Не можеш виграти відсоткову різницю, на що покладатиметься банк у наступні десять років?

Запитай ШІ · Як банки можуть подолати кризу зі звуженням процентної маржі за допомогою цифрового та інтелектуального перетворення?

Вступ: комплексно перебудувати логіку ведення банківського бізнесу, структуру активів і моделі надання послуг завдяки цифровому та інтелектуальному перетворенню.

Після «золотої десятирічки» китайський банківський сектор перейшов у період глибоких змін.

Зміна макроекономічної структури, поглиблення ринкових реформ у сфері ставок, посилення фінансового нагляду та водночас вплив технологічної революції призвели до того, що чотири чинники — низькі ставки, низька процентна маржа, високі ризики та жорсткий нагляд — упродовж тривалого часу залишаються гострими проблемами галузі.

Станом на 29 березня, 13 банків, які вже оприлюднили фінансові звіти, у 2025 році зменшили середню чисту процентну маржу приблизно до 1,5%, що на 10 базисних пунктів менше в річному вимірі; порівняно з 2020 роком вона знизилася майже на 60 базисних пунктів. Дані Національної фінансової регуляторної адміністрації свідчать, що у 2025 році комерційні банки загалом отримали чистий прибуток близько 2,4 трлн юанів, що на 2,3% більше в річному вимірі.

На тлі загального тиску на галузь банківський сектор дедалі більше розшаровується: традиційна модель нарощування масштабу вже не може працювати далі.

Частина банків тримається за традиційний бізнес і потрапляє в ситуацію «дефіциту активів», високої вартості ресурсів та зростання ризиків; водночас деякі банки намагаються розв’язати проблему через цифрову трансформацію.

Станом на травень 2025 року великі та середні банки як на рівні головних офісів, так і на рівні провінційних філій створили спеціальні підрозділи з технологічних фінансів; по всій країні створено 2178 технологічних філій.

Згідно з галузевими опитуваннями, по всій країні комерційні банки вже загалом розробили цифрові стратегії; великі та середні банки здебільшого створили спеціалізовані цифрові підрозділи, однак більшість банків досі перебуває на початковому етапі, коли цифровізація є лише «замінником праці інструментами»: онлайн-канали, мобільний офіс, електронні погодження.

Глобальний звіт McKinsey за 2025 рік про банківську галузь показує: нині фінансові установи, які застосовують AI-агентів у масштабі, становлять менше ніж одну десяту; проте у міру глибшого вбудовування технологій AI в основні процеси бізнесу формується «сприйняття — ухвалення рішень — виконання» як інтелектуальне замкнене коло. Банки-лідери можуть знизити операційні витрати на 15%-20%, а рентабельність капіталу акціонерів підвищити на 4 процентні пункти.

Деякі банки почали вивчати глибші шляхи трансформації: цифрове та інтелектуальне перетворення перестало бути «варіантом відповіді» і стало «обов’язковою відповіддю».

У 2024 році Банк «Чжао-шан» (招商银行) запровадив стратегію «AI+金融», застосувавши штучний інтелект у таких сценаріях, як інтелектуальне інвестконсультування та контроль ризиків. Пінан Банк спирається на групові технологічні переваги, створюючи систему AI-інтелектуальних сервісів і сприяючи глибокій інтеграції штучного інтелекту з фінансовими послугами. Промислово-комерційний банк Китаю (工商银行) формує екосистему «数字工行» і просуває цифровізацію всього бізнес-процесу.

А Індастріал Банк (兴业银行) робить цифрове та інтелектуальне перетворення ядром рушійної сили: перебудовує логіку бізнесу, оптимізує структуру активів, розміщує ресурси у нових перспективних сегментах, забезпечуючи стійке зростання впродовж циклу. Його 2025 річні доходи та чистий прибуток зберігають позитивну динаміку вже другий рік поспіль; сукупні активи перевищили 11 трлн юанів, що закріплює позицію №2 серед акціонерних банків. Частка проблемної заборгованості стабільно тримається на низькому рівні 1,08%, а банк став показовим прикладом інтелектуалізації трансформації серед акціонерних банків.

Прощавай «золоте століття»

За минуле десятиліття китайський банківський сектор демонстрував швидке зростання, спираючись на «пільги» урбанізації та індустріалізації, використовуючи кредитне розміщення, процентну маржу як дохід, а також традиційний корпоративний бізнес як основу. У результаті сформувалася «орієнтація на масштаби, на застави, на офлайн, на традиційні галузі». Коли модель економічного розвитку змінилася, ця вже зріла модель швидко втратила ефективність, а звуження процентної маржі перетворилося на спільну для всієї галузі проблему.

Починаючи з 2020 року, LPR неодноразово знижувався, а ринкове ціноутворення ставок за депозитами поглиблювалось; прибутковість на стороні банківських активів поступово падала, тоді як вартість ресурсів на стороні зобов’язань залишалася доволі жорсткою. У підсумку чиста процентна маржа скорочувалася щороку.

Серед цього, державні великі банки завдяки мережі відділень і клієнтській базі мають відносно сильнішу «стійкість» процентної маржі; натомість акціонерні банки та малі й середні банки не мають переваги масштабу, тож їхнє зниження процентної маржі було ще більш відчутним.

У 2025 році чиста процентна маржа державних великих банків загалом опустилася нижче 1,5%, тоді як у акціонерних банків вона здебільшого залишалася на рівні понад 1,6%. Однак чистий процентний дохід усе ще стикається з тиском зниження. Щоб стабілізувати маржу, більшість банків були змушені знижувати вартість зобов’язань, але тенденція до «депозитів на строк» і «довгостроковості» стає дедалі помітнішою. У деяких малих і середніх банках навіть з’явився внутрішній «гонка за підвищенням ставок» для залучення депозитів, що ще більше звужує простір для прибутковості.

У період економічної трансформації попит на фінансування з боку традиційної інфраструктури, нерухомості, оптової та роздрібної торгівлі уповільнився, а пропозиція якісних активів була недостатньою — тож банки потрапили в ситуацію «гроші є, але вкладати нема куди», тобто активний «дефіцит активів». Одночасно традиційне кредитування, що покладається на «перевірку звітів» і «перевірку застав», не може адекватно відповідати характеристикам нових галузей із легкою структурою активів, високими витратами на НДДКР і високим потенціалом зростання; через це фінансова пропозиція в сферах національних стратегій, як-от технології, зелені проєкти та високотехнологічне виробництво, виявляється вкрай недостатньою.

Якщо у вас є якісні, стабільні та низькоризикові реальні активи, ви зможете зайняти активну позицію під час переформатування ринку. Але традиційна модель управління активами надто покладається на людський досвід, що ускладнює точне ціноутворення та динамічний контроль ризиків.

Для технологічних інноваційних підприємств «легкі активи, брак застави, високий ризик» — це природні характеристики, які мають вроджений конфлікт із традиційною системою оцінювання кредитоспроможності: багато стартапів у ранній стадії не могли отримати банківське фінансування через відсутність достатньої застави. З іншого боку, ризики в традиційних секторах, як-от нерухомість і місцеві платформи фінансування, продовжують вивільнятися; у частини банків рівень проблемної заборгованості зростає, а тиск на врегулювання ризиків збільшується — в результаті формується ситуація, коли «дефіцит активів» співіснує з «високими ризиками».

Хоча всі національні комерційні банки вже розробили цифрові стратегії, абсолютна більшість усе ще перебуває на початковому рівні, де цифровізація лише замінює ручну працю інструментами; фокус обмежується оптимізацією процесів і зниженням витрат та підвищенням ефективності, але цифрове та інтелектуальне перетворення не вбудовується у ключову логіку основного бізнесу.

Наприклад, деякі банки запускають ітерації мобільного банкінгу та інтелектуальну службу підтримки, але кредитні схвалення, оцінка ризиків і управління клієнтами все ще покладаються на людський досвід. Інші банки вкладають великі кошти в побудову технологічних систем, але проблема «сольових островів даних» є серйозною: дані від корпоративного бізнесу, роздрібного бізнесу та міжбанківських операцій неможливо об’єднати, через що складно досягти точного маркетингу та інтелектуального контролю ризиків.

Порівняно з-за кордону: JPMorgan, Goldman Sachs та інші міжнародні банки вже застосовують AI у ключових сегментах — ціноутворення угод, моделювання ризиків, дослідження галузей, аналіз настроїв/сигналів з медіа. У Китаї цифрове та інтелектуальне перетворення банків усе ще має певне відставання.

Структура банківських послуг сильно конвергує: корпоративний бізнес зосереджується на великих державних підприємствах і нерухомості; роздріб — на іпотечних кредитах і кредитних картках; посередницькі послуги залежать від платіжного клірингу та продажу продуктів/агентських операцій, бракує диференційованої конкурентоспроможності. За умов обмеженої кількості якісних клієнтів банки потрапляють у цінову війну та війну ресурсів, а сукупний дохід постійно знижується.

Паралельно нові фінансові інституції, як-от інтернет-банки та компанії споживчого фінансування, завдяки легковаговому операційному підходу та перевагам цифрового та інтелектуального перетворення відвойовують ринок роздрібного кредитування та мікрофінансування, ще більше відволікаючи клієнтів від традиційних банків.

Галузь загалом усвідомлює: трансформація — це не «вибіркова тема», а «обов’язкова відповідь», що стосується виживання. Але як саме прорватися, стало складною проблемою, що стоїть перед усіма банками.

Розв’язати «дефіцит активів»

Національні збори 2026 року вказали напрямок для виходу з цієї проблеми. Уперше у звіті уряду було висунуто ідею «створення нових форм розумної економіки», а «кооперацію обчислень і електроенергії» внесено до нового інфраструктурного проєкту. Інвестиції в електромережі на період «十五五» (15-ї п’ятирічки) прогнозуються на рівні 4 трлн юанів; зелені водневі енергоносії, нові системи накопичення енергії та інші напрями вперше включено до переліку шести майбутніх індустрій.

У сфері технологічних фінансів у звіті уряду чітко зазначено: «посилити фінансові послуги для технологічних інновацій у межах усього ланцюга та всього життєвого циклу», вимагаючи від фінансових установ перейти від «короткострокового прибутку заради вигоди» до моделі терплячого капіталу «тривалого супроводу». Для технологічних підприємств у ключових сферах критичних і базових технологій пропонується на постійній основі реалізовувати «зелений коридор» для біржового фінансування, а також для злиттів та поглинань/реорганізації.

За цього політичного курсу банківський сектор продовжує досліджувати, як цифрові та інтелектуальні інструменти можуть надати можливості для промислових фінансів, перебудувавши розуміння та підходи до ціноутворення на активи промислових підприємств.

Наприклад, у технологічних фінансах дедалі більше банків починають перетворювати «легкі активи» — патенти, дослідницькі розробки, технологічні бар’єри, науково-дослідні команди тощо — на «технологічні кредитні активи», які можна кількісно виміряти, надати в кредит та контролювати за ризиками; так реально здійснюється фінансова підтримка підприємств на основі їх повного життєвого циклу.

Наприклад, China Construction Bank вибудував динамічну систему оцінювання інноваційних можливостей із чотирма вимірами як основа — персонал, технології, капітал і ринок — та запровадив продукти на кшталт «善新贷» і «善科贷». Промислово-комерційний банк Китаю за рахунок переваги «债贷保股» (борг/кредитування/гарантії/частки) у складі групи будує матрицю сервісів протягом повного життєвого циклу для технологічних компаній. CITIC Bank запустив повністю онлайн «纯信用 科创e贷» (суто кредитний кредит для інновацій у сфері КЕ/технічних інновацій) і як основу кредитування використовує інноваційні бали компанії, а також кваліфікації/атестації в сфері науково-технічних інновацій.

У свою чергу, Industrial Bank використовує «техно-рейтингову» (technology flow) систему оцінювання як ключовий важіль: відштовхуючись від здатності до технологічних інновацій, банк здійснює точну видачу кредитів технологічним підприємствам. Станом на кінець 2025 року «技术流» в Industrial Bank уже обслуговувала понад 36,5 тис. клієнтів — технологічних підприємств.

У сфері виробництва Industrial Bank видав промислових кредитів майже на 1 трлн юанів, що значно перевищує середній рівень по галузі. Одночасно корпоративні залишки кредитування нерухомості в річному вимірі скоротилися більш ніж на 24k юанів, а кошти більш точно спрямовуються в ключові сфери реальної економіки.

Усі ці результати структурної оптимізації вказують на те, що точне ціноутворення та динамічний контроль ризиків, які надає цифрове та інтелектуальне перетворення, справді працюють.

Від цифрового та інтелектуального до «мудрого»

Зіткнувшись із труднощами галузі, банки-лідери активізували пошук трансформації; ключові напрями зосереджуються на чотирьох площинах: модернізація цифрового та інтелектуального рівня, оптимізація структури активів, розміщення ресурсів у нових сегментах та комплексне ведення бізнесу.

Державні великі банки, спираючись на перевагу масштабу, просувають цифрове та інтелектуальне перетворення «у всьому полі». Industrial and Commercial Bank of China, China Construction Bank, Agricultural Bank of China та інші державні великі банки завдяки перевагам у ресурсах, клієнтах і мережі відділень використовують цифрове та інтелектуальне перетворення як ключовий важіль для всеохоплюючої модернізації.

Роздрібні акціонерні банки зосереджуються на цифровізації роздрібу та формують перевагу у wealth management. Банк «Чжао-шан» і Ping An Bank — акціонерні банки, орієнтовані на роздріб, — глибоко пов’язують цифрове та інтелектуальне перетворення з управлінням статками, роздрібним кредитуванням.

Банки промислових фінансів поглиблюють роботу з реальним сектором і розміщують ресурси у технологічні та зелені напрями.

На відміну від всеохопного охоплення державних великих банків і фокусування роздрібних банків на C-end, ядро трансформації таких банків полягає в тому, щоб за допомогою цифрового та інтелектуального перетворення вирішити проблеми промислових фінансів і забезпечити диференціовану конкуренцію через спеціалізовані сегменти.

Industrial Bank як представник банків із характером промислових фінансів вийшов за межі традиційного каркасу корпоративного бізнесу та «помилки поверховості»: використовуючи цифрове та інтелектуальне перетворення як зв’язуючий міст, він з’єднує технології, зелену економіку та виробництво — зокрема нові індустрії — і перебудовує фундаментальну логіку ведення бізнесу.

Стрибок від «цифровізації» до «мудрості» — це вершина конкурентного змагання в банківській галузі.

На думку голови правління Industrial Bank (興业银行) Лю Цзяцзиня (吕家进), цифрова трансформація — це битва за життя і смерть. Банк підвищив рівень цифрового та інтелектуального перетворення до рівня стратегічного ядра: створено керівну групу «Artificial Intelligence + Action» (штучний інтелект + лідерство в діях). Протягом трьох років технологічні інвестиції становили близько 8 млрд юанів, а чисельність технологічної команди перевищує 8000 осіб. Наразі під дією цифрового та інтелектуального перетворення приріст клієнтів із високою чистою вартістю перевищив 12%, а строк IT-впровадження скоротився більш ніж на 30%. Накопичене охоплення інтелектуального AI-маркетингу сягнуло 110k осіб.

Ефект від цифрового та інтелектуального перетворення також напряму відображається у фінансових показниках.

У Industrial Bank ставка виплат за зобов’язаннями (付息率) у річному вимірі знизилася на 43 базисні пункти; чиста процентна маржа зберігається на рівні 1,71% — і зниження значно краще, ніж у середньому по галузі. Чистий процентний дохід зростає третій рік поспіль.

На стороні активів цифрове та інтелектуальне перетворення сприяло глибокій оптимізації структури кредитування: банк попрощався з традиційною залежністю від «нерухомості + інфраструктури» та переорієнтувався на три ключові стратегічні напрями: зелені проєкти, технології та виробництво. У 2025 році зелені кредити банку досягли 1,1 трлн юанів, що на 19,05% більше в річному вимірі; кредити на виробництво — майже 1 трлн юанів, що на 15,10% більше; у сфері нерухомості падіння було істотним.

У технологічних фінансах, зважаючи на те, що традиційні кредитні моделі важко адаптуються до характерних рис технологічних компаній («легкі активи» та «високий потенціал зростання»), Industrial Bank розробив «техно-рейтингову» систему оцінювання. Вона включає 15 вимірів, серед яких патенти на винаходи, науково-дослідні команди, технологічні переваги тощо.

У 2025 році обсяг кредитних заявок, схвалених за «техно-потоком», становив 1,15 трлн юанів; баланс технологічних кредитів — 1,12 трлн юанів, що є найвищим показником серед акціонерних банків. Частка проблемної заборгованості становить лише 0,85%. Банк здійснює зв’язку через AIC (Financial Asset Investment Company — інвестиційна компанія з фінансових активів), поєднуючи акціонерний борг і кредитування (股债贷联动), і фактично стає «партнером з росту» для технологічних підприємств. У цьому ж році банк інвестував 40k юанів.

Цифрове та інтелектуальне перетворення виходить із бекофісу на передній план: від інструментів до двигуна. Ця тенденція трансформації вже стала спільним розумінням галузі.

China Construction Bank вбудував «智慧政务» у державні послуги; Agricultural Bank of China «智慧乡村» обслуговує сільських клієнтів; Bank of China «智慧跨境» допомагає компаніям виходити на зовнішні ринки.

А трансформація Industrial Bank досягла якісної зміни — від застосування інструментів до перебудови парадигми.

Банк об’єднав дані корпоративного бізнесу, роздрібу та міжбанківських операцій за допомогою цифрового та інтелектуального перетворення, просуваючи «промислові фінанси + екосистемні послуги» як єдиний напрям. Після запуску CRM-системи створено «галузеву карту підприємств» (підприємницьку картографію), що дозволяє перейти від «отримання клієнтів поодинокими точками» до «розширення клієнтської бази через екосистему». Ця система охоплює цільові бази, які включають 1800 кластерів/родоводів клієнтів, 2023 основних клієнти та 175 тис. клієнтів.

Така парадигма трансформації «цифрове та інтелектуальне + промисловість + екосистема» дає акціонерним банкам на кшталт Industrial Bank змогу вийти за межі конкуренції за схожістю продуктів, формуючи основну конкурентоспроможність, здатну подолати різні фази циклу.

Відповідь на «обов’язкове питання»

Цифрове та інтелектуальне перетворення — це не просто технічне оновлення, а всеосяжна перебудова логіки ведення бізнесу, структури активів і моделей надання послуг. У майбутній трансформації банківської галузі, ймовірно, проявляться три основні тенденції:

Перше: цифрове та інтелектуальне перетворення стане ключовою конкурентною перевагою банків і глибоко вбудується в усі бізнес-процеси. Майбутні AI, big data та хмарні обчислення стануть базовою інфраструктурою банків: від маркетингу клієнтів, схвалення кредитів і контролю ризиків до інвестування/торгівлі та операційного управління — уся операційна «сквозна» діяльність буде здійснюватися в інтелектуальному режимі.

Ті банки, які все ще залишаються на рівні онлайн-еквівалентів і «інструменталізації», будуть поступово витіснені ринком. Банки, які зможуть глибоко інтегрувати цифрове та інтелектуальне перетворення з основним бізнесом, отримають конкурентну перевагу.

Друге: спеціалізовані сегментні напрями стануть ключем для прориву — відмова від конкуренції за принципом «усі однакові». Розшарування галузі посилюватиметься: державні великі банки концентруватимуться на всеохопному сервісі, акціонерні банки — на спеціалізованих сегментах, а малі та середні банки — на регіональних нішах. Технологічні фінанси, зелені фінанси, wealth management і промислові фінанси стануть ключовими сферами компетенції акціонерних банків. Лише якщо глибоко працювати з сегментом і формувати диференційовану перевагу, можна пройти крізь цикл.

Третє: перетворення через зосередження на реальній економіці стане коренем трансформації; створення цінності замінить нарощування масштабу. Банківська галузь повністю попрощається зі старою логікою «масштаб понад усе» і перейде до моделі цінності, де головні «якість, ефективність, баланс ризиків».

Здійснення бізнесу на основі національних стратегічних напрямів, як-от сучасна система індустрій, технологічні інновації та зелені розвиток, із досягненням єдності економічного ефекту та соціального ефекту — стане ключовим напрямом банківської трансформації.

На новій точці старту розвитку багато банків уже закріпили цифрове та інтелектуальне перетворення як стратегічний напрям для «十五五».

China Construction Bank запропонував стратегію «数字建行», Industrial and Commercial Bank of China просуває модернізацію «数字工行», Agricultural Bank of China розмістив плани трансформації «智慧农行», а Industrial Bank чітко визначив стратегічний напрям «п’ятьох “化”»: цифровізація, озеленення, інтернаціоналізація, комплексність та екосистемність.

Коли технології AI прискорюють темпи ітерацій, глобальна банківська галузь стоїть на перехресті цифрової трансформації. Деякі банки обирають «інструменталізацію», сприймаючи AI як засіб зниження витрат і підвищення ефективності; інші обирають «сегментний підхід» — AI як напрям для інвестиційного розміщення.

А вибір, який справді є далекоглядним, — це «парадигмальність»: за допомогою цифрового та інтелектуального перетворення перебудувати логіку ведення банківського бізнесу, щоб «мудрість» стала базовою операційною системою — від стратегії до виконання.

Цифрове та інтелектуальне перетворення — це не питання на вибір, а обов’язкове питання; не «прикраса зверху», а основа виживання.

Для всіх банків єдиний шлях — відкинути короткострокове мислення, глибоко розвивати цифрове та інтелектуальне перетворення й орієнтацію на обслуговування реальної економіки, щоб устояти в умовах змін галузі й справді побудувати себе як перші класові банки вартості з потенціалом проходження різних фаз циклу.