Трудний шлях трансформації (частина 2): скільки перешкод потрібно подолати, щоб «наступати на покупця»?

Стенограма журналіста «中经记者» Ло Цзі з Пекіна та Шанхая

Це зображення належить до генерованого ШІ

Із глибокими змінами в індустрії управління статками перехід інституційних інвестиційних радників (institutional investment advisors) від традиційної моделі продавця до моделі покупця-радника (buy-side advisory) уже став загальним консенсусом галузі та неминучою тенденцією.

Ця глибока трансформація, що стосується перебудови екосистеми галузі, коригування структури інтересів і оновлення сервісної моделі, з одного боку стикається з реальними вузькими місцями, такими як конфлікти в моделях прибутку, відставання механізмів оцінювання та нестача професійних компетенцій; з іншого — у практиках компаній-першопрохідців галузь також породила низку досвідчених підходів, які можна копіювати та масштабувати.

Під час інтерв’ю та досліджень «Китайської ділової газети» з понад десятьма інституціями та експертами й науковцями показало, що нині багато провідних інституцій уже здійснили прорив у трансформації завдяки багатоканальним шляхам, таким як інновації в організації, реформи інституцій, технологічне підкріплення та супровід клієнтів. А інституції, які ще не трансформувалися, хоча й мають занепокоєння через дисбаланс між витратами на трансформацію та короткостроковою вигодою, однак на тлі хвилі трансформації галузі також можуть «малими кроками швидко просуватися» та стабільно просувати трансформацію, забезпечуючи стабільний розвиток бізнесу.

Створення внутрішніх «зон» і «полігону»

У глибоководній зоні трансформації до моделі покупця-радника частина компаній-першопрохідців вийшла за межі традиційного мислення, проклавши новий шлях трансформації завдяки інституційним інноваціям, перебудові організаційної структури та розвитку компетенцій.

«‘Реформа приросту’ — важливий шлях для інституційної трансформації в напрямку покупця-радника». Засновник, голова правління та CEO Шанхай Цзихуї Текнолоджі (Shanghai Qihui Technology) Сюй Хайнін пропонує: потрібно, як і під час реформ та відкритості в Китаї, створити у межах організації незалежні команди, незалежні підрозділи та незалежну систему оцінювання, сформувати зразок трансформації та після підсумування досвіду поширити його по всій країні.

«Деякі інституції, створюючи окремий незалежний департамент покупця-радника, відокремлюють його від традиційного брокерського бізнесу продавця та уникають впливу тиску на досягнення результатів з боку продавця на бізнес покупця, надаючи бізнесу покупця певний час для “вирощування” результатів. При цьому не встановлюються короткострокові показники прибутковості». Сюй Хайнін, спираючись на власний практичний досвід, зазначає, що на рівні штаб-квартири штаб-квартира вибудовує єдину систему інвестиційних досліджень і портфельного управління (投研), систему розподілу активів (asset allocation), а також систему відбору продуктів, щоб забезпечити консультантів на передовій стандартизованими шаблонами портфелів, інвесторськими/інвестиційно-аналітичними звітами та інструментами сервісу клієнтам. Це зменшує складність роботи радника, дає змогу раднику зосередитися на комунікації з клієнтом і супроводі з інвестосвіти, швидко реалізувати впровадження сервісу покупця-радника на практиці та збалансувати короткострокову ефективність сервісу з довгостроковим розвитком компетенцій.

Щодо підготовки кадрів Сюй Хайнін вважає, що інституції, створюючи ієрархічну систему багаторівневого розвитку для покупця-радника, можуть швидко підвищувати рівень практичних навичок. Для радників слід вибудувати чіткий шлях професійного розвитку покупця-радника — від «початкового радника» до «провідного/старшого радника», а далі до «головного радника», — таким чином зламавши традиційну «потолочну» модель професійного розвитку радника, який «харчується дохідністю від продажів». Тоді радник розглядатиме сервіс покупця як напрям довгострокового професійного розвитку.

Крім того, Сюй Хайнін підкреслює, що створення сервісу супроводу клієнта також є вкрай важливим: «через онлайн-курси з інвестосвіти, офлайн-інвестсалони, статті, короткі відео, стріми тощо у форматі “запитань без відмови” клієнти розуміють цінність довгострокового інвестування, зменшується кількість нераціональних операцій, ефективно подовжується тривалість утримання активів клієнтами. Рівень збереження клієнтів та повторних інвестицій значно зростає, проявляється тенденція до інвестування всупереч ринку, досягаючи показників, коли прибуток клієнтів вищий за прибуток портфеля».

«Реформа приросту» вже є консенсусом інституцій, і в практичних пошуках у кожної є власні напрацювання.

«Як інституція, що почала трансформацію управління статками доволі рано, практичний шлях CITIC Securities полягає в тому, щоб на базі закріплення ключової цінності бізнесу продавця стабільно просувати розвиток моделі покупця-радника та реалізувати взаємовигідну синергію між обома частинами». Про це заявив відповідальний представник CITIC Securities.

Зі слів представника, з точки зору інституційного забезпечення CITIC Securities використовує «механізм подвійного відокремлення + координацію двох треків», залишаючи достатньо місця для розвитку бізнесу покупця-радника, дотримується довгострокової орієнтації та уникає «збивання» трансформації з курсу. З точки зору сервісного оновлення завдяки системі «1+1+N» і команді експертів чисельністю понад 100 осіб модель професійних сервісів для B2B застосовується до сценаріїв B2C, здійснюючи перехід від «сервісу одного продукту» до «комплексного командного сервісу з розподілу/комплектації». З точки зору практичного розгортання компетенцій — створення «індустріалізованої моделі покупця-радника + рішення в повному спектрі», де стандартизація компонентів активів і індивідуалізовані підбори в стилі LEGO забезпечують якість і ефективність: на стандартизованій основі реалізується персоналізоване компонування активів, поєднуючи ефективність із адаптивністю. З точки зору принципів — повернення до першооснов управління статками, пріоритетність потреб клієнтів, дотримання довгострокової орієнтації, тверда віра в те, що накопичення репутації є основою для масштабного розширення, і закріплення бізнесу покупця-радника в створенні цінності для клієнтів.

CICC Wealth натомість концентрує ключ до розв’язання «вузького місця» трансформації на побудові організаційної архітектури, створенні механізмів оцінювання та зниженні порогу розуміння.

Відповідальний представник CICC Wealth розповів, що з точки зору організаційної структури у штаб-квартирі CICC Wealth створено Головний центр продуктів і рішень (IPS), сформовано «дослідження — інвестування — просування» як єдину екосистему на рівні штаб-квартири. Паралельно за участі команди фінансових технологій організація відповідає за цифрову розробку систем у межах циклу «до інвестування — під час інвестування — після інвестування», щоб підтримати підвищення ефективності й якості бізнесу. У процесі розвитку бізнесу: бізнес покупця-радника також ініціюється з боку штаб-квартири, а разом із кожною філією організація співпрацює з клієнтами, щоб надавати індивідуалізовані рішення.

«Щодо механізмів оцінювання, CICC Wealth більше приділяє увагу таким показникам, як масштаб клієнтських активів, що зберігаються (存续资产) , а також довгостроковим результатам клієнтських активів. Через створення системи оцінювання й заохочень, прив’язаних до довгострокових інтересів клієнтів, а не до короткострокової торговельної поведінки, радники менше будуть “перекручувати” активи клієнтів». Так заявив цей представник.

Стосовно порогу розуміння представник підкреслив, що інституції покупця-радника мають проєктувати інвестиційні продукти зі структурою простою та легкими для розуміння, уникати складних положень, форм бізнесу й процедур операцій, щоб малий і середній інвестор міг чітко розуміти профіль ризику та доходності продуктів і мати можливість зручно здійснювати операції, знижуючи витрати на участь інвестора та витрати часу.

Спираючись на багаторічний практичний досвід, ринкові результати та глибокі спостереження, голова правління YНмі Fund Сяо Вень вважає, що потрібно закріпити трансформацію в різні періоди за допомогою «перешкод» і «точок прориву» та здійснити інституційний прорив; вона також детально виклала чотири напрямки трансформаційного шляху.

По-перше, ключовим «болем» на старті трансформації покупця-радника є конфлікт між коротко- та довгостроковими інтересами; вирішення цього болю полягає у створенні внутрішнього «полігону» та перебудові системи KPI.

«Модель внутрішнього “полігону”, тобто запозичення шляху Charles Schwab: великі інституції відкривають у себе всередині бізнес покупця-радника як “полігон”, забезпечують незалежну підтримку ресурсами й періоди оцінювання, щоб він міг спробувати наперед, не маючи обтяження традиційних оцінок бізнесу». Сяо Вень далі пояснила: «перебудова системи KPI» — це те, що частина інституцій починає додавати цілі з “довшим горизонтом”, як-от стабільність результативності інвестиційних портфелів, частота повторних інвестицій клієнтів і середня тривалість утримання, а не лише одна ціль — обсяг продажів (AUM). На рівні регуляторів також просувається створення галузевої системи оцінювання, що фокусується на таких ключових показниках, як інвестиційні доходи фондів і частка прибуткових клієнтів, а також посилюється обмежувальна роль бенчмарків результативності.

По-друге, трансформація команд — найбільша внутрішня інерція, особливо в брокерських компаніях та інших традиційних інституціях. Щоб розв’язати цю проблему, потрібно перебудувати команди: від продажних команд до команд покупця.

«Передові практики доводять, що покупця-радника потребують ефективної синергії талантів з різних сфер — технологій, великих даних, операцій, контент-виробництва тощо, а не традиційної роботи “в одиночку”». Так заявила Сяо Вень.

По-третє, за вищезазначеної логіки критично важливою є побудова цифрової бази.

«Деякі інституції-першопрохідці вже створили незалежні системи “середнього рівня” (middle office) для покупця-радника. Вони платформізують і модулюють основні компетенції, як-от конфігурацію класів активів, генерацію стратегій портфелів, динамічний моніторинг ризиків, аналіз атрибуції результатів — так, щоб інвестиційно-дослідницькі компетенції можна було копіювати, стратегії — уніфікувати, а ризик-контроль — “проникати крізь”. Сяо Вень додала: «Спираючись на цифрову базу, можна онлайн- й стандартизувати весь процес: створення профілю клієнта, оцінку ризиків, підбір портфеля, нагадування про ребалансування, інвестиційний супровід. Перетворюючи складну логіку розподілу активів на прості та зручні інструменти на фронтенді, це суттєво підвищує ефективність роботи радників на передовій та забезпечує стабільність і послідовність якості сервісу, закладаючи міцну основу для масштабування бізнесу та індустріального провадження практик у галузі».

Нарешті, за поглядом Сяо Вень, бізнес радника за своєю суттю є управлінням довірою, тому потрібно починати з довгострокової перспективи — «проповідувати» цінність. У циклах до інвестування, під час інвестування та після інвестування шляхом постійної взаємодії слід втручатися в нераціональну поведінку. Паралельно, через цифровізацію й інтелектуальні інструменти — наприклад, використовуючи «AI малий помічник» на кшталт AI-помічника “AI小顾” від YНмі 且慢, а також технології семантичного розуміння, підвищувати ефективність взаємодії людина—машина, реалізуючи персоналізований супровід у форматі “тисяча людей — тисяча моментів — тисяча облич”. Це перетворює експертні компетенції на можливість масштабного сервісу.

Щодо типових прогресів і результатів трансформації інституціями галузі, професор Пекінського університету Боя (博雅特聘) Тянь Сюань вважає, що нині ті buy-side інституції, які йдуть попереду, уже через системні реформи шукають баланс між тиском короткострокових результатів і довгостроковими цілями. Для команд традиційного бізнесу зберігають певну частку ваги оцінювання короткострокових надходжень, тоді як для команд трансформаційного бізнесу встановлюють показники довгострокової цінності для клієнта. Деякі інституції також застосовують відкладену виплату заохочень, наприклад, виплату комісій/відсотку (提成) протягом 3~5 років із прив’язкою до прибутків і збитків клієнта.

Професор Пекінського університету Боя (博雅特聘) Лю Юйчжень, зі свого боку, узагальнила чотири основні поступові трансформаційні траєкторії buy-side інституцій та їхні функції з точки зору темпу трансформації.

Першою є стратегія трансформації «поетапно», через пілотні проєкти зниження ризиків реформ.

«Деякі інституції застосовують підхід “поетапно”, поступово просуваючи трансформацію, щоб уникнути “болю” від реформування всієї системи одразу. Наприклад, співпраця з третьою стороною TAMP-платформою: у частині відділень першими впроваджують модель покупця-радника. Після того як пілот успішний — поширюють на інші підрозділи». Так зазначила Лю Юйчжень.

Друга — механізм оцінювання «дво-трековості» (双轨制). Лю Юйчжень вказала, що інституції поступово коригують механізми оцінювання, знижуючи вагу короткострокових показників продажів, і водночас збільшуючи частку довгострокових показників, таких як рівень збереження клієнтських рахунків, прибутковість/враження від прибутковості та задоволеність сервісом. Деякі інституції навіть тестують прив’язку доходу радників до довгострокового зростання активів клієнтів, поступово змінюючи поведінку радників через заохочення на різних етапах. У підсумку зберігаються стимули для продажів у короткому горизонті, а також створюється буфер для трансформації команди.

Третє — посилення навчання клієнтів і формулювання ціннісної пропозиції. За словами Лю Юйчжень, завдяки постійному навчанню інвесторів інституції допомагають інвесторам зрозуміти важливість розподілу активів і цінність довгострокового інвестування, а також переводять складні інвестиційні концепції в зрозумілу лексику — наприклад, через рамку “довгі гроші, стабільні гроші, активні гроші”, яка допомагає клієнтам зрозуміти призначення різних коштів і стратегії розміщення. Крім того, надання досвіду з низьким порогом для клієнтів — як-от звільнення від початкових комісій для радника — є ефективним способом допомогти клієнтам поступово прийняти модель покупця-радника.

Четверте — поєднання внутрішнього розвитку компетенцій і зовнішньої співпраці, щоб швидко заповнити прогалини в компетенціях. Лю Юйчжень повідомила, що нині деякі інституції підвищують професійні компетенції радників через поєднання внутрішніх тренінгів і зовнішньої співпраці.

За тиску витрат, можливо, можна «малими кроками швидко просуватися»

Хоча маршрут трансформації стає дедалі яснішим, нині все ще є деякі інституції, які або не розпочали, або не просувають глибоко трансформацію в напрямку покупця-радника. Основна причина — занепокоєння щодо витрат і вигод трансформації; це занепокоєння особливо помітне в малих і середніх інституціях.

Відповідальний представник CITIC Securities прямо заявив, що нині частина інституцій, які ще не трансформувалися, мають три основні сумніви, і всі вони крутяться навколо балансу інвестицій у трансформацію та короткострокової вигоди.

«По-перше, на початковому етапі потрібні значні інвестиції в систему продуктів, технологічні платформи та професійних талановитих людей; короткостроково складно побачити відчутні результати, це перевіряє стратегічний вибір і стійкість. По-друге, модель доходів у бізнесі покупця-радника має переважно довгостроковий характер, її потрібно поступово впроваджувати на базі закріплення наявної бізнес-основи. По-третє, ресурсні обмеження ускладнюють швидке створення комплексної системи сервісу покупця-радника». Так він розібрав причини.

Сяо Вень, зі свого боку, систематизувала три основні витрати для трансформації інституцій: витрати на кадри, витрати на створення системи та відкладеність доходів (до інвестицій “високі витрати”, після — “низька віддача”; або вкладення “попереду”, а віддача — “пізніше”).

«Покупець-радник вимагає, щоб працівники мали комплексні компетенції: розподіл активів, комунікацію з клієнтом, поведінкове спрямування тощо; навчання або найм таких професійних кадрів обходиться дорого. Інституції мають інвестувати значні ресурси в тренінги, і короткостроково складно перекрити витрати за рахунок бізнес-доходів». Так Сяо Вень пояснила.

А в частині витрат на побудову системи модель покупця-радника залежить від інтелектуалізованих платформ інвестиційних досліджень і портфельного управління, систем керування клієнтами та іншої технологічної підтримки; створення або закупівля таких систем потребує значних коштів. Сяо Вень вважає, що для малих і середніх інституцій технологічні інвестиції можуть стати тягарем, а також потрібні постійні витрати на підтримку, обслуговування та оновлення.

Інституціям доводиться ще й терпіти тиск від відкладеності доходів. «Дохід покупця-радника прив’язаний до масштабу клієнтських активів (AUM). Потрібно накопичити певний масштаб активів клієнтів, щоб отримувати стабільний прибуток. На старті трансформації можна зіткнутися з повільним зростанням доходу чи навіть збитками, що контрастує з швидкими доходами традиційної моделі продавця». Сяо Вень додала.

Тянь Сюань також вважає, що «у більшості інституцій, які не здійснюють трансформаційних дій, є занепокоєння, що витрати на трансформацію перевищують вигоди».

«Особливо, якщо врахувати явні витрати, пов’язані з початковими інвестиціями в людей, модернізацією систем і комплаєнс-перебудовою, а також приховані витрати — довгий цикл міграції клієнтів і складність квантифікації цінності сервісу. Модель сервісних платежів потребує накопичення клієнтів до певного масштабу, щоб вийти на точку беззбитковості, а ринкова волатильність може тиснути на короткострокові доходи і здатна похитнути рішучість щодо трансформації». Так сказав Тянь Сюань.

З позиції тренду зниження комісійних ставок/витрат у галузі економічний та бізнес-менеджмент факультет Пекінського педагогічного університету (北京师范大学经济与工商管理学院) заступник декана Ху Цунхуй проаналізував реальну неминучість трансформації.

«На фоні того, що реформи щодо зниження комісійних витрат у сфері управління активами тривають, прибутковий простір, який традиційно залежав від продажів продуктів і поділу комісій за управління, було помітно звужено. Об’єктивно це послаблює привабливість моделі “продавати продукти”». Ху Цунхуй зазначив, що це дає реальне «вікно можливостей» для розвитку покупця-радника. Хоча короткостроково існують занепокоєння через тиск на доходи та збільшення витрат на системи, але за умови того, що тренд на зниження витрат незворотний, попереднє позиціонування під покупця-радника та отримання довгострокового «осідання» активів завдяки високоякісному сервісу, навпаки, може стати більш сталим шляхом зростання.

«Занепокоєння можна зрозуміти, але воно є короткозорим. За неминучими тенденціями, які запускають регулятори та підвищенням запитів клієнтів, трансформація — це “інвестиція в виживання” на майбутнє, а не опційна витрата». Так підкреслив голова дослідницького інституту фінансового розвитку при Тяньцзінському університеті (南开大学金融发展研究院) Тянь Ліхуей.

Відповідальний представник CITIC Securities також підкреслив, що з погляду трендів розвитку галузі покупець-радник є важливим напрямом для індустрії управління статками й формує взаємодоповнюючу структуру з бізнесом продавця. Інституції мають, закріплюючи власні переваги в бізнесі, фокусуватися на сегментах клієнтів і створювати спеціалізовані рішення для покупця-радника.

«Суть створення такого рішення полягає в тому, щоб схопити головне: покупець-радник надає клієнтам “рішення з відповідним профілем ризику та доходності”. Потрібно малими кроками йти вперед, стабільно просуваючи трансформацію та забезпечуючи стабільний розвиток бізнесу». Додав відповідальний представник CITIC Securities.

Малі та середні інституції можуть обрати легковаговий, диференційований шлях трансформації

Трансформації вже не уникнути.

Порівняно з приростовою трансформацією великих провідних інституцій, які можуть повноцінно просуватися завдяки ресурсам, кадрам і технологічним перевагам, малі й середні інституції зазвичай обмежені реальними проблемами масштабів, витрат і можливостей. Тож чим їхній шлях трансформації відрізнятиметься?

Кілька опитаних професіоналів галузі вважають, що малим і середнім інституціям особливо потрібно сфокусуватися на легковаговості, диференціації та координації/синергії.

Щодо шляхів трансформації для малих і середніх інституцій Сюй Хайнін запропонував чотири рекомендації для прориву через «маленьке й гарне, маленьке й спеціалізоване».

«По-перше, розмістити бізнес покупця-радника як приростовий бізнес у сегменті управління статками та як другу криву зростання, забезпечивши синергічний розвиток із бізнесом продавця. Через приросткові доходи компенсувати витрати трансформації та зменшити короткостроковий тиск». Так заявив Сюй Хайнін.

Друге — використати власні сильні сторони та фокусуватися на розвитку ключових компетенцій радника. Сюй Хайнін пропонує, щоб малі й середні інституції, спираючись на свої клієнтські сегменти та сильні сторони радників, цілеспрямовано проводили навчання компетенціям: розподіл активів, супровід клієнтів, комунікація з інвестосвітою тощо — аби підлаштуватися під потреби сервісу в сценаріях покупця-радника.

Третє — малі й середні інституції можуть, навколо бізнесу покупця-радника, побудувати адаптовану легковагову організаційну структуру, чітко визначити обов’язки посад і забезпечити систематизовану діяльність бізнесу покупця-радника.

Четверте — малі й середні інституції можуть активно співпрацювати з якісними платформами з боку активів, клієнтськими платформами та професійними командами радників, аби забезпечити взаємодоповнення ресурсів і спільне використання компетенцій, створити бізнес-екосистему та побудувати траєкторію розвитку «маленьке й гарне, маленьке й спеціалізоване».

Насправді вже існують сторонні платформи, які надають малим інституціям рішення для трансформації з низькими витратами та високою ефективністю.

«Щодо того, як знизити витрати на створення системи, ми вважаємо, що ключ до прориву — це перетворити ключові компетенції middle office через фінансові технології на продукт і модульний вивід, щоб середні інституції могли за розумною ціною швидко зібрати “легковаговий, але високоефективний” центр підсилення». Так Сяо Вень пояснила: платформа YНмі TAMP надає набір “підключай і працюй” цифрових рішень для middle office.

Платформа YНмі TAMP покриває три аспекти: «зовнішній мозок» для досліджень стратегій і розподілу активів, інтелектуалізовану робочу панель для радників та «ресурсну базу» контенту й супроводу.

По-перше, YНмі вже відшліфувала власні зрілі серії стратегій цільового ризику “Mingming” (启明) — від cash management до глобальних конфігурацій, загалом вісім рівнів — а також відповідні фреймворки досліджень для класів активів; усе це виводиться через механізм партнерства зі стратегіями. Це еквівалентно тому, що брокерські компанії швидко отримують “стандардну фабрику стратегій”, пройдену перевірку ринком, і можуть швидко вибудувати систему портфелів і стелаж продуктів із розподілу, з ієрархією, не створюючи з нуля масштабну команду інвестиційних досліджень.

По-друге, платформа YНмі TAMP надає інтегровані інструменти діагностики рахунку та інвестиційного планування, які вбудовують професійні алгоритми (наприклад, KYC/KYP-моделі, розроблені у співпраці з Morningstar). Цей інструмент автоматизує та стандартизує складні процеси, зокрема аналіз активів, формування портфеля, розкриття ризиків, генерацію рекомендаційних листів тощо, суттєво підвищуючи ефективність сервісу радника та професійність. Для штаб-квартири це також є “важелем керування” — уніфікувати процес сервісу, моніторити якість сервісу, накопичувати дані про клієнтські активи, забезпечуючи пакетизоване підсилення та управлінський ефект.

По-третє, платформа YНмі TAMP також надає систематизовані контентні матеріали — від інтерпретації ринку та стратегічних звітів до інвесторської освіти. Це допомагає партнерам вибудувати сталі та професійні можливості комунікації з клієнтами, знімає тиск із філійних радників щодо створення контенту та його якості.

«Ми вважаємо, що ядро цієї моделі — “можливість як сервіс” (capability as a service). Інституціям не потрібно нести високі постійні витрати на власну команду. Натомість, залежно від потреб розвитку бізнесу, вони гнучко підключають потрібні модулі middle office. Використовуючи змінні витрати, вони отримують професійну підтримку на рівні, близькому до провідних інституцій. За поточного операційного тиску це допомагає знайти здійсненний шлях для підсилення». Так підсумувала Сяо Вень.

Також експерти бачать важливу цінність зовнішньої співпраці для малих і середніх інституцій.

Лю Юйчжень зазначила, що нині вже є інституції, які співпрацюють із третіми сторонами, що володіють можливостями TAMP-платформ, щоб інтегрувати стандартизовані інвестиційно-дослідницькі фреймворки, стратегічні портфельні комбінації та інструменти сервісу радника; паралельно вони здійснюють практичний супровід «поруч із командою» (陪跑) і тренінги, поступово підвищуючи сервісні можливості команди радників.

Очевидно, на новому етапі розвитку галузі трансформація покупця-радника вже не є “питанням вибору”, а є питанням виживання галузі та обов’язковим курсом на майбутнє. У цій трансформації немає стандартної відповіді й немає «ярлика» за один день. Великі інституції можуть скористатися ресурсами для повного розгортання, тоді як малі інституції можуть рухатися легковаговим, диференційованим та екосистемним шляхом. Ключ — зберегти первісні наміри: ставити інтереси клієнтів на перше місце, дотримуватися довгострокової орієнтації та забезпечувати професійне підсилення; розв’язати конфлікт коротко- й довгострокових інтересів і балансувати витрати трансформації з вигодами.

Опитані респонденти загалом вважають, що зі збереженням поступу: регуляторного спрямування, технологічного підсилення, зрілості клієнтів та практичної діяльності інституцій — шлях, на який інституційні радники рухаються до моделі покупця-радника, остаточно стане дедалі ширшим. Нова екосистема управління статками, центрована на клієнті, із професійною основою та довгостроковою цінністю як метою, прискорено формується.