Від інкубації до масштабування: швидке розширення підбренду Haidilao

Питай AI · Як “Хайділай” балансувати короткострокові інвестиції та довгострокове зростання в межах мультибрендової стратегії?

У 2025 році виторг Haidilao досяг історичного максимуму. Поки основний бренд тримає ринкове “міцне ядро”, його давній задум — “Програма «Червоний гранат»” — уже з внутрішнього відбору йде в повноцінне розширення на ринку. 31 березня кореспондент Beijing Business Daily дізнався про це далі з брифінгу компанії щодо фінансових результатів. Також зазначено, що для підприємницьких брендів не встановлюватимуть конкретні цілі щодо кількості відкриттів: спершу тестують формат у “прогінному” режимі, а вже потім відкривають заклади. “Прагнення до максимальної цінності за гроші” є основним напрямом розвитку Haidilao у майбутньому. За нинішнього загострення раціональних споживчих трендів у ресторанній індустрії та високої міри цінової конкуренції Haidilao перебудовує конкурентоздатність через дволінійне розміщення — основний і додатковий бренди, а питання, як і надалі створювати відвідувачам причини завітати саме в заклад, стало ключовою проблемою для проходження циклів галузі.

Культивація брендів із високою цінністю за гроші

2025 рік — це період, коли “Програма «Червоний гранат»” Haidilao позбувається “піноподібних” рис попередньої етапності культивації та переходить до повномасштабного виходу на ринкове розширення. Кореспондент Beijing Business Daily, ознайомившись із брифінгом щодо результатів за 2025 рік, дізнався, що у 2026 році Haidilao матиме чіткі прогнози щодо додаткових марок, які демонструють яскраві показники, зокрема суші та морепродуктові заклади-«великі столи» (дайплай). Керівництво Haidilao на брифінгу зі звітністю заявило, що у майбутні три роки модель «великого столу» має потенціал і можливість досягти цілі в 500 закладів, а модель суші у найближчі два роки має потенціал і можливість відкрити 100 закладів.

Неважко помітити, що Haidilao прагне швидко збільшити масштаб другого бренду. Дані фінансових звітів безпосередньо підтверджують, яку потужність зростання дає підприємству другий бренд. У 2025 році інший ресторанний бізнес групи Haidilao отримав операційний дохід у розмірі 1.52B юанів, що на 214,6% більше за попередній рік, ставши після основного бренду ще одним ключовим полюсом зростання. Зокрема, як зазначено вище: за проєктом суші загальний показник перекладання столів (turnover rate) наразі тримається на рівні понад 6; за морепродуктовими закладами-«великі столи» показник перекладання столів у багатьох перших магазинах перевищує 5,5.

Станом на кінець 2025 року Haidilao вже керує 20 додатковими брендами, що охоплюють різні сегменти, зокрема морепродуктові заклади-«великі столи», суші, західні легкі страви, маленькі фондюш-кафи (小火锅), а також китайські швидкі страви. Загальна кількість магазинів зросла до 207.

Щодо планів на цей рік Haidilao повідомила, що в межах “Програми «Червоний гранат»” і надалі просуватиметься механізм “двоїстої” системи культивації. Ці дві системи включають шефів і “Кухню звичайних людей”. Шефи в основному зосереджуються на проєктах самостійного підприємництва працівників, тоді як проєкти “Кухні звичайних людей” здебільшого спираються на ті, що планує головний офіс.

Втім, на брифінгу Haidilao також зазначила, що підприємницькі бренди не матимуть конкретних цілей щодо кількості відкриттів: спершу тестують формат у закладі, а вже потім відкривають магазини. “Прагнення до максимальної цінності за гроші” є основним напрямом майбутнього розвитку компанії, і Haidilao сподівається, що через “Програму «Червоний гранат»” вона знайде більше проєктів, що відповідають критерію “максимальної цінності за гроші”.

Коливання прибутку — за лаштунками

Паралельно зі встановленням рекорду з виторгу, у 2025 році чистий прибуток Haidilao та основний операційний прибуток порівняно з попереднім роком зазнали певних коливань. Ця зміна даних саме й відображає те, що Haidilao “постійно метушилось” протягом минулого року.

У 2025 році Haidilao просувала диференційоване управління за принципом “один магазин — одна стратегія”. Станом на кінець 2025 року компанія загалом завершила переробку закладів зі спеціальною тематикою майже у 300 магазинах, сформувавши різні моделі: магазин зі свіжонарізаними продуктами, магазин нічних перекусів, сімейний заклад для дітей, дружній до домашніх тварин заклад, районний (ком’юніті) магазин тощо.

З іншого боку, важливим фактором коливань прибутку також є початкові витрати на культивацію, спричинені прискореним розширенням “Програми «Червоний гранат»”. Мультибрендова схема означає, що Haidilao має безперервно інвестувати у підбір локацій і відкриття нових магазинів, “відточування” моделей, адаптацію ланцюгів постачання, організаційну координацію тощо. Для «великого столу» це включає інтеграцію морепродуктового майданчика вогнища, нові моделі на кшталт “ринок самостійно обирає”, “одна людина — один казан” тощо.

На брифінгу зі звітністю Haidilao також зазначила, що в продуктова-стратегії компанія запускає більше новинок, які поєднують цінність і ціновий баланс (цінність за гроші). У короткостроковій перспективі це впливає на показники валової маржі. По-друге, у процесі безперервного підвищення якості сервісного досвіду компанія нарощує інвестиції у матеріали для магазинів і творчі зміни в деталях. По-третє, мультибрендовий бізнес продовжує реалізацію, а пов’язані з ним нові формати все ще перебувають на стадії інвестицій і “розкочування” (виходу на стабільні темпи), тож у короткостроковому періоді вони позначаються на прибутковій частині.

Заступник директора з інвестиційного напряму Інституту розвитку китайських міст Юань Шуай зазначив, що низка дій Haidilao дозволяє зовнішньому середовищу побачити рішучість “теплового котла” — великих гравців — змінюватися. Інновації основного бренду спрямовані на відповідність ринковим трендам та підвищення “липкості” (лояльності) користувачів, тоді як розміщення додаткових марок — на розкриття попиту на споживання різних рівнів. У цьому процесі також є витрати на експерименти та помилки: ці короткострокові інвестиції знижують прибуток у відповідному періоді, але в довгостроковій перспективі це по суті неминучий “больовий синдром” під час стратегічного переходу компанії, а також необхідний шлях для накопичення “потенціалу сили” для довготривалого розвитку.

Створення стабільних причин завітати в заклад

Нині ресторанна індустрія повністю перейшла в етап раціонального споживання: зростання галузі сповільнюється, цінова конкуренція посилюється, а споживачі під час вибору місця для відпочинку та їжі стають більш обережними. “Чи варто це” перетворилося на ключовий критерій для оцінки варіантів. Саме тому раніше, коли говорили про Haidilao, звертали увагу головним чином на основний бренд — “火锅” (хот-пот). Але сьогодні Haidilao почала формувати чіткі плани на кількох треках: морепродуктових «великі столі» (дапай), шашликах, суші, маленьких фондюш-кафи тощо. Від самого старту — від широкого “пробного закидання” на ринок — до системного розширення.

“Незалежно від того, чи йдеться про подолання ситуації “тисячі магазинів — однакові”, чи про досягнення двовимірного керування: і ‘завітати в заклад’, і ‘замовити додому’, Haidilao проводить системну перебудову — від стандартизації до диференціації, завершуючи перехід від максимальної сервісної якості до персоналізованого досвіду. І саме це — те, як Haidilao, пройшовши хвилю відсіювання, формує свою ключову конкурентну перевагу”, — зазначив Бо Веньсі, віцепрезидент Китайського альянсу підприємств і капіталу.

Якщо розкласти дані за півріччям і за рік, видно, що у другій половині 2025 року у Haidilao з’явилися відносно чіткі сигнали відновлення операційної діяльності. Виручка зростала: динаміка рік-до-року в першій половині знизилась на 3,7%, але в другій половині перейшла до зростання на 5,9%. Скорочення операційного доходу ресторанів групи за рік-до-року звузилося з 6,9% до 2%. Скорочення операційного доходу ресторанів основного бренду Haidilao звузилося з 9% до 5,1%. А скорочення ключового операційного прибутку звузилося з 14% до 12,7%. Але в умовах нинішнього ринкового середовища та жорсткої конкуренції Haidilao все одно стикається з основним випробуванням: постійно утримувати здатність приваблювати споживачів завітати в заклад.

Юань Шуай додатково зазначив, що щоб безперервно вдосконалювати ключову конкурентну здатність, створювати для споживачів стабільні причини для відвідування, Haidilao має зосередитися на багатьох вимірах — від продуктів і сервісу у сценаріях до ланцюга постачання та цифровізації — і точно “попасти” в ринкові потреби. Основному бренду та додатковим маркам потрібне чітке позиціонування; необхідно постійно оптимізувати глобальний ланцюг постачання: зменшувати витрати на інгредієнти через централізовані закупівлі та пряму поставку з місць виробництва. За допомогою інтелектуальних систем прогнозувати потік клієнтів, контролювати запаси та скорочувати марнотратство інгредієнтів — і завдяки ефективному управлінню та перевагам у витратах формувати багаторівневі конкурентні бар’єри. Так Haidilao зможе зберегти гнучкішу здатність реагувати в складному ринковому середовищі.

Beijing Business Daily, Го Біньлуй