Виклики та можливості глобалізації фінансового програмного забезпечення – Інтерв’ю з Еліасом Апелем

Відкрийте для себе найкращі новини та події у фінтеху!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших

У розвитку фінансових технологій часто бачать природний наступний крок для компаній, що ростуть. Але вихід на нові ринки, особливо міжнародні, — це не зовсім простий процес. Оскільки постачальники фінансового програмного забезпечення прагнуть масштабувати свої рішення в усьому світі, на поверхню виходить низка проблем — від розуміння структурної складності різних регіонів до навігації злиттями та поглинаннями.

У FinTech Weekly ми віримо, що майбутнє фінтеху визначається не лише технологічними досягненнями, а й людьми та стратегіями, які рухають ці зміни. Саме тому ми мали можливість поспілкуватися з Еліасом Апелем (Elias Apel), генеральним директором Lucanet, який має багатий досвід масштабування бізнесів як на зрілих, так і на ринках, що розвиваються. Його міркування щодо міжнародної експансії, M&A та змінюваної ролі CFO дають свіжий погляд на те, що потрібно для успіху в конкурентному середовищі сучасного фінтеху.

Приємного перегляду інтерв’ю!

1. Ви керували ініціативами міжнародної експансії як на зрілих, так і на ринках, що розвиваються. Які найраніші ознаки того, що ринок справді готовий до нового фінансового програмного забезпечення чи інфраструктури?

Є три основні аспекти, які я враховую, коли йдеться про міжнародну експансію.

*   **Складність ринку**

Розуміння структурної складності ринку — ключове. Наприклад, у США структури компаній, як правило, простіші, оскільки компанії працюють на одному великому ринку. Натомість подібні за розміром компанії в Європі, імовірно, працюють через кордони в різних національних юрисдикціях, обробляють кілька валют і тому стикаються з більшою складністю.

*   **Рівень зрілості офісу CFO**

Фінансове програмне забезпечення зазвичай стоїть поверх уже наявних у компанії систем обліку (system of record). Цінність, яку воно може додати, здебільшого залежить від якості та структури базових даних. У деяких країнах, зокрема в Німеччині, системи даних є фрагментованими, і їх потрібно об’єднати, щоб максимізувати цінність фінансового програмного забезпечення.

*   **Події-провокатори**

Розвиток ринку може стимулювати або пришвидшувати попит на нові рішення. Регуляторні зміни — один із ключових прикладів, адже бізнес має бути готовим. Так було в Іспанії під час упровадження Єдиного європейського електронного формату (European Single Electronic Format, ESEF) у 2020/2021 роках, а також по всій Європі — в межах імплементації Pillar 2 глобального мінімального податкового комплаєнсу. Такі події — серед тих тригерів, які спонукають компанії шукати рішення у сфері фінансових технологій.

2. Після років у корпоративних фінансах та M&A, які патерни ви бачили у тому, як стратегічні придбання успішні — або зазнають невдачі — після того, як угода переходить зі «столу угод» до інтеграції?

Понад десятиліття як консультант з M&A, я визначив три тенденції, коли йдеться про підготовку до угод.
Культурні аспекти часто суттєво недооцінюють, але вони відіграють важливу роль у результативності будь-якої угоди з M&A. Післязлиттєва інтеграція критично важлива, адже я мав можливість відчути це на власному досвіді у своїх керівних ролях.

Синергії доходів часто переоцінюють, адже вони можуть бути радше мистецтвом, ніж наукою. Натомість синергії витрат, які змінюються залежно від бізнес-моделі та організаційного устрою, можна прогнозувати з більшою точністю.

Вплив на покупця часто також недооцінюють. Угоди потребують величезної кількості часу та енергії з боку управлінської команди та всіх задіяних — а це створює значні втрати можливостей. Щоб інтеграція була успішною, потрібні також відкритість і прийняття змін з боку співробітників компанії-покупця.

З мого досвіду, важливо обережно та навмисно продумувати оцінку синергій доходів. Також потрібно витратити багато часу на тестування продуктів цільової компанії та спілкування з клієнтами, бо якщо сам продукт не підходить, то інвестиція не стане успішною. І вам потрібно добре розуміти культуру компанії через опитування працівників та інші методи, щоб оцінити потенційний опір змінам.

На відміну від консультанта, чия робота зазвичай завершується, коли угода закривається, робота лідера фактично починається з процесу інтеграції, і хоча стратегії можуть змінюватися, продукт або культура змінити значно складніше. Саме тому критично важливо одразу налаштувати ці аспекти правильно. Як я завжди кажу: «краще жодної угоди, ніж будь-яка угода», що має сенс, якщо врахувати, що 60% злиттів і поглинань знищують цінність, згідно з недавнім аналізом 2,500 угод від L.E.K. Consulting.

3. Перехід від CFO до CEO часто означає розширення перспективи без втрати точності. Як ваш фінансовий бэкґраунд сформував ваш підхід до ухвалення рішень у ширшій стратегічній ролі?

Для мене ключ — це впевненість у процесі ухвалення рішень. Мій досвід CFO дав мені сильні аналітичні навички та вміння швидко робити оцінки. З прикидками «на серветці» я знаю, чи рішення загалом правильне в напрямку, чи ні. Я вважаю, що це поширена сильна сторона CFO, які переходять на ролі CEO.

4. Ви працювали в дуже різних регіональних бізнес-середовищах. З вашого досвіду, які найчастіше ігноровані операційні виклики виникають під час масштабування через кордони?

Під час виходу на нові ринки потрібно збалансовувати глобальний підхід із локальними особливостями та вимогами. Не існує універсальної моделі. Питання насправді полягає в тому, який рівень локалізації потрібен для кожного операційного аспекту бізнесу, наприклад найм, ціноутворення, buyer personas і маркетинг.

5. Роль CFO різко розширилася в останні роки. З вашого погляду, які ключові навички нині є необхідними для фінансових лідерів, які хочуть робити внесок понад звітність і комплаєнс?

Для мене трансформація ролі CFO — від опікуна фінансових даних до стратегічного бізнес-партнера з набагато ширшими відповідальностями, який забезпечує цифровізацію, автоматизацію та комерційне мислення — сталася приблизно 20 років тому.

Більш сучасним є темп змін у середовищі разом із високим рівнем невизначеності, яким CFO мають керувати. CFO повинні бути гнучкими, швидко оцінюючи наслідки геополітичних та регуляторних подій, а також зміни на місцевому рівні, щоб вирішити, що саме має бути пріоритетом для бізнесу. Технології є інструментом, що дає точність і ефективність, а також гнучкість.

6. За збереження інтересу до автоматизації, аналітики та консолідації у фінансових технологіях, де ви вважаєте, що справжні інновації досі недостатньо розвинені?

З мого погляду, є дві чіткі сфери, які вирізняються. Перша — на перетині ландшафту фінансових інструментів (наприклад, фінансове та бухгалтерське програмне забезпечення, BI-інструменти, системи керування документами) і ширшої ІТ-інфраструктури. Це критична зона, де цінні операційні інсайти можуть лишатися непоміченими через ізольовані системи та фрагментовані потоки даних. Краще інтегрування систем і використання AI можуть закрити прогалини та забезпечити точніше прогнозування грошових потоків і динамічне бюджетування, яке відображає реальні умови ринку в режимі часу (real-time).

Друга сфера інновацій лежить на перетині офісу CFO та регуляторних органів — наприклад, комплаєнтні розкриття (disclosures) для Міністерства фінансів. Технології мають потенціал спростити розкриття та процеси комплаєнсу, зменшуючи зусилля як для бізнесу, так і для регуляторів. Тісніша взаємодія між постачальниками технологій і регуляторами суттєво підвищить ефективність у цій галузі.

7. Для професіоналів, які хочуть перейти на керівні ролі з технічних або фінансових функцій, яка перспектива чи дисципліна допомогла вам найкраще зробити цей перехід ефективно?

Сьогодні CFO повинні мати широкий погляд і інтерес до всіх аспектів бізнесу компанії. Їхня стратегічна роль означає, що вони добре позиціоновані, щоб ставати CEO, але, що важливо, я не вважаю, що роль CFO слід сприймати лише як сходинку. Звісно, ви маєте бути готовими взяти на себе ще ширший спектр відповідальностей. Але найголовніше — потрібно надати можливості вашій команді: лише зробивши себе зайвим ви зможете успішно перейти до нових відповідальностей.

Про Еліаса Апеля

Еліас Апель є генеральним директором (Chief Executive Officer) у Lucanet.

Після навчання з ділового адміністрування в Інґольштадті (Німеччина) та Ніцці (Франція) зі спеціалізацією на міжнародному менеджменті, бухгалтерському обліку та контролінгу Еліас Апель понад десять років працював у сфері злиттів і поглинань та консалтингу з корпоративних фінансів. У 2018 році він узяв на себе відповідальність за розширення міжнародного партнерського каналу для Lucanet, а у 2020 році — за всі міжнародні активності go-to-market як у наявних, так і в нових ринках зростання.

Еліас приєднався до ради директорів Lucanet у травні 2022 року на посаді CFO, перш ніж перейти на роль CEO у жовтні 2023 року. Як CEO, він відповідає за стратегію, фінанси, злиття та поглинання, а також за розвиток бізнесу.