Новий тренд на презентації результатів! Коли банківські CIO масово виходять на передній план, як "найсильніший мозок" може керувати майбутнім

Коли ШІ, обчислювальні потужності та дані стають для банків новими «засобами виробництва», цифрова трансформація входить у глибоководну зону «за рахунок технологій і як стратегічне ядро», і одна спільнота, що раніше глибоко працювала за лаштунками, дедалі щільніше виходить у фокус — головні інформаційні директор(и) банків (CIO).

На брифінгу з оголошенням результатів за 2025 рік CIO разом із головою правління та керівником(керівницею) банку вийшли на сцену обличчям до ринку, ставши новим топ-персонажем для слухачів на зустрічах з інвесторами.

Від ролі «домоуправителя» технічної експлуатації до «штурмана» цифрово-розумної трансформації зміна ідентичності CIO означає, що технології в банку підвищено з рівня «витратної статті» до «двигуна зростання». Вони несуть на ринок практичний досвід, зокрема стратегії застосування ШІ в усіх сценаріях, результати впровадження великомасштабних моделей, системи підготовки талантів тощо, і таким чином передають ринку рішучість і шлях банківської технологічної трансформації.

CIO разом із технологічними «бонусами» колективно «виходять у тренди»

На брифінгу з оголошенням банківських результатів за 2025 рік група, яка раніше майже не з’являлася на публіці, тепер виходить на сцену разом із «технологічними бонусами». Це банківські CIO: будучи «технічними домоуправителями», які довго працювали за лаштунками, нині вони щільно входять у світ прожекторів, щоб донести ринку фактичний прогрес упровадження банківських технологій та майбутнє планування.

Оскільки технології ШІ переходять від «сприйняття та пізнання» до «прийняття рішень і виконання», застосування ШІ в банківському секторі вийшло за межі інструментального рівня.

Перший же виступ заступника голови правління, CIO Цянь Біна з Банку комунікацій відразу відкрив «стратегію ШІ для всіх сценаріїв»: він наголосив, що використання ШІ перетворює технічні елементи, об’єкти інтелектуальної власності та цифрові активи на кредитні активи; за допомогою алгоритмічних моделей оптимізуються портфелі продуктів на кшталт акцій, облігацій, позик, лізингу, трастових послуг тощо, щоб клієнтам надавати комплексні сервіси для всього життєвого циклу.

Після етапів розвитку, коли відбувалися розширення масштабів і змагання за швидкість, орієнтир трансформації банків визначається як «пріоритет цінності та контроль витрат». Заступник голови правління та CIO Ню Сіньчжуан поштово-ощадного банку назвав чотири напрями — низький капітал, низькі витрати, високу ефективність і високий рівень інтелекту — і цим розкрив логіку трансформації Поштово-ощадного банку. У напрямі «низьких витрат» — «інтенсифікація сценарного підсилення за допомогою цифрово-інтелектуальної платформи як двигуна», «проведення кампаній залучення лідів, як ціль — реєстр коштів», «накопичення низьковитратних коштів, спираючись на екосистему векселів/платіжних документів/листів», «зниження вартості ризиків, як ключовий центр — комплексний контроль ризиків».

Сукупні «головні» акціонерні банки також винесли великі моделі з лабораторій у першу лінію бізнесу. Після того, як 2023 року голова правління招商银行 Мяо Цзяньмін висунув ціль створити перший у галузі інтелектуальний банк, Чжаошанський банк почав розбудовувати застосування великих моделей. «Станом на кінець 2025 року, сумарно впроваджено 856 сценаріїв застосування великомасштабних моделей», — CIO Чжоу Тяньхун показав найновіші результати набором даних. У Чжаошанському банку роль великої моделі класифікують за кількісними стандартами на три типи: висока цінність, середня цінність і низька цінність; він також завчасно повідомив, що у 2026 році виконання робіт високої цінності буде повністю впроваджено.

Коли застосування ШІ стає стандартною опцією, «підтримка талантами» також надзвичайно важлива. CIO Народного банку Чжан Бінь визнав, що з початку 2024 року в цьому банку найм персоналу за напрямом технологій зосередився на трьох сферах — ШІ, безпека та архітектура; у 2025 році було створено нормативну систему навчання й сертифікації для інженерів з ШІ, а також визначено механізм координації між бізнес-аналітиками та архітекторами інтелектуальних рішень, що підтримує перехід від «інтеграції в показники» до «спільного створення показників».

Коли банківські CIO масово виходили на брифінги з оголошенням результатів, вони передавали ринку капіталу три чіткі сигнали. На думку віцепрезидента Китайського корпоративного альянсу з питань капіталу Бай Веньсі, технологічні інвестиції з «витратної статті» підвищуються до «двигуна зростання». У минулих банківських фінансових звітах технологічні витрати часто відносили до витрат; поява CIO на сцені означає, що банк хоче, щоб інвестори переосмислили вкладення: ШІ, обчислювальні потужності та дані — це не витратні вкладення, а стратегічні активи, здатні «створювати кредитні активи» та стимулювати конверсію бізнесу в дохід. Цифрова трансформація входить у «глибоководну зону». Той факт, що CIO разом із головою правління та керівником банку виходять на одну сцену, свідчить: технологічна стратегія вже стала проєктом «першої особи», передаючи ринку рішучість і здатність банків просувати повну цифрово-інтелектуальну трансформацію. Банки вибудовують «технологічну розповідь» як диференційну конкурентоспроможність: кожен банк через голос CIO малює інвесторам унікальну технологічну картину, спираючись на технологічні можливості як нову точку опори для премії в оцінці.

Внутрішні підвищення та зростання «публічного відбору» для міжгалузевого залучення

З колективних виступів банківських CIO видно, що вони більше не є лише керівниками з управління технічною експлуатацією; вони стають тими, хто формує технологічну стратегію, стимулює інтеграцію бізнесу та шукає способи розкрити цінність даних.

Будучи найвищою відповідальною особою у сфері банківських інформаційних технологій, CIO має ключовий обов’язок: очолити створення ефективної, безпечної та такої, що може постійно вдосконалюватися, інформаційно-технологічної системи, повністю беручи на себе основні функції банківських інформаційних технологій — планування, будівництво, експлуатацію та обслуговування, безпеку тощо.

Група CIO у державних великих банках, як правило, має солідний галузевий стаж і багатий досвід внутрішнього управління, і більшість із них — ключові кадри, які довго працювали в банку та поступово виросли всередині компанії. Наприклад, Цянь Бін раніше був вихідцем із «клану ICBC»: він обіймав посади генерального директора департаменту інформаційних технологій Шанхайського відділення промислового та комерційного банку, заступника генерального директора департаменту інформаційних технологій центрального офісу, заступника генерального директора департаменту приватного банкінгу тощо; згодом він став заступником голови правління та CIO Банку комунікацій.

Ню Сіньчжуан працював у Народному банку: генеральним директором департаменту розробки технологій, генеральним директором департаменту інформаційних технологій, генеральним директором технологічної компанії Народного банку; у 2020 році приєднався до Поштово-ощадного банку, ставши генеральним директором департаменту інновацій у фінансових технологіях. Ці CIO державних великих банків роками глибоко розвивалися в банківській системі: вони добре розуміють логіку роботи різних банківських напрямів і особливості потреб клієнтів, а також мають глибоке усвідомлення етапів розвитку банківських інформаційних технологій та наявної бази.

Втім, створення посади CIO — це не лише привілей біржових банків або великих і середніх банків. Порівняно з державними великими банками, для CIO у малих і середніх банках відбір та модель роботи є більш гнучкими й різноманітними: є як внутрішні підвищення, так і публічний «sea selection» (відбір), а також залучення талантів з інших організацій. Наприклад, новий CIO Пекінського сільського комерційного банку І Юнфен: до цього він тривалий час працював за напрямом технологій у Хуася-банку; раніше обіймав посади заступника генерального директора департаменту інформаційних технологій та директора центру сервісів великих даних Хуася-банку.

Також банки на кшталт Шанрао-банку раніше проводили публічний «відбір» на посаду CIO центрального офісу, висуваючи до кандидатів чіткі вимоги, зокрема: наявність понад шести років досвіду роботи в сфері інформаційних технологій; потреба мати глибоке розуміння та досвід успішного впровадження таких технологій, як великі дані, хмарні обчислення, штучний інтелект і блокчейн; а також передбачення щодо нових інформаційних технологій і практична здатність просувати впровадження цифрово-трансформаційної стратегії.

Згідно з неповною інформацією Beijing Business Daily, станом на 2025 рік, приблизно 30 банків, включно з Банком Жицзоу, Банком Шанрао, Банком Ланчжоу, Асоціацією сільських кредитних кооперативів провінції Хебей, Банком Гуансі Бейбу-Вань, Міжнародним банком Сямень, Банком Лунцзян, Банком Ляошень, та ін. — отримали затвердження професійної кваліфікації для призначення CIO.

Як і зазначав Бай Веньсі, у державних великих банках «внутрішній відбір/підвищення» демонструє пріоритетне врахування «того, хто розуміє банк». «Стара гвардія» за технологічним напрямом глибоко знає логіку банківського бізнесу та регуляторне середовище, що дозволяє уникнути ситуації «двох площин» — коли технології і бізнес існують окремо. А малі та середні банки через внутрішні підвищення, зовнішнє залучення й публічний відбір можуть краще усунути структурні недоліки в резерві кадрів. Однак потрібно звернути увагу на повноваження CIO у стратегічних рішеннях; водночас технологічні інвестиційні цикли довгі, а ефект проявляється повільно — і це створює природну напругу з короткостроковими показниками ефективності, за якими банку ставлять оцінку.

Як зробити так, щоб CIO справді мав відповідальність, повноваження та міг діяти

У майбутній конкуренції банків вона вже давно не обмежується боротьбою за масштаб, кількість відділень і традиційний бізнес, а є конкуренцією за здатність реалізовувати технологічні стратегії. З даних, оприлюднених у 2025 році, видно: технологічні інвестиції Промислово-комерційного банку, Банку будівництва та Банку Китаю перевищили 25B юанів. Банки зі змішаним капіталом також рухаються поруч із ними: технологічні інвестиції Чжаошанського банку становлять 12 901 млн юанів; технологічні інвестиції Банку Чанчжань-банк (Everbright) — близько 5% від виручки від операційної діяльності; технологічні інвестиції Хуася-банку та Банку Сінсін (CIB) — відповідно 4,29% і 3,58% від обсягу надходжень. На нещодавньому брифінгу з оголошенням результатів голова правління Пудунського банку Чжан Вейчжун також розкрив, що за минулі три роки сумарні технологічні інвестиції цього банку склали 12.9B юанів, а чисельність технічних працівників по всьому банку стабільно тримається на рівні близько 6000 осіб.

У міру поглиблення банківської технологічної трансформації — від оновлення базової архітектури, оптимізації управління даними, до побудови інтелектуального контролю ризиків, інновацій у продуктових сценаріях і надання підтримки операціям за допомогою ШІ — кожен етап потребує ефективної технологічної координації та виконання на місцях. У цьому процесі рівень якості рішень CIO, здатність розподіляти ресурси та ефективність виконання напряму визначатимуть довгострокову конкурентоспроможність банку.

Як змусити CIO справді реалізувати принцип «мати відповідальність, мати повноваження та мати змогу діяти»? На думку аналітиків, з одного боку, потрібно чітко визначити межі відповідальності та повноважень CIO в межах загально-банківської стратегії; з іншого — потрібно створити систему оцінювання та мотивації, що відповідає цьому.

Головний економіст Цзяньлянь (招联) Дун Сімяо зазначив, що для різних типів банків, особливо для малих і середніх, щоб ефективно використати роль CIO, потрібні додаткові заходи. Чітко визначити повноваження та відповідальність — та делегувати на високому рівні. Комерційним банкам не лише потрібно створити посаду CIO, а й надати CIO відповідальність, повноваження та можливість діяти. CIO має бути членом команди керівництва банку; його/її можна призначити за посадою заступника голови правління; CIO має входити до ради директорів і глибоко брати участь у стратегічних рішеннях, а не бути лише керівником технічного підрозділу. Паралельно — поєднати внутрішній розвиток і зовнішнє залучення талантів. CIO не може бути «одним-єдиним воїном»; слід дотримуватися поєднання «внутрішнього вирощування» та «зовнішнього залучення знань» для посилення команди фінансових технологій. З одного боку — заохочувати технічних керівників переходити на ротацію в першу лінію бізнесу, а бізнес-стратегів вчити технологічному мисленню, розвиваючи мультидисциплінарні таланти; з іншого — через «публічний відбір» та подібні механізми ззовні залучати й оптимізувати кадровий склад.

Бай Веньсі радить, що в організаційній структурі доцільно створити «Комітет із технологічної стратегії» під безпосереднім керівництвом голови правління, а CIO як виконавчий директор повинен мати право вето. Вивести технологічні бюджети з традиційних фінансових ліній, створити незалежний «стратегічний технологічний фонд», а CIO має головувати у визначенні куди спрямовуються кошти, щоб уникнути тиску короткострокових показників на довгострокові технологічні інвестиції. За механізмом оцінювання впровадити «дворейкову» систему: оцінювати CIO не лише за ефективністю технічної доставки, а й за результативністю того, як технології підсилюють бізнес; як ключовий KPI запровадити «коефіцієнт інвестиції в технології — віддача», щоб CIO ніс відповідальність за комерційний результат від технологічних інвестицій.

Щодо кадрового механізму Бай Веньсі додатково зазначив, що слід зняти обмеження традиційної банківської системи винагороди для технологічних талантів, надавши CIO певну частку автономії щодо зарплат; це потрібне для залучення провідних алгоритмічних інженерів і архітекторів. Одночасно створити систему «двосторонньої ротації» між технологічними та бізнес-підрозділами, щоб виростити когорту мультикомпетентних талантів, які однаково розуміють і технології, і бізнес; таким чином, у корені вирішити кадрову «вузьку ланку» для інтеграції технологій і бізнесу.

Beijing Business Daily: Сун Їцун

(Редактор: Цянь Сяоруй)

Ключові слова: