Спецпроєкт｜Голова Deloitte China Цзян Іньінь: «Сила натхнення + Нова сила + Сила серця» разом творять «лідерські якості нового покоління» в епоху ШІ

2026年的中国企业家，正站在一个前所未有的历史十字路口。Al正从虚拟世界的内容生成迈向物理世界的生产力工具，地缘冲突与保护主义正重塑全球经贸格局。中国一流民企如何在这种背景下，做时间与社会的朋友，深耕全球网络，引领行业发展？连续九年担任全国政协委员的德勤中国主席蒋颖近期接受了我们的邀请，分享了她对于中国一流民企细致入微的观察和系统性思考。

Заступниця Голови Національного комітету НПКК, голова Deloitte China Цзян Інь

На її думку, приватні підприємства є доволі життєздатною частиною інноваційної екосистеми китайської економіки, мають високу чутливість до ринку й переваги відносно оперативного організаційного та операційного управління. Deloitte China тривало супроводжує та підтримує розвиток китайських приватних підприємств. Зокрема, починаючи з 2018 року, коли компанія запровадила проєкт China Best Managed Companies (далі — «BMC»), упродовж семи років ми накопичили досвід і виявили 74 видатні компанії з управління та «таємних чемпіонів» у різних сегментах. Ми щоразу глибше розкодовували базову логіку, яка дозволяє їм зберігати життєздатність і конкурентоспроможність.

Втім, щоб забезпечити довготривалий сталий розвиток, приватним підприємствам потрібно більше уваги приділяти створенню цінності. Вона сформулювала для приватних підприємств три напрями, які можна посилити: «兴力» — побудова бізнес-цивілізації з китайською специфікою; «新力» — фокус на стимулюванні нової якості продуктивності; «心力» — поглиблення роботи з людським фактором в організаціях і лідерськими здібностями. Нижче — добірка фрагментів інтерв’ю:

**Приватні підприємства Китаю: стійкість для фундаменту, перебудова масштабу
**

HBRC: Згідно з вашим дослідженням і спостереженнями, які моменти в нинішній китайській економіці справляють на вас найбільше враження та вселяють оптимізм?

Цзян Інь: У 2025 році, спираючись на професійну мережу сервісів Deloitte та аналітичні/дослідницькі платформи, а також поєднуючи це з каналами виконання наших повноважень у межах Нацполітконсульту, ми й надалі проводили ґрунтовні польові дослідження з першої лінії. Я зосередилася на групі приватних підприємств і, спираючись на два напрями, сформувала пропозиції: по-перше, як приватні підприємства можуть брати участь у важливих державних проєктах прориву в технологіях; по-друге, як вони можуть реагувати на виклики зовнішнього середовища, зокрема на труднощі, спричинені тарифною війною. Я особисто відвідала підприємства реального сектора економіки та виробництва в Цзянсу, Чжецзяні, Фуцзяні, Шанхаї тощо, а також провела поглиблені 1-на-1 зустрічі з керівниками багатьох компаній-переможців BMC.

З огляду на дослідження, стійкість і життєва енергія приватних підприємств справді вражають. Я зустрічала дуже сильних підприємців приватного сектора та виокремила три головні риси: по-перше, оптимістичне ставлення до ринку — вони мають довгострокові оцінки трендів; по-друге, сильний запал — навіть у складному середовищі зберігають підприємницьку пристрасть; по-третє, далекоглядне планування — демонструють здатність до постійного навчання та зрілість.

Пастка надмірної внутрішньої конкуренції й шалений ривок AI:

**Як компаніям розв’язати «вічну і смертельну» дилему створення цінності?
**

HBRC: Ви поспілкувалися з багатьма першокласними компаніями різних типів. Чи є в них зараз спільні тривоги, що виходять за межі галузі та масштабу?

Цзян Інь: Нині тривоги в середовищі підприємців щодо надмірної внутрішньої конкуренції, виходу на зовнішні ринки та високоякісного розвитку є доволі поширеними. Але за своєю суттю ці тривоги зрештою зводяться до одного ключового питання: як компаніям здійснити стрибок у створенні цінності — якісно, ціннісно й ефективно. Приємно, що дедалі більше компаній уже чітко усвідомили: надмірна внутрішня конкуренція не має виходу. Вони активно шукають способи прориву або ж переходять від конкуренції лише за одним продуктом до комплексної конкурентної моделі «продукт + послуги», підвищуючи кількість напрямів конкуренції та створюючи диференціацію; або ж об’єднують ланцюги постачання, щоб сформувати системні переваги. Наприклад, глобалізація Anta Group — це набір, який спирається на унікальну модель бізнесу «бренд + роздріб», її можна переносити, відтворювати. Група дотримується моделі управління, де центр — бренд: надає брендам достатні повноваження для автономного ухвалення рішень, щоб кожний бренд зберігав свою унікальність і креативність. Водночас група створює спільні платформи, формуючи масштабні переваги та синергію ефективності у бек-офісних і середній ланці: у ланцюгах постачання, цифровізації, фінансах, управлінні людськими ресурсами та ризиками. Поєднання «брендової життєвості» та «платформної ефективності» — це ключова конкурентна перевага Anta Group, що відрізняє її від традиційної компанії з одним брендом.

Щоб розв’язати пастку, потрібно зосередитися на трьох ключових моментах: по-перше, точно вловити розриви між попитом і пропозицією, щоб забезпечити диференційоване позиціонування; по-друге, посилити здатність до комплексної інтеграції та сприяти узгодженій «перебудові» технологій, менеджменту та процесів, а не обмежуватися точковим апгрейдом технологій; по-третє, удосконалити правила конкуренції та механізми ціноутворення, розірвати «пастку тендерів за найнижчою ціною», включивши ціннісні показники в оцінку: якість, технології, вуглецеву ефективність, витрати повного життєвого циклу тощо. Ми вже запропонували уряду запроваджувати багатовимірні показники вартості в таких етапах, як промислова політика, фінансова підтримка, тендерні закупівлі, знижуючи вагу ціни — так цінність «вбудовується» в правила. А самі компанії мають переводити оцінку цінності з фокусу на одну-єдину ціну до системних можливостей — звертати увагу на системну цінність, зокрема експлуатаційне обслуговування, сервіс, довгострокову вигоду. Наприклад, Costco дає споживачам змогу «купувати за цінність» завдяки ретельно підібраним товарам і членській моделі.

Лише створення цінності здатне реально вивести з пастки надмірної внутрішньої конкуренції. Саме тому підприємці активно стежать за AI та охоче його приймають; мотивація до глибокої цифрово-інтелектуальної (數智化) трансформації також походить звідси.

HBRC: Нині розвиток AI шалено просувається в темпі «за тиждень». З одного боку, підприємці звертають увагу на те, щоб прийняти AI. А з іншого — у них є «страх прогаяти можливість». Відповідно до ваших спостережень, у якому стані зараз застосування AI в китайських компаніях? Чи є хороші стратегії реагування?

Цзян Інь: Нині застосування AI в компаніях уже перейшло від експериментів із точковими інструментами до масштабного проникнення. Ключовий тренд — перехід до «AI native»: вбудовування AI у базову логіку розвитку компанії, а не підхід «латання» як тимчасової технічної заплатки. Компанії вже не зациклюються на виборі моделі чи порівнянні продуктів; вони фокусуються на тому, як глибоко інтегрувати AI у стратегії, процеси та організації, щоб стимулювати системні зміни. Як приклад, компанії-переможці BMC: Lenovo створила повностекові можливості «все — це сервіс». Незалежно від продуктів на кшталт AI PC чи серверів або від сервісів, орієнтованих на підприємства, за цим стоїть формування цілісних можливостей Lenovo — від серверів, систем зберігання та мережевого обладнання до рішень для гібридної хмари, периферійних обчислень і оптимізації за допомогою AI.

Звісно, застосування AI в компаніях і надалі стикається з кількома складнощами: по-перше, важко збалансувати інвестиційну віддачу; по-друге, проблеми довіри до AI та етичні ризики; по-третє, у взаємодії людини й машини зростає цінність суджень людини; по-четверте, критично потрібна глибока участь керівника №1. Трансформація через AI як системний проєкт: лише якщо найвищий менеджмент активно навчається та особисто просуває зміни, можливо «пробити» бар’єри в організації та забезпечити реальне впровадження.

Що варто відзначити, так це те, що підприємці мають високу стійкість до технологічних змін. Хоч тривога й існує, вони рідко займають пасивну позицію спостерігачів: навпаки, вони активно планують і позитивно реагують. Це й є ключовою рушійною силою розвитку компаній. Окрім AI, зовнішні змінні також випробовують витримку — коливання геополітики, шоки цін на великі обсяги сировинних товарів тощо. Але сильні підприємці добре знають шлях «прокачувати внутрішні м’язи»: шляхом глибокого розвитку ключових компетенцій, фокусу на створенні цінності та просування багатоманітності ринків — вони формують визначеність всередині компанії, щоб компенсувати невизначеність зовні. Це і є корінь стратегії реагування на зміну обставин.

興力, 新力, 心力:

**«Лідерство, орієнтоване на людей» у епоху AI
**

HBRC: З огляду на ці проблеми та тривоги, як приватним підприємствам знайти рішення? На що потрібно звернути увагу та які аспекти посилити?

Цзян Інь: Я узагальнила напрями, які приватні підприємства можуть посилити, як «興力, 新力, 心力» — для того, щоб у епоху AI сформувати «лідерство нового типу, орієнтоване на людей».

Перше, «興力»: у його основі лежить «兴» — «процвітання». Воно пропагує бізнес-цивілізацію з китайською специфікою. Компанії мають інтегрувати соціальну відповідальність і довгостроковий підхід (long-termism) у базову логіку розвитку, зняти з продуктів і сервісів негативні ярлики на кшталт «надмірної внутрішньої конкуренції» та «конкуренції тільки за низькою ціною», щоб продукти й послуги рухали суспільний прогрес. Стратегія виходу на зовнішні ринки також зміщується з простого «глобалізації» до глибокого «підходу для кожної країни окремо». Наприклад, компанія Jinfa Technology — переможець BMC. Вона є «таємним чемпіоном» у хімічних нових матеріалах; компанія вкорінилася на індійському ринку вже 8 років. Ключ — це знайти команди, які точно відповідають місцевим умовам; завдяки локалізованому управлінню компанія створює робочі місця й реалізує місцеву цінність. Це і є живий приклад довгостроковості та бізнес-цивілізації.

Друге, «新力»: «新» — це фокус на новій якості продуктивності в поєднанні «新旧» («нове і старе»). Це перегукується з пунктом у першій роботі уряду, де вперше було висунуто «інтелектуальну економічну екосистему». Її суть проявляється у чотирьох «високих»: висока розумність, висока ефективність, висока цінність, висока «зелень». Найбільш помітний недолік китайських компаній зараз — «висока цінність». Багато компаній навіть досягають високої ефективності та високої «зеленості», та все одно не можуть вийти з пастки низьких цін. Причина — слабкість цінності бренду. Компанія Shengnong Group — переможець BMC — надає показовий приклад. Розвиток Shengnong як провідної компанії у галузі білих пташиних (окремий сегмент бройлерного) виробництв у Китаї спирається на «інновації через укорінення» як ядро: компанія виростила власними силами першу партію племінного матеріалу курей породи «бай’я юй» — «Shengze 901», а також оновлену версію «Shengze 901Plus». За чотирма ключовими показниками — співвідношення корм/м’ясо, показник несучості, темпи росту та стійкість до хвороб — вона досягає міжнародно провідного рівня. Shengnong вибудувала найбільш повний ланцюг всієї галузі: від племінного матеріалу до столу споживача — забезпечуючи профілактику, контроль і простежуваність по всьому шляху. Завдяки перевагам ланцюга постачання та якісному сервісу компанія стала ключовим постачальником для провідних брендів у ресторанному сегменті.

Третє, «心力»: «серце»/«душа» (心) для того, щоб закріпити основу з таланту та організацій. Наскільки далеко компанія зможе зайти — визначає побудова кадрових «драбин» (кадрового резерву). Але на тлі швидкого розвитку цифровізації та AI ускладнення в підготовці кадрів різко зростає: мотивація до співпраці школа—підприємство недостатня, а самі компанії потрапляють у хибний підхід «лише відбирати, не вирощувати». Буває й гірше: надають пріоритет технічному плануванню, але нехтують цінністю людини; у довгостроковій перспективі це неминуче послабить ключову конкурентоспроможність. Тому я пропоную «лідерство, орієнтоване на людей» (Human Leadership): підкреслюю, що техніка має служити людям, а не замінювати їх. Компанії повинні послідовно підвищувати здібності людей, створювати нові криві зростання, щоб працівники мали простір для реалізації та відчуття значущості від власної присутності.

Насамкінець, партнери з керівництва проєктом Deloitte China — компанія-«卓越管理公司» (BMC) — а також партнер світового рівня консультантів Чжао Цзянь додали: хвиля AI та глобалізації змушує компанії переосмислити менеджмент; це й є ключ до підвищення конкурентоспроможності. А китайські компанії стикаються з трьома комплексними викликами: «ліквідація базових прогалин», «локальні дослідження», «еволюція через бенчмаркінг». У майбутньому модернізація менеджменту для лідерів ринку має зосередитися на чотирьох вимірах: по-перше, нове культурне управління — у фрагментовану епоху сформувати нові консенсуси цінностей, щоб консолідувати залученість працівників покоління Z; по-друге, новий менеджмент R&D — від технологічних досліджень і розробок до всебічних інновацій, сформувати нові моделі інноваційної організації та системну інноваційну роботу на основі перетину дисциплін; по-третє, нове управління людськими ресурсами — перейти від «використання людей як інструментів» до фокусу на індекс щастя працівників, створюючи позитивне взаємне підсилення щастя та високих показників ефективності; по-четверте, справжнє стратегічне управління — перевести компанії від управління можливостями до довгострокового стратегічного драйву, розв’язавши дилему «у 70–80% компаній є лише операційний план, але немає стратегії».

Протягом багатьох років Deloitte глибоко працює з екосистемою китайських приватних підприємств: через активності на кшталт проєкту BMC ми системно відстежуємо шляхи інноваційного апгрейду серед лідерів приватного сектора. Ми разом із компаніями глибоко співстворюємо та разом шукаємо шлях до проривного зростання. Накопичені кейсові практики та передові інсайти, сподіваємося, ми зможемо поділитися з більшою кількістю китайських компаній, допомагаючи їм рухатися впевнено та далеко на шляху високоякісного розвитку.

Чен Мінся | Інтерв’ю Ці Ці｜Текст Гуй Янь｜Планування

AD