Дзибі-Дзибі 2025 року зазнала збитків у розмірі 2,96 млрд юанів; протягом року закрила понад 100 магазинів

Автор|Чжэн Хаоюань — стажер|Ван Чжаоян

Головний редактор|Чень Цзюньхун

Їчабо Їчабо（0520.HK）нещодавно опублікувала звіт про результати діяльності за 2025 рік. З фінансової звітності видно, що за весь рік компанія отримала виручку 37,89 млрд юанів, що в річному вимірі на 20,3% менше; загальний збиток за період становив 2,96 млрд юанів, що в річному вимірі скоротилося на 25,6%. Це вже п’ята поспіль рік компанії потрапляє в збитки починаючи з 2021 року, а сукупний обсяг накопичених збитків уже перевищив 15 млрд юанів.

Аналіз вказує, що Їчабо Їчабо опинилася в ситуації «зменшення збитків без зростання виручки»: скорочення збитків головним чином спирається на закриття ресторанів, що дає зниження витрат, а не на ендогенне зростання. На тлі загострення конкуренції в індустрії гарячих страв і раціоналізації споживання компанія стикається з подвійним глухим кутом — стратегічною незбалансованістю та експансією за умов високої заборгованості.

Зменшення збитків через закриття — мотивація до зростання слабшає

У 2025 році збитки Їчабо Їчабо суттєво скоротилися: зі звіту видно, що чистий збиток за період становив 2,96 млрд юанів, що на 25,6% менше, ніж 3,98 млрд юанів у 2024 році. Компанія пояснює це «твердим просуванням структурної оптимізації ресторанів і зменшенням витрат та підвищенням ефективності». Зокрема, йдеться про планомірне закриття неефективних збиткових торгових точок, через що сума нарахувань знецінення активів щодо закритих і збиткових ресторанів у порівнянні з аналогічним періодом минулого року суттєво знизилася приблизно на 51,4%; водночас зниженню витрат сприяли цифрове управління ланцюгом постачання, точкове управління активністю та операціями з членами клубу тощо.

Однак за скороченням збитків стоїть різке згортання доходів. З фінансової звітності видно, що за весь рік виручка становила 37,89 млрд юанів, що на 20,3% менше за 2024 рік, і на понад 38% менше, ніж 61,47 млрд юанів — пік у 2021 році. Основні причини падіння виручки — безперервно висока інтенсивність конкуренції в галузі, раціоналізація попиту споживачів, а також те, що кількість ресторанів у чистому вимірі зменшилася на 52 заклади порівняно з попереднім аналогічним періодом.

Варто зазначити, що скорочення збитків головним чином ґрунтується на «пасивному зупиненні кровотечі», а не на «активному створенні грошей». Витрати на персонал у річному вимірі зменшилися на 18,2%, але головним чином це спричинено тим, що чисельність працівників зменшилася з 22 504 до 16 781, а частка скорочення становила 25,4%; витрати на сировину та витратні матеріали в річному вимірі знизилися на 20,7%, але частка у структурі виручки лише ледь скоротилася — з 35,2% до 35,0%, що свідчить: операційна ефективність по суті не підвищилася.

Ціна такого «сокращувального» зменшення збитків — колосальна. У другій половині 2025 року обсяг збитків компанії навіть збільшився на 70% у порівнянні з аналогічним періодом минулого року. Операційний тиск залишається суттєвим. Аналіз зазначає: коли оптимізація мережі ресторанів добігає кінця, у компанії більше не лишається простору для подальшого скорочення витрат. Якщо в майбутньому вона не зможе повернутися на траєкторію зростання, виникне глухий кут «некуди закривати магазини, нема з чого більше знижувати витрати».

Паралельно з цим посилюється тиск на ліквідність. Операційний грошовий потік від діяльності з 11,35 млрд юанів у 2023 році знизився до 4,21 млрд юанів. Здатність «генерувати гроші» різко впала. Станом на кінець 2025 року готівка та еквіваленти готівки зменшилися на 31,3% до 2,49 млрд юанів у порівнянні з попереднім роком; чистий обсяг поточних зобов’язань розширився з 3,04 млрд юанів до 4,47 млрд юанів; коефіцієнт боргового навантаження зріс до історично найвищого рівня 92%.

Ринок капіталу вже відреагував. З 2021 року з 2 лютого ціна акцій компанії впала з максимуму 27,08 гонконгських доларів до 0,52 гонконгських доларів станом на 26 березня 2026 року, тобто падіння склало 98%. Ринкова капіталізація скоротилася з майже 30 млрд гонконгських доларів до менш ніж 6 млрд гонконгських доларів. Навіть після того, як контролюючий акціонер Хе Гуанци неодноразово збільшував частку після того, як ціна акцій опустилася нижче 1 гонконгського долара, середня ціна докупівлі становила 1,61 гонконгських долара, однак це все одно не змогло відновити довіру ринку.

Протиріччя «розбіжної» моделі для двох брендів

Наразі два ключові бренди групи Їчабо Їчабо — «Їчабо» та «Цзоуцзоу» — пішли абсолютно протилежними шляхами, але не змогли знайти здорову модель зростання.

Як відомо, головний бренд Їчабо обрав підхід «заміщення ціни обсягом», рухаючись шляхом високої цінності. З фінансового звіту видно, що середній чек бренду знизився з 54,8 юаня до 51,5 юаня, а коефіцієнт «пересадок» (turnover/переключення столів) зріс з 2,5 разу до 2,8 разу. Однак пожвавлення потоку клієнтів не перетворилося на зростання виручки. Зі звіту видно, що загальна виручка бренду Їчабо Їчабо склала 22,8 млрд юанів, що в річному вимірі на 13,3% менше. У сегменті міст першого — третього рівнів продажі в межах одного магазину (same-store) знизилися відповідно на 9,9%, 8,3% і 11,6%. Це показує: хоча цінова стратегія й принесла частину додаткового потоку, вона не змогла зупинити загальне падіння продажів.

Ця дилема відображає розмиття позиціонування головного бренду Їчабо. З унікального позиціонування «одна людина — один казанок» він поступово перетворився на замінник «переосмисленого малаппі» або «дешевого швидкого харчування». Відпочинковий характер, що був притаманний раніше, ослаб, і на тлі тиску великої кількості недорогих міні-гарячих казанків і фастфуду його переваги відмінності більше не є очевидними.

Бренд Цзоуцзоу обрав «обсяг замість ціни», підвищивши ціну всупереч тенденції. З фінансового звіту видно, що середній чек Цзоуцзоу зріс з 123,5 юаня до 148,8 юаня, підвищення становить 20,5%. Але ця стратегія безпосередньо спричинила різку втрату клієнтського потоку: коефіцієнт перекручування столів (перевороту/turnover) знизився з 1,6 разу до 1,4 разу, що перебуває на рівні нижче середнього по галузі; виручка різко впала на 30,8% до 13,49 млрд юанів; продажі в межах одного магазину в містах першого — третього рівнів знизилися відповідно на 13,7%, 18,2% та 28,9%. У 2025 році операційні збитки підрозділу Цзоуцзоу становили 2,5 млрд юанів, що стало основним джерелом збитків для групи.

Доля проблем Цзоуцзоу пов’язана з «пухирцем» експансії в стилі «скачати на конячках» на попередньому етапі, який швидко луснув. У 2021–2023 роках Цзоуцзоу за три роки чисто додав 117 магазинів. Через те, що застосовувалася модель власної мережі та точки зазвичай розміщувалися в ключових комерційних районах, площі були більшими, витрати на ремонт — вищими, а комплектація персоналом — більш щільною, тому постійні витрати значно перевищували витрати інших суббрендів. Коли поступово почали проявлятися проблеми невдалого підбору локацій і недостатнього потоку клієнтів, у 2024–2025 роках сумарно було чисто закрито 110 магазинів. Станом на кінець 2025 року кількість магазинів Цзоуцзоу скоротилася з пікових 257 до 147.

Варто зазначити, що в останні два роки кількість нових магазинів, відкритих групою Їчабо Їчабо, була меншою за кількість магазинів, що закривалися. У 2024–2025 роках відповідно чисто закрили 133 і 52 магазини. На цьому тлі група все ще планує у 2026 році відкрити не менше ніж 100 магазинів. Деякі представники галузі зазначають: головний бренд Їчабо Їчабо потрапив у дилему «знизити ціни важко — зростання не виникає», а Цзоуцзоу не може підтримати зростання через висококласне позиціонування. Чи здатна прибутковість на рівні одного магазину підкріпити плани експансії на 2026 рік, має бути оцінено.

Подарункові картки «їсти хліб завтрашнього дня», перспективи нового суббренду незрозумілі

Поки два бренди скорочуються по всій лінії, членські подарункові картки стали єдиним драйвером зростання протягом усього року. У 2025 році Їчабо Їчабо реалізувала подарункових карток на суму понад 6,7 млрд юанів, що на 60% більше в річному вимірі. Середньорічні витрати на одного користувача подарункових карток — 383 юані, тобто в 2 рази більше, ніж у звичайних членів. Але сума продажу подарункових карток може поступово визнаватися як виручка лише тоді, коли споживачі витрачають її в магазині. Тож це фактично «їсти хліб завтрашнього дня», тобто проїдати майбутні доходи. Якщо операції магазинів залишатимуться слабкими, а бажання споживачів відвідувати заклади зменшуватиметься, їхня стійкість під питанням.

Щоб знайти другу криву зростання, Їчабо Їчабо активізувала роботу синхронно і в управлінні організацією, і на продуктовому рівні. З боку організації у 2025 році було запущено план «Повернення фенікса в гніздо» для партнерів: запрошували колишніх видатних працівників і діючих ключових співробітників долучитися до операцій магазинів у статусі партнерів. Станом на кінець 2025 року 13 магазинів брали участь у цьому плані, понад 50 людей стали внутрішніми партнерами. Сукупна виручка перших партнерських магазинів у річному вимірі зросла більш ніж на 30%, а норма прибутку сягнула 30% і більше.

На продуктовому рівні група послідовно представила власний бренд на вибір «мини-гарячих казанків» — «Їчабо Ферма» — та «Їчнюня (яловичий стейк) + формат шведського столу» — «Їчнюпінь». Перший і надалі фокусується на міні-гарячих казанках на вибір, а другий намагається вийти в сферу західної кухні; план — відкрити 100 магазинів протягом трьох років.

Але Їчабо Їчабо не вперше пробує нову нішу. У 2022 році було запущено преміальний бренд смаженого м’яса «Ченьшао» з середнім чеком 250 юанів і планом досягти прориву до сотні магазинів за наступні три роки. Однак станом на кінець 2023 року було відкрито лише 8 магазинів через надто високу ціну та те, що споживче середовище змістилося в бік раціональніших виборів. Операції магазинів залишалися збитковими, і у серпні 2024 року всі магазини по країні закрилися. Цей провал змусив ринок поставити під сумнів перспективи «Їчнюпінь».

Деякі представники галузі аналізують: модель «Їчабо Ферма» практично не відрізняється від більшості форматів міні-гарячих казанків на вибір на ринку, а час входу є дещо пізнім, тож важко вирізнитися в сегменті вже наявного попиту. Зараз Їчабо Їчабо має посилити чіткість власного позиціонування, а не сліпо розширюватися. За різноманітної конкурентної картини, де Хайділау будує рівчак завдяки сервісу, «Сунь Хуогuo» захоплює нішеві траєкторії через характерні сценарії, а «Банну Хуогuo» прагне вийти на ринок акцій Гонконгу, чи зможе Їчабо Їчабо, спираючись на зрілий ланцюг постачання та досконалі механізми операцій, вивести наявний головний бренд із ситуації безперервних збитків — ще має підтвердитися на перевірці ринком.

Масивні новини та точна аналітика — усе в застосунку Sina Finance APP