулися раптово.

Франчайзингова система на етапі розширення була перевагою, але коли ринок перейшов у конкуренцію за частку, ця система почала демонструвати й свій інший бік: складно керувати, ефективність нерівномірна, слабка сила виконання бренду.

Для бренду, який хоче підніматися вгору, це є реальною перешкодою.

Тож Semir почала скорочувати франчайзинг і розширювати власну роздрібну мережу. У 2025 році компанія закрила 163 власні магазини та відкрила 211; закрила 1236 франчайзингових магазинів і відкрила 848.

У періоді темп зростання доходу, зумовлений власною роздрібною моделлю, досяг 30,25%; дохід, який генерували франчайзингові магазини, знизився більш ніж на 5 відсоткових пунктів порівняно з попереднім роком; онлайн-виручка зросла на 4,50%.


Підсилення власної роздрібної мережі дало Semir сильніший контроль над каналами та зробило виконання бренду більш уніфікованим.

Але ціна така: це бізнес із більш «важкою» структурою.

Суть франчайзингу — винести назовні фіксовані витрати на кшталт оренди та персоналу. Щойно компанія переходить на власну модель, оренда магазинів, зарплати продавців-консультантів, ризики зі складськими запасами — усе повертається на плечі компанії.

Чим більший масштаб, тим помітніша ця вага.

Паралельно дорожчає й тема «трафіку».

Раніше магазини були входом у трафік. Тепер інакше: споживачі дедалі більше часу проводять у телефонах, у платформах коротких відео, у різноманітному контенті. Магазини лишаються, але вони вже не є точкою входу — вони лише сценарій конверсії.

А трафік на соцмережах/в ecommerce-платформах теж дедалі дорожчає: він перетворився на пункт витрат на збут, який постійно зростає.

У 2025 році витрати на збут Semir Apparel досягли 4.24B юанів, що на 12,88% більше в річному вимірі; головним чином це зумовлено збільшенням витрат на просування в онлайн-платформах цього періоду та відповідним зростанням витрат через відкриття нових офлайн-магазинів.


Зростання витрат на залучення трафіку насправді є формою зміни каналових витрат: раніше це була оренда, а тепер — ціна трафіку. Просто друге менш контрольоване й складніше прогнозувати.

**Дитячий одяг — козирна карта і водночас точка концентрації** 

Якщо йдеться лише про те, що змінюється структура витрат, це можна було б назвати «болем під час трансформації», який можна прийняти як перехідний етап.

Але є ще одна річ, через яку це питання стає складніше вирішити: залежність від дитячого одягу.

У 2025 році дохід Semir від дитячого одягу становив 10.8B юанів, що перевищує 71% від загального доходу; частка в сукупній виручці непомітно зросла ще на 1,36 відсоткового пункту.


Крім того, якщо врахувати два ліцензійні напрями ASICS Kids і PUMA Kids, фокус усього групового бізнесу майже повністю зосереджений на лінії дитячого споживання.

З стратегічної логіки це вибір, зроблений свідомо.

Balabala вже досягла масштабів №1 на внутрішньому ринку дитячого одягу: впізнаваність бренду та охоплення каналів — на певному рівні. Концентрувати ресурси на цій найсильнішій лінії, поглиблювати, а не розпорошувати — цей висновок сам по собі має сенс.

Але це одночасно означає: усі зовнішні тиски будуть концентровано передаватися на лінію дитячого споживання. Немає іншої лінії бізнесу, яка б виконувала роль буфера, і немає інших категорій, які б компенсували витрати.

Попит на ринку дитячого одягу за минуле десятиліття пройшов два етапи: спочатку — інкрементний період, зумовлений демографічним «попитом епохи», а потім — етап підвищення якості, зумовлений зростанням споживання. На обох цих етапах Balabala скористалася можливостями.


А зараз настав третій етап.

Зниження народжуваності, посилення сегментації споживання, загострення конкуренції між вітчизняними та міжнародними брендами — усі ці фактори не є тим, що одна компанія може «перемогти» як структурну тенденцію. Тож ті проблеми, що раніше належали до «змін у галузі», тепер безпосередньо стають проблемами Semir.

Генеральний менеджер Balabala Will під час інтерв’ю зазначив, що зниження народжуваності фактично є «перетасуванням карт» у галузі, а «наступним конкурентним фокусом дитячого одягу стане те, чи зможе він справді зрозуміти батьківсько-дитячі відносини цього часу».

За цим стоїть те, як Balabala вловила зміни на ринку дитячого одягу: дитячий одяг перестає бути лише дитячим споживанням і стає частиною сімейних взаємин. Вона починає вводити наратив про супровід, зростання та взаємодію в продукти й маркетинг, намагаючись «вбудуватися» у сімейні взаємини.

Але таке розуміння зараз усе ще тримається на поверхні.


Це радше спосіб підхопити вже сформований мейнстрімний консенсус, максимально охопити різні сім’ї та різні сценарії, а не проактивно запропонувати більш чітку позицію цінності. У результаті — висловлювання достатньо широкі, але недостатньо глибокі; охоплення достатньо велике, але складно сформувати сильніше відчуття ідентичності.

Відсутність чіткої позиції фактично прирікає на те, що важко створити сильнішу ідентичність і отримати цінову премію. Це також робить змінну, яка могла стати «новою ровом захисту», лише тимчасово зосередженою на стадії «маркетингової мови».

**Вона змінює спосіб життя, але ще не повністю адаптувалася** 

За діями видно: Semir — не компанія, яка не помічає змін.

Скорочення франчайзингу та розширення власної роздрібної мережі — це вирішення проблеми контролю над каналами; збільшення інвестицій у продажі — відповідь на зміщення «входу» для трафіку; поглиблення дитячого одягу — концентрація ресурсів у напрямі, де компанія має найбільші переваги.

Semir також робить інвестиції в середньо- та висококласні бренди.

Партнерські бренди Semir Apparel включають Jason Wu (Джейсoн Ву) і SHUKU; з двома брендами відповідно створювалися спільні підприємства. Крім того, крім Asics Kids і Puma Kids, Semir Apparel має ще один бренд із позиціонуванням «скандинавський модний lifestyle» — Marc O' Polo.

Ці рішення, якщо розглядати окремо, усі мають логіку.

Але є проблема: якщо скласти ці дії разом, усе одно не дається відповідь на питання — якщо більше не покладатися на маловартісне розширення, у чому тоді головна перевага цього бізнесу?

Це не питання, на яке можна відповісти стратегічним документом; це потребує доведення реальними комерційними результатами.

Це продуктова сила? Тоді потрібні видимі інвестиції та відмінності в дизайні, розробці, тканинах, щоб споживачі на тому ж ціновому рівні свідомо обирали Balabala, а не лише тому, що «магазин недалеко від дому».

Це сила бренду? Тоді потрібно досягти певного рівня емоційного резонансу й проникнення в свідомість, щоб «одяг для дитини треба купувати Balabala» стало звичною когнітивною установкою, а не вибором, який можна замінити в будь-який момент.

Це стосунки з користувачами? Тоді потрібна система роботи з споживачами, яка здатна постійно накопичуватися та знову активуватися, щоб кожен батько, який уже купував Balabala, мав вищу частоту повторних покупок і сильнішу прихильність до бренду.

Усі ці три речі Semir робить. Але наскільки саме добре, і які реальні конкурентні «стінки» вже створено — наразі незрозуміло.


Поки ця відповідь не з’явилася, все, що компанія може робити, — це за допомогою вищих витрат підтримувати поточні масштаби й позиції. Це бізнес, який зараз працює, але не бізнес, який легко «перераховує гроші».

Хоча справжньої кризи немає, Semir Apparel що далі, то більше віддаляється від того періоду, коли було легше «рахувати гроші». Кризи справжньої немає, але вона що далі, то більше віддаляється від того легкого періоду.