«Триразовий чемпіон» стикається з новою ситуацією: нові гравці входять у боротьбу за провінційні змагання

Запитуйте ШІ · Як АТ «Агропромбанк» (Агробанк) може досягати високого зростання та низьких ризиків у регіональному бізнесі на рівні округів?

Після того як усі шість державних банків оприлюднили річні звіти за 2025 рік, стала очевидною сила змагання за всі ключові показники. У середовищі, де відбувається звуження чистої процентної маржі, усі шість банків втримали базову планку «подвійного зростання» доходів і чистого прибутку, а п’ять з них досягли «п’ятирічного поспіль» зниження частки непрацюючих кредитів.

Агропромбанк (далі — «Агробанк») демонструє особливо виразну позицію експансії в протицековий період: починаючи з 2022 року, темп приросту сукупних активів у річному вимірі вперше вивів банк на перше місце серед шести державних банків; станом на третій квартал 2023 року його масштаб активів обігнав Банк будівництва (далі — «Будбанк») і вийшов на друге місце в галузі; а станом на кінець 2025 року «обсяг» Агробанку перевищив Будбанк більш ніж на 3 трлн юанів — приблизно якби між ними був один з найбільших гравців, «Чжэцзянський комерційний банк».

Чи зростає прибутковість Агробанку синхронно з «розширенням масштабів»? У 2025 році темп зростання чистого прибутку Агробанку вже забезпечив «триразове поспіль» лідерство, але сума чистого прибутку все ще відстає від «віце-лідера» Будбанку на 30k юанів. Будбанк і далі утримує другу позицію в галузі, маючи понад 47.9B юанів чистого прибутку, разом із «Всесвітнім банком» — Промислово-торговельним банком Китаю (далі — «Індустріально-торговельний банк», або «ICBC») — це єдині два учасники «клубу» з 330B юанів.

Активи Агробанку і чистий прибуток у період «зворотного вітру» швидко зростають — в чому причина? Коли інші банки переважно переносять фокус на повітовий (county-level) фінансовий бізнес як на нове «поле бою», Агробанк «розпочав раніше» і «працює глибше»: повітовий бізнес став його головною домівкою. Раніше фінанси на рівні округів були синонімом високого ризику — чи витримає якість активів Агробанку перевірку? На сьогодні частка непрацюючих кредитів Агробанку досягла «п’ятирічного поспіль» зниження.

Але на офіційних заходах з публікацією результатів за 2025 рік, які кожен із шести державних банків проводив окремо, інші — включно з ICBC, Будбанком і, особливо, «найбільш зануреним у децентралізований рівень банком» Поштовим ощадним банком (Поштобанк) — усі заявляють, що повітовий рівень є важливим полем змагання. Переваги Агробанку на повітовому рівні вже стикаються з новою конфігурацією конкуренції.

Округовий внесок — майже шістдесят відсотків

Позиційний зсув у ранжуванні обсягів Агробанку почався у 2023 році.

Того року станом на кінець третього кварталу порядок великих чотирьох банків за масштабом загальних активів змінився з «ICBC, Будбанк, Агробанк, ЦПС (Bank of Communications?)» на «ICBC, Агробанк, Будбанк, ЦПС». Агробанк уперше обігнав Будбанк — і з того моменту закріпився на другому місці. Це майже синхронно відображалося і в темпах зростання чистого прибутку. У 2023 році темп зростання чистого прибутку Агробанку навіть уперше піднявся на перше місце серед шести державних банків, а надалі забезпечив «триразове поспіль» лідерство. Голова правління (президент) Агробанку Ван Чжихен на прес-конференції з оголошення результатів, що відбулася 31 березня 2026 року, дуже пишався цим: «Темп зростання чистого прибутку Агробанку вже шість років поспіль випереджає порівнювані банки».

Що є опорою для «трьохразового поспіль» зростання чистого прибутку Агробанку? Серед шести державних банків чиста процентна маржа Агробанку не є перевагою — вона лише трохи вища за Банку Китаю (далі — «Банк Китаю») та Банку комунікацій (далі — «Банк комунікацій»). Відповідь захована в структурі активів і зобов’язань: різниця за процентними ставками за операціями «депозити-позики» на повітовому рівні сягає 2%, що значно перевищує середньорічний показник по всьому банку 1,42%.

Інакше кажучи, Агробанк у повітовому ринку веде бізнес «з низьким входом і низьким виходом» — вартість ресурсів у формуванні зобов’язань низька, а дохідність активів стабільна; хоча абсолютне значення спреду не дуже високе, саме його стійкість, безперервність і потенціал розширення масштабу в період зниження ставок парадоксально перетворюються на дефіцитну перевагу.

Дані підтверджують це: у 2025 році повітовий бізнес Агробанку забезпечив прибуток до оподаткування 300B юанів, що становить понад 58% від прибутку до оподаткування всього банку; залишки депозитів у повітовому сегменті перевищили 40% від загальних депозитів банку; а частка повітової кредитної складової у внутрішніх кредитах зросла до 41%.

З історичної траєкторії видно, що це зростання частки не стало справою кількох днів. У період 2021–2025 років темп приросту кредитів на повітовому рівні Агробанку постійно був вищим за темп приросту кредитів по всьому банку на 2–5 відсоткових пункти; внесок приросту перевищив 50%. На тлі послаблення «міського бенефіціару урбанізації» та просування політики відродження села Агробанк реалізував підвищення частки повітового бізнесу.

Втім, різниця в прибутку 8B юанів досі залишається між Будбанком і Агробанком. З огляду на те, що Будбанк активно заходить у повітовий ринок, чи зможе ця різниця й надалі скорочуватися — усе ще залежить від багатьох змінних факторів.

Великі банки виходять у повітовий бізнес

Насправді повітовий (county), фінанси для малого бізнесу (пільги/інклюзивність) та стратегія відродження села вже стали структурними цілями приросту для банківської індустрії.

У своєму матеріалі з результатами за 2025 рік Будбанк прямо зазначив «зростання депозитів і кредитів на повітовому рівні вище за середній показник у галузі». Для Будбанку, який сильний у сфері інфраструктури та корпоративного бізнесу, це є знаковим стратегічним розворотом. ICBC більш прямо у щорічному звіті також заявив, що «прискорює розширення компетенцій міського фінансового бізнесу на повітовий ринок» і формує нову цифрову модель інклюзивного фінансування, орієнтовану на повітовий рівень. Керівник Поштового ощадного банку Лу Вей у ході пресзаходу заявив відверто: понад 70% відділень розташовані в повітовій місцевості та сільських районах — це єдиний державний банк, який глибоко охоплює сільсько-повітовий ринок. (Детальніше див. «Оновлений акцент на управлінням капіталом: які шанси у “найбільш зануреного банку”?») Ця формулювання дуже схожа на те, що стосується Агробанку.

Чому різні гравці саме зараз заходять на повітовий ринок? Відповідь потрібно шукати в ширшому макроекономічному контексті.

Протягом останніх двадцяти років ринок нерухомості та вся його суміжна промислова ланцюгова система були основним напрямом банківського кредитування — і також були сферою з відносно високою дохідністю після коригування на ризик. Зараз ця логіка більше не працює. Банки стикаються з дилемою: у межах ризиків, які вони можуть прийняти, їм бракує достатньо великого обсягу якісних кредитних активів. У 2025 році частка проблемних кредитів за іпотечними та пов’язаними з нерухомістю позиками продовжувала зростати, а резервування (відрахування в резерви) продовжувало «роз’їдати» прибуток. Водночас банки, щоб контролювати ризик, активно звужували кредитні експозиції, через що розширення активів обмежувалося. За умов «одночасного тиску на кількість і ціну» банки змушені шукати нові точки зростання.

Паралельно з корекцією ринку нерухомості спостерігається структурна слабкість кредитного попиту, а традиційні високодохідні активи (наприклад, платформи міського інвестування та трасти нерухомості) демонструють зростання ризиків. У 2025 році уповільнився темп зростання середньо- та довгострокових кредитів підприємствам, а частка фінансування векселями/білетами зросла — це відображає недостатність ефективного фінансового попиту з боку реальної економіки. Для державних банків, які традиційно роблять основну ставку на міський бізнес, їхня організаційна структура, кадрове розміщення та системи управління ризиками спроєктовані навколо міських клієнтів; перехід у повітовий сегмент супроводжується більш високими витратами на трансформацію. Але якщо стратегічної перебудови не буде, тоді залишається лише «внутрішня конкуренція» на ринку запасів, що постійно стискатиме простір прибутковості.

Одночасно залишається спільною рисою для банківської галузі й безперервне зниження чистої процентної маржі. За даними останнього моніторингу регулятора, чиста процентна маржа комерційних банків досягла історично найнижчого рівня; у частини банків рівень маржі наближається до «порогової лінії» 1,20%. Серед шести державних банків, за винятком Поштового ощадного банку, який завдяки перевазі в депозитах утримує відносно вищу маржу, інші п’ять банків мають маржу нижчу за 1,30%, і всі вони демонструють її зниження у річному вимірі. Ключ управління маржею зміщується з «цінування на стороні активів» на «вартість залучення ресурсів (зобов’язань)» і «структурну оптимізацію». Це означає, що той, хто зможе залучати стабільні джерела коштів із нижчою вартістю зобов’язань, матиме більший «буферний простір» у період зниження ставок.

Саме в такому контексті цінність повітового ринку була переосмислена.

Передавання ставок у повітовому сегменті має «інерцію»: через чинники клієнтських відносин, зручності сервісу, непрозорості інформації тощо, зниження LPR (процентна ставка на ринку позик) передається із запізненням і поступово згасає; натомість у період зниження ставок це формує захист доходів. Терміни структури «короткі активи — короткі зобов’язання» у повітовому бізнесі — коли кредити здебільшого коротко- та середньострокові, а депозити — здебільшого до запитання та короткострокові — також зменшують ризикову експозицію щодо ставок і підвищують проактивність управління маржею.

Порівняно з міським бізнесом: для частини великих міст ставки за кредитами для якісних підприємств уже знизилися до менше ніж 3% або навіть наближаються до 2%; тоді як середня дохідність за кредитами у повітовому сегменті все ще тримається близько 3%. З урахуванням вартості ризику фактична дохідність може бути ще вищою. Перевага в вартості депозитів у повітовому сегменті зумовлена сильнішою схильністю населення до заощаджень і меншою чутливістю до ставок: банкам не потрібно здобувати депозити через високі процентні пропозиції — вони скоріше утримують клієнтів завдяки зручності сервісу та довірі до бренду.

З погляду політичного середовища стратегія відродження села створює інституційні «пільгові вікна» для повітового фінансування: політика Народного банку Китаю щодо фінансування сільського господарства, бюджетні компенсації відсотків, механізми компенсації ризиків тощо — усе це знижує політичні витрати повітового бізнесу. З погляду конкурентного середовища — у повітовому сегменті вразливості вже наявні в системі агробанків (сільські комерційні банки) та сільських кредитних кооперативів, які раніше становили основу ринку: їм бракує можливостей у сервісі та технологічного рівня. Це дає простір державним банкам для «занурення» вниз.

Стратегічні розвороти великих банків, зокрема Будбанку й ICBC, є результатом спільної дії зазначеного макро-фону та специфіки повітового ринку.

Заходиш рано — працюєш глибоко

Між «бачити можливості» і «схопити можливості» лежить прірва. Складність повітового фінансування — розпорошеність клієнтів, невеликі суми на одну угоду, високі витрати на сервіс; унікальні ризикові характеристики, коли ефективність стандартизованих моделей управління ризиками обмежена; сильна реляційність (відносинний чинник), коли короткострокові інвестиції не створюють «інерції» — усе це визначає, що це не «швидка торгівля», а радше «повільна майстерність».

Розміщення Агробанку в повітовому сегменті можна простежити на десять років тому.

З погляду фізичного охоплення: близько 57% відділень і персоналу Агробанку розташовані в повітовій місцевості, і він охоплює всі повіти. З погляду стратегічної витримки: у щорічних звітах 2023–2025 років Агробанк протягом трьох років поспіль визначав себе як «провідний банк, що обслуговує відродження села», і неодноразово підкреслював «постійне вдосконалення системи ведення повітового бізнесу».

З погляду розподілу ресурсів та стимулів за показниками: повітовий бізнес отримує преференційні політики — окремо виділені плани кредитування, диференційоване оцінювання капіталу, підтримка цільових витрат тощо. Ще в річному звіті 2022 року Агробанк чітко визначив повітовий сегмент як «важливу точку прикладання сил для стабільного зростання». Показники повітового бізнесу мають високу вагу в оцінюванні ефективності філій, а також прив’язані до розподілу ресурсів. Така пріоритетність відрізняється від підходів деяких банків, які розглядають повітовий рівень як «спеціалізований бізнес» або «додатковий напрям». В Агробанку повітовий бізнес — не тестове поле для маргінальних інновацій, а ключовий фронт для створення цінності.

З погляду організаційного забезпечення: при наглядовій раді створено «Комітет з розвитку повітового бізнесу та інклюзивного фінансування». Це перший серед державних банків спеціальний комітет при раді директорів, що фокусується саме на повітовому та інклюзивному фінансуванні — і тим самим підняв повітовий бізнес до найвищого рівня корпоративного управління. На рівні керівництва також окремо передбачено посаду директора з повітового бізнесу, який відповідає за координацію щоденного управління діяльністю. Таке налаштування в банківській індустрії є досить рідкісним.

У вертикальному менеджменті: від головного офісу до повітових відділень у більшості регіональних підрозділів створені спеціальні відділи або команди повітового бізнесу — формується механізм «зв’язку зверху вниз і знизу вверх»: стратегічні інновації головного офісу можуть швидко проходити пілот і тиражуватися, а практичні напрацювання на місцях також можуть повертатися назад для підвищення рівня.

Ця система повітового бізнесу, що еволюціонувала протягом багатьох років, у сферах стратегічного позиціювання, організаційної структури, розподілу ресурсів та стимулів за оцінюванням сформувала інституційні домовленості, які створюють самопідсилювальний цикл позитивного зворотного зв’язку.

Ще більш «оборонними» бар’єрами є комплексна система Агробанку на основі «інфраструктури + даних + процесів».

Двонаправлено розвиваються цифрові канали охоплення й офлайн-координація: «сільська» версія мобільного банку — активні користувачі (MAU) — зросли з 33 млн наприкінці 2023 року до 52 млн наприкінці 2025 року; за два роки приріст склав майже 58%. У 2025 році створено 1742 нові сервісні пункти для фермерів. Ці «легкі офлайн-точки» працюють у синергії з мобільним банком. Агробанк також побудував систему інтегрованої доставки онлайн і офлайн: клієнт може ініціювати запит на сервіс з будь-якої точки контакту, а система на основі складності бізнесу та вподобань клієнта розумно розподіляє запит до найпридатнішого каналу доставки.

Будбанк, ICBC та Поштовий ощадний банк наздоганяють: Будбанк використовує технологічні переваги для розробки платформ на кшталт «Юйцунтун»; модель ICBC з «цифрової інклюзивності» намагається знижувати витрати за рахунок великоданих управління ризиками та онлайн-операцій. Але в порівнянні з Агробанком перша має чіткі відставання за глибиною мережі відділень і накопиченням даних клієнтів; а друга розглядає повітовий сегмент як «розширення компетенцій міського фінансового бізнесу», а не як окрему стратегічну сферу — на відміну від глибокої логіки Агробанку, яка «вкорінена в селі». Поштовий ощадний банк справді вважає повітовий сегмент основним базовим майданчиком, але його клієнти більш тяжіють до середнього малого бізнесу та роздрібних послуг.

Оскільки конкуренти один за одним заглиблюються в нижчі рівні, конкуренція у повітково-окружному фінансуванні неминуче стане ще жорсткішою.

Повітовий фінансинг не дорівнює високому ризику

Агробанк нарощує активи дуже швидко на фоні «зворотного вітру», особливо: кредити на повітовому рівні зросли більш ніж на 20% за два роки; «Хуйно е-лудай» чотири роки поспіль збільшився вдвічі-вдвічі. Це явище викликає питання ринку: поки масштаб розганяється, чи не лишили позаду якість активів? Чи є повітовий фінансинг ризиковішим?

Відповідь, яку наразі дає Агробанк, схоже, йде всупереч здоровому глузду та усталеним правилам.

Наприкінці 2025 року частка проблемних кредитів Агробанку — так само як і в інших чотирьох державних банках (Поштовий ощадний банк показав незначне зростання рік-до-року) — забезпечила «п’ятирічне поспіль» зниження, але ця частка трохи вища за Банк Китаю та Поштовий ощадний банк; коефіцієнт покриття резервами хоч і знижувався «п’ять років поспіль» (у Банку комунікацій 2025 рік показав незначне зростання в річному вимірі) разом із іншими банками, але все ще залишається на першому місці серед шести державних банків — майже 293%; резерви під кредитні ризики за позиками Агробанку зберігаються на рівні понад 1 трлн юанів, що також виводить банк на перше місце серед порівнюваних гравців.

Ще більш примітним є те, що серед порівнюваних банків саме Агробанк — єдиний, у кого частка прострочень нижча, ніж частка проблемних кредитів; і він вже п’ять років поспіль утримує «розрив» між простроченнями та непрацюючими кредитами, який є від’ємним. Це означає, що Агробанк під час визначення якості активів застосовує значно суворіші стандарти, ніж вимагають регуляторні органи.

Якість активів на повітовому рівні проявляється ще яскравіше. У 2025 році частка проблемних кредитів на повітовому рівні знизилася з 1,21% до 1,13%, що нижче за середній показник по всьому банку 1,27%, і таким чином остаточно розвіяло шаблон «повітовий сегмент = високий ризик». Таке покращення сталося на тлі швидкого зростання повітових кредитів на 11%.

Покращення частки проблемних кредитів має кілька драйверів. Оптимізація структури клієнтів: посилення підтримки для якісних фермерів, нових суб’єктів у сільському господарстві, а також для агро-мікропідприємств; вихід із високоризикових клієнтів. Підвищення можливостей управління ризиками: опора на цифрові інструменти та дані агропромислового ланцюга для посилення ідентифікації ризиків і раннього попередження. Підсилення роботи з управлінням проблемною заборгованістю: прискорення збору і врегулювання проблемної заборгованості в структурі запасів. У сукупності ці фактори сформували для повітового сегменту позитивну динаміку «оптимізація приросту і покращення в наявних запасах».

Заступник голови правління Агробанку Лін Лі має цікаву формулювання на цю тему. Він розглядає управління ризиками як ключовий «вододіл» для комерційних банків у наступні два-три роки, і прямо заявляє: «Продукти можна зробити подібними, сервіси можна зробити подібними, навіть технології штучного інтелекту в майбутньому можуть стати подібними, але диференціація в управлінні ризиками є об’єктивно наявною та критично важливою». Відповідно до особливостей інклюзивних споживчих кредитів — «маленькі, розпорошені, багато» — Лін Лі використав дуже образний вислів: «Ми не дозволимо, щоб вони були “безладно розсипані по всьому місцю”; ми хочемо, щоб вони були “доглянуті й зібрані”».

У дедалі інтенсивнішій конкуренції в повітовому сегменті, чи зможе Агробанк зберегти фору першого виходу, чи продовжить знижуватися частка проблемних кредитів, і коли сума чистого прибутку наздожене своє місце за обсягом — саме це цікавить ринок.

Нагляд за розвитком «Південний вихідний» (Southern Weekend) дослідник Чжу Цзяншуй

Відповідальний редактор Фен Юй