Від очищення до прориву за межі, хто зшив розрив?

Питання до AI · Як Gap може здійснити реверс у боротьбі, застосувавши стратегії локалізації?

Цей вояж американського гіганта з одягу в Китаї, що нагадує американські гірки, став прикладом китайської перебудови бренду, а також незаперечним завданням для всіх транснаціональних брендів, які сподіваються довго й стабільно працювати на китайському ринку.

Це зображення може бути згенероване AI

Автор/Щоденний капітал-інтерпретації

Лише чотири роки тому відомий американський бренд модного одягу Gap у китайському ринку регулярно продавав залишки зі складів і закривав магазини, і ззовні це навіть розглядали як ще один приклад провалу міжнародного бренду в Китаї. Але тепер він має намір розгорнути масштабні дії.

Нещодавно, за повідомленнями іноземних ЗМІ, після багаторічної боротьби на ринку та коригування стратегії бізнес Gap у Китаї в минулому кварталі вперше вийшов на беззбитковість у межах одного кварталу. Це віхове досягнення надало нового імпульсу американському бренду, який глибоко загруз у кризі закриттів магазинів і розпродажів залишків. За ним ідуть ще амбітніші плани щодо розширення: Baozun e-commerce як ексклюзивний операційний партнер Gap у Великому Китаї оголосила, що цього року додасть 50 магазинів на материковому Китаї — від міст першого рівня до міст третього рівня; водночас планується, що ближче до кінця року магазини знову відкриються в Гонконзі, започаткувавши нову сторінку розвитку бренду в Китаї.

Відверто кажучи, на тлі торговельної війни та складного міжнародного середовища ця новина має певну міру несподіванки. Останніми роками окремі транснаціональні бренди в Китаї зазнавали «славнозвісного провалу». Наприклад, французький роздрібний гігант Carrefour поступово виходив з китайського ринку; американський джинсовий бренд GUESS також нещодавно оголосив про закриття всіх магазинів у Китаї; колись надзвичайно популярні бренди fast fashion Forever 21 та New Look теж почали відступати. Навіть IKEA, яка довго працювала в Китаї, оголосила про закриття 7 торгових центрів…

У певний момент частина недружніх суспільних дискусій почала говорити про те, що «китайський ринок втрачає привабливість», ставлячи під сумнів відкритість і потенціал зростання китайського ринку споживання. Але відскок Gap у протидії саме зриває цей упереджений наратив — немає поганого ринку, є лише компанії, які вміють краще ним керувати.

Щоб зрозуміти цей «воскресний» поворот Gap у Китаї, потрібно повернутися до історії бренду та його позиціювання на старті входу на китайський ринок. Gap з’явився в 1969 році у США, у Сан-Франциско, і був заснований подружжям Don та Doris Fisher. У той час американське суспільство переживало глибокий розлом поколінь, а «розрив поколінь» (Generation Gap) став ключовим соціально-культурним терміном. Чета Fisher тонко відчула цей настрій епохи: назвала бренд Gap, маючи намір «зшити» естетичні відмінності між різними поколіннями за допомогою простої, повсякденної та доступної за ціною одежі. Джинси, худі з логотипом, базові футболки, без надмірного декору — ці речі стали фірмовими символами Gap. Це був не бренд, що женеться за модними трендами, і не традиція, що оберігає консервативні штампи; натомість він входив в гардероби звичайних американських родин у стилі «американської базової речі». Голлівудська акторка Шерон Стоун у водолазці Gap з’явилася на церемонії вручення премії «Оскар», що ще більше підкреслило здатність бренду впливати на різні соціальні верстви.

Перш ніж вийти на китайський ринок, Gap уже завершив початкове позиціювання в Азії. У 1995 році він відкрив перший азійський флагманський магазин у Японії на базі Hankyu. Але коли Gap у 2010 році офіційно вийшов на китайський ринок, він уже пропустив найкращий момент. Перша хвиля fast fashion у китайському ринку відчувалася ще з початку XXI століття — це були роки «золотого буму» розвитку торгових центрів. У період з 2002 по 2007 роки Uniqlo, Zara та H&M одна за одною відкривали магазини в Китаї та швидко вигравали «позиційну» битву за ключові торгові локації.

Водночас колишні топ-менеджери Gap у 2011 році, даючи інтерв’ю, прямо визнавали: бренд довго чекав дозрівання китайського середнього класу й вважав, що найкращий час для входу — лише після 2010 року. З позиції стратегії це наче звучало обережно, але з огляду на конкурентну картину — означало упущення переваги першопрохідця. Тому, коли Gap усе ж прийшов, якісні місця вже були практично розібрані, а поінформованість споживачів про бренд уже отримала свою «вхідну чергу» завдяки попереднім уподобанням — і його також відсунули на відстань конкуренти.

Це зображення може бути згенероване AI

Ще важливіше: «американські базові речі», які Gap ставив собі за заслугу, у китайському ринку не змогли сформувати достатню диференціацію. Uniqlo теж робить акцент на базових моделях, але має перевагу в розробці тканин і ефективності ланцюга постачання; Zara та H&M ловлять молодіжну модну чутливість завдяки дуже швидким оновленням асортименту. Натомість дизайн продуктів Gap не вирізнявся новизною, а реакція постачання була повільною: від дизайну до викладки товару це займало значно довше, ніж у конкурентів, і в магазинах часто можна було бачити товари, що виглядали застарілими.

Навіть так, у перші роки присутності на китайському ринку Gap усе ще отримував «вікно швидкого розвитку», спираючись на ореол бренду й точне захоплення потреб «80-х» як групи споживачів. Але гарний час не тривав довго: зі зростанням частки «90-х» і «00-х» як основної споживчої сили їхні прагнення до індивідуальності, визнання «національного стилю» (guochao) та залежність від соціальної комерції зробили традиційну модель Gap громіздкою. Бренд намагався привабити всіх споживачів, але не зміг точно «заякорити» цільову аудиторію; імідж бренду хитався між «народним брендом» і «магазином зі знижками».

Після 2016 року бізнес Gap у Китаї почав демонструвати спадний тренд: темпи розширення магазинів сповільнилися, а кількість закриттів поступово збільшувалася. На той момент Gap ще не усвідомлював серйозності проблеми: він продовжував застосовувати єдину глобальну модель операцій, не провівши локалізаційних змін відповідно до потреб китайських споживачів — і цим заклав підґрунтя для подальшої кризи.

Справжня криза почалася у 2020 році. Цього року, через глобальний вплив пандемії, офлайн-роздріб зазнав сильного удару: Gap у Китаї закрив значну частину магазинів, а виручка різко впала. Ще гірше стало те, що дочірній бренд Old Navy, який зайшов у Китай шість років тому, через слабкі фінансові результати у березні 2020 року закрив усі канали продажів і повністю вийшов з китайського ринку. Цей крок не лише завдав Gap значних збитків, а й похитнув довіру споживачів до бренду.

До 2022 року занепад Gap у Китаї вже було неможливо приховати. Масові закриття магазинів і часті знижкові промоції змусили бренд отримати ярлик «перспективи під питанням». Саме в цей момент Gap прийняв, як тепер видно, одне з найправильніших рішень: у листопаді того року Baozun E-commerce Co., Ltd. підписала угоду про придбання з Gap Inc. — придбавши бізнес Gap у Великому Китаї повністю за готівку; початкова базова ціна угоди щодо акцій становила 40 млн доларів США.

Baozun E-commerce не є «новачком» на ринку капіталу. Компанія, заснована у 2007 році, довго надає міжнародним брендам послуги e-commerce операцій «під ключ»; вона глибоко розуміє логіку роботи транснаціональних брендів у Китаї. І ще важливіше: між нею та Gap уже існувала співпраця. Крім того, під час цього придбання Baozun не просто отримала бренд-ліцензію: через свою 100% дочірню компанію White Horse Hongkong Holding Limited вона придбала дві компанії, відповідальні за операційну діяльність бізнесу Gap у Великому Китаї. Відповідні угоди діятимуть 20 років, а на першому етапі 10 років можуть двічі продовжуватися.

Якщо бути справедливими, взяти на себе управління міжнародним брендом у скрутному становищі — значно складніше, ніж керувати локальним брендом. Те, що потрібно зробити Baozun — це не просто копіювати глобальну модель Gap у Китаї, а докорінно перебудувати логіку роботи цього бренду на китайському ринку. Традиційна модель операцій транснаціональних брендів часто обмежена глобальними планами продуктів і строками замовлень; у китайської команди недостатньо автономії, щоб швидко реагувати на зміни локального ринку. Саме цю стандартизовану «рамку» Baozun має зламати.

Реформа починається з ланцюга постачання. Gap у Китаї більше не залежить від єдиних глобальних закупівельних сесій: він встановлює тісні зв’язки з місцевими виробниками. Ключові товарні категорії Gap — переважно бавовняні вироби; після того як сировина закуповується масштабно на місцевому рівні, закупівельний цикл суттєво скорочується. Нові товари від етапу розробки до виходу на ринок можуть бути скорочені до 6 тижнів; а повторні замовлення можуть доходити на склад протягом двох тижнів. Створення такої гнучкої системи постачання дозволяє Gap у Китаї гнучко реагувати на зміни ринку, не будучи більше «затиснутим» довгим глобальним ланцюгом постачання. До 2025 року частка локалізації дизайну й виробництва перевищила 70%.

Після цього послідували зміни в структурі продуктів. Gap China сформувала локальну команду дизайну та R&D, удосконаливши лекала й інтегрувавши локальну культуру. Один показовий деталізований приклад: китайська команда за пів року завершила покращення лекал для худі; додавши підвищену щільність/вагу тканини та відчуття «пружності й тримкості», вони вирішили потребу місцевих споживачів у балансі між «невимушеним комфортом» і «вишуканістю». Це не просто «мікропідгонка» під глобальний шаблон, а глибока перебудова на основі локального розуміння споживача.

Торговельна стратегія також зазнала корінної трансформації. Gap China більше не тримається за «великий магазин» у ядрах міст першого рівня, а переходить до гнучкішої моделі магазинів: у містах першого рівня та в деяких містах нового першого рівня зберігаються власні магазини, відповідальні за апгрейд досвіду в «флагманських» локаціях; в інших містах нового першого рівня та в більшості міст другого рівня й нижче — за рахунок партнерів у форматі спільного бізнесу (store-in-store/співпраця), швидко розширюючи торговельну мережу у формі «коопераційних магазинів».

Ця модель «легких активів» зменшує тиск на грошовий потік і прибуток через попередні інтенсивні інвестиції та водночас розподіляє ризики разом із партнерами. До кінця 2025 року частка коопераційних магазинів у мережі магазинів Gap у Китаї наблизиться майже до 40%. Паралельно бренд дедалі більше інвестує в цифровий роздріб, посилює управління трафіком у приватних каналах (私域流量), а також синергію між e-commerce платформами та DTC власними каналами, формуючи модель омніканального управління з глибоким поєднанням онлайн та офлайн.

Брендова наративність також непомітно змінюється. Раніше Gap розповідав історії про «відпочинок і повсякденність у маленьких містах»; нині він починає надавати натхнення «для щоденного гардероба молодих людей Китаю». Завдяки співпраці з місцевими оригінальними fashion-брендами Melting Sadness, а також локальним IP «上新了故宫», бренд, зберігаючи тональність міжнародного бренду, вбудовує культурні посилання, що дозволяють говорити з китайськими споживачами. Коли бренд виходить за межі одного ярлика й починає співтворити з локальною культурою, він перестає бути лише холодним Logo і прагне стати частиною стилю життя споживачів.

Це зображення може бути згенероване AI

Ці зміни починають проявлятися у фінансових показниках. Звіт Baozun e-commerce за перший квартал 2024 року показує, що в її бізнесі з управління брендами (включно з Gap China) кількість днів обороту запасів порівняно з попереднім роком зменшилася на 20 днів. У швейній галузі підвищення ефективності обороту запасів напряму означає підвищення ефективності використання коштів і зниження ризиків накопичення надлишкових запасів. У 2025 році Gap China досягла зростання виручки більш ніж на 20% у річному вимірі. У четвертому кварталі 2025 року бренд вперше вийшов на беззбитковість у межах одного кварталу — хоча прибуток ще тонкий: «бізнес з управління брендами» на базі Gap, скоригований операційний прибуток, становив 1,8 млн юанів, — але це все одно є поворотною точкою, що має символічне значення, після того як Baozun взяв керування.

Особливо наступне нове коло розширення означає, що Gap не лише зупинив спад, а й знову запустив «двигун» зростання.

Виділяємо жирним шрифтом! Ця історія Gap у Китаї якраз вписується в ширший наративний контекст. Раніше за кілька років скорочення присутності частини міжнародних компаній на китайському ринку пояснювали просто: «Китайський ринок втрачає привабливість». Але «Щоденний капітал-інтерпретації» вважає, що труднощі Carrefour більше спричинені загальним занепадом традиційних форматів великих супермаркетів, а падіння GUESS пов’язане насамперед із недостатньою швидкістю оновлення продуктів і слабкою спроможністю дістатися молодої споживчої аудиторії. Спільне в цих кейсах таке: коли ринкове середовище та структура споживачів зазнають глибоких змін, компанії, що тримаються за попередні моделі, неминуче зіткнуться з викликами. А бренди, які можуть гнучко коригувати стратегію та глибоко локалізуватися, все ще мають шанс знайти своє місце.

Зверніть увагу: конкуренція на ринку одягу Китаю ніколи не слабшала. У 2025 році глобальна структура fashion-індустрії продовжує переформатовуватися: китайський спортивний бренд Anta допоміг європейському бренду FILA «воскреснути», а також привів AMER Group, що володіє Salomon і Arc’teryx, до прибутковості; Yao ger (雅戈尔) через багатобрендову матрицю завершив трансформацію з традиційної виробничої групи у fashion-холдинг-платформу. Ці приклади показують, що стратегічна перебудова міжнародних брендів з боку китайських компаній надає новий імпульс розвитку міжнародних брендів у Китаї. Історія Gap — лише ще один коментар у межах цієї тенденції.

Немає поганих ринків — є лише компанії, які вміють вести бізнес краще. Досвід Gap China не є поодиноким випадком; назовні він передає таке повідомлення: обсяг і глибина китайського ринку споживання все ще є значними, але успіх уже не залежить лише від міжнародного «ореолу» бренду — важливо, чи вміє компанія справді розуміти споживача цього ринку; чи здатна вона з швидкістю локалізації, локалізованими продуктами та локалізованим наративом знову заслужити визнання споживачів.

Реформа Gap з боку Baozun, по суті, є випробуванням «як керувати міжнародним брендом за китайським підходом». Наразі, принаймні, відповідь, яку дає це випробування, доводить: за наявності доречних стратегій і спроможності виконувати їх, міжнародний бренд у кризі цілком може реалізувати в Китаї друге зростання.

Звісно, попереду у Gap China все ще повно викликів. Чи зможе Gap зберігати зростання та поступово підвищувати ефективність одного магазину й досягати сталої прибутковості — це все ще ключовий тест результативності трансформації. Але хоча б те, що вже сталося: від розпродажів і закриттів до першої беззбитковості; від чуток про вихід до повторного відкриття — крива Gap у Китаї вже розповідає історію про «зшивання»: засновники Fisher колись назвали бренд «розривом поколінь», маючи на меті з’єднати різні покоління. Через багато років, за тисячі кілометрів від Сан-Франциско — на китайському ринку — ця американська компанія через глибоку локалізаційну перебудову «зшиває» не лише різницю між поколіннями, а й ту невидиму прірву між міжнародним брендом і китайськими споживачами. І, можливо, саме це — той наратив, від якого не можуть відмахнутися всі міжнародні бренди, що хочуть надалі довго працювати на китайському ринку.

【Стаття надана лише для обміну думками, а не як інвестиційна порада. Будь ласка, врахуйте інвестиційні ризики. Писати непросто; якщо у вас ще є заряд на телефоні, будь ласка, підтримайте лайком і репостом. Вітаю, шановні глядачі, з радісними думками в 2026 році — зустрічайте новорічні дні, накопичуйте добробут з кожним роком і вирушайте назустріч кожному сезону без перешкод!】

Заява автора: особиста думка, лише для довідки