Значення, приховане у спілкуванні з клієнтами: чому важлива аналітика в реальному часі – Інтерв’ю з Майклом Хатчисоном

Майкл Гатчисон є керівником TME & Customer Experience в eClerx. Майкл очолює підрозділ Customer Operations і керує клієнтськими портфелями eClerx, зосереджуючись на підтриманні зростання та сприянні залученню нових клієнтів. Серед попередніх посад — McKinsey та L’Oréal.

Відкрийте для себе найкращі новини та події з фінтеху!

Підпишіться на бюлетень FinTech Weekly

Читають керівники в JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та багатьох інших

Клієнтський досвід завжди був визначальною частиною результативності бізнесу, але вимоги, що висуваються до компаній сьогодні, прискорилися вражаюче швидко. Клієнти очікують швидкої, чіткої та послідовної підтримки в усіх каналах, і вони заявляють про ці очікування через величезний обсяг розмов. Ця реальність створила новий тиск на організації, які раніше покладалися на методи, підходящі для повільнішого й більш прогнозованого середовища.

Ручний контроль якості був основою нагляду в клієнтській підтримці протягом багатьох років. Він працював достатньо добре, доки обсяги взаємодій були керованими, а зміни настроїв відбувалися поступово. Цей період давно минув. Тепер компанії стикаються з непередбачуваними коливаннями поведінки клієнтів, швидшим переміщенням між каналами та складнішими моделями контактів. Покладання на обмежені вибірки залишає команди лише фрагментами повної картини.

Ця зміна відкриває глибшу істину: розмови клієнтів мають набагато більше цінності, ніж багато організацій усвідомлювали. Вони несуть сигнали про прогалини в продукті, проблеми комунікації та зміну очікувань. Вони показують, що дратує клієнтів, і що заслужує їхню довіру. Розгляд цих розмов як простих подій сервісу ігнорує їхній потенціал спрямовувати рішення в межах усієї організації. Коли компанії починають сприймати розмови як форму інтелекту (інформації), спосіб мислення про якість, навчання та вдосконалення починає змінюватися.

Зростання автоматизації та моніторингу, керованого ШІ, підштовхнуло цю зміну вперед. Завдяки можливості переглядати кожну взаємодію компанії більше не прив’язані до здогадок або застарілих припущень. Вони отримують чіткіше бачення того, що відчувають клієнти, що їм потрібно, і де з’являється тертя. Ця видимість підтримує швидші та краще поінформовані рішення, але водночас формує нові очікування щодо того, як керівники тлумачать і діють на те, що бачать.

Втім, навіть із потужними інструментами прогрес залежить від того, який підхід компанії приносять до своїх даних. Сильна культура клієнтського досвіду не формується лише технологіями. Вона потребує спільної відповідальності, відкритої комунікації та готовності розглядати клієнтські інсайти як спільний ресурс, а не як власність лише одного підрозділу. Організації, які приймають такий підхід, часто виявляють, що їхні розмови вказують на можливості для покращення задовго до того, як ці можливості з’являться в метриках результативності.

Ці ідеї приводять нас до Майкла Гатчисона, Global Head of Customer Operations у eClerx. Робота Майкла зосереджена на керуванні клієнтсько-клієнтськими портфелями та підтримці стабільного зростання, а його попередній досвід у McKinsey та L’Oréal дає йому широке розуміння того, як організації реагують, коли клієнтські очікування зростають швидко. Він бачив, як компанії адаптуються, коли починають сприймати дані взаємодій як стратегічний актив, і його погляд відображає зростаючу усвідомленість того, що кожна розмова містить сигнали, здатні формувати довгострокові рішення.

Фон Майкла показує, чому лідерство має таке велике значення в цій трансформації. Компанії, які успішно вибудовують сильні основи клієнтського досвіду, часто роблять це тому, що лідери просувають ідею: розмови заслуговують уваги далеко за межами контакт-центру. Вони заохочують команди досліджувати, як інсайти можуть інформувати оновлення продукту, рішення щодо навчання та операційні зміни. Вони розуміють, що якість — це не статичне завдання, а безперервні зусилля, що підтримуються допитливістю та співпрацею.

Інтелект у реальному часі узгоджується з цим підходом, підсилюючи думку, що клієнтські взаємодії — це не просто реактивні обміни. Коли компанії уважно слухають те, чим клієнти діляться прямо в моменті, вони виявляють патерни, які можуть вести їх до кращих рішень. Ці інсайти допомагають у складних середовищах зберігати чіткість — незалежно від того, чи мета полягає в зменшенні тертя, посиленні відповідності, покращенні коучингу або захисті довгострокової лояльності.

Оскільки очікування продовжують зростати, компанії опиняються перед вибором: покладатися на застарілі моделі, які захоплюють лише фрагменти клієнтського досвіду, або створювати системи, що розкривають те, що клієнти говорять, із набагато більшою деталізацією. Дорога вперед залежить від того, наскільки серйозно керівники ставляться до інформації, яку клієнти надають щодня. Дані взаємодій стають перевагою лише тоді, коли організації підходять до них цілеспрямовано й визнають, що вони мають роль у формуванні рішень далеко за межами функції підтримки.

Це ширше розуміння клієнтських розмов закладає основу для нашої розмови з Майклом Гатчисоном. Його робота демонструє, як компанії можуть рухатися до більш поінформованого, чутливого та зв’язаного підходу до клієнтського досвіду, приділяючи більше уваги інсайтам, які вже присутні у їхніх щоденних взаємодіях.

Приємного перегляду інтерв’ю!

1. Manual QA has long been the default in customer support operations. What factors have made that model insufficient in today’s high-volume, real-time support environments?

Ручний контроль якості давно був стандартом у операціях клієнтської підтримки. Які чинники зробили цю модель недостатньою в умовах сьогоднішньої високої пропускної здатності та підтримки в реальному часі?

Ручний контроль якості роками був опорою клієнтської підтримки, але більше не може встигати за операціями з обслуговування клієнтів сьогодні. Сам обсяг взаємодій просто занадто великий, щоб традиційна вибірка давала повну видимість. Коли команди можуть переглядати лише 1-2% розмов, вони приймають критично важливі рішення на основі того, що по суті є навчальними здогадками.

Клієнти очікують безперебійного досвіду в усіх каналах — будь то голос, чат, електронна пошта чи соціальні медіа. Це додатково тисне на організації, щоб підтримувати стандарти в кожній окремій взаємодії. Додатково, індикатори контакту та клієнтські настрої можуть змінитися за одну ніч. До того часу, коли ручний контроль якості виявить ці зрушення, команди вже відстають і переходять у реактивний режим замість того, щоб випереджати проблеми.

Саме тому автоматизація та контроль якості, керований ШІ, стають необхідними. Вони дозволяють масштабувати покриття на 100% взаємодій, відстежувати нові тенденції в реальному часі та надавати керівникам на передовій практичні інсайти, які можна використати негайно. Це не про заміну людського судження — це про звільнення команд QA для того, щоб вони зосередилися на глибшому коучингу, відповідності та покращеннях досвіду замість того, щоб ганятися за випадковими вибірками.

2. You’ve spoken about interaction data being underused not just operationally, but culturally. What does a healthy data culture around customer experience look like in your view?

Ви говорили про те, що дані взаємодій недовикористовуються не лише на рівні операцій, а й культурно. Як, на вашу думку, виглядає здорова культура даних навколо клієнтського досвіду?

Здорова культура даних навколо клієнтського досвіду починається з руйнування ізольованості між командами. Дуже часто клієнтські дані ніколи не доходять до продуктових команд, маркетингу або керівництва на рівні виконавчої влади, що може призводити до втрачених можливостей для компанії.

*   На рівні операцій це означає, що кожен рівень лідерства — від фронтлайну до залів засідань ради — має доступ до чітких, своєчасних інсайтів про те, що клієнти переживають. Не заховані в електронних таблицях, а подані так, щоб вони спрямовували щоденні рішення.
*   Культурно це про те, щоб відійти від ідеї, що дані “належать” одній команді, і натомість зробити їх частиною спільної мови між маркетингом, турботою/сервісом, продажами та продуктом. Коли кожен відчуває відповідальність за метрики CX, ви починаєте бачити реальне узгодження.
*   І найважливіше — це культура, де дані пробуджують допитливість і вдосконалення, а не страх. Коли інсайти використовуються для коучингу, відзначення перемог і експериментів із новими ідеями, ви будуєте цикл, у якому голос клієнта безперервно формує те, як бізнес зростає.

3. With AI now involved in triaging, scoring, and surfacing trends from calls, what new expectations does this create for cross-functional teams like operations, compliance, and workforce management?

Оскільки зараз ШІ залучений до попереднього сортування (triaging), оцінювання (scoring) і виявлення тенденцій із дзвінків, які нові очікування це створює для крос-функціональних команд, таких як операції, комплаєнс та управління персоналом?

ШІ змінює команди, переводячи їх від реактивних, основаних на вибірках інсайтів до проактивного, комплексного інтелекту. Цей зсув створює нові очікування для кожної функції:

*   Від операцій очікують діяти швидше — ШІ виявляє патерни майже в реальному часі, тож керівники не можуть чекати щомісячного звіту QA; їм потрібно коригувати коучинг і процеси на ходу.
*   Команди комплаєнсу тепер мають сильнішу “запобіжну сітку”, адже можна моніторити 100% взаємодій. Але це також піднімає планку — від них очікують проактивно виявляти проблеми до того, як вони ескалюють, а не лише розслідувати після факту.
*   Управління персоналом більше не може прогнозувати лише за обсягами та часом обробки; від нього очікують враховувати тренди якості, настрої та ті нові драйвери, які ШІ підсвічує, тож штатування має відповідати не лише “коли” виникає попит, а й “що” саме відбувається та “чому”.

Коротко кажучи, ШІ не просто автоматизує QA — він створює культуру реальної відповідальності в усіх функціях, де дія на основі інсайтів швидко стає новим стандартом.

4. You’ve worked with organizations at very different stages of CX maturity. What distinguishes those that are able to scale their monitoring efforts effectively over time?

Ви працювали з організаціями на дуже різних етапах зрілості CX. Що відрізняє ті з них, які здатні ефективно масштабувати свої зусилля з моніторингу з часом?

Те, що я бачив, — масштабування моніторингу — це не просто додавання більше технологій, а те, як організація підходить до якості як до частини своєї “ДНК”. У зрілих організаціях інсайти щодо якості керують рішеннями щодо продукту, навчання та маркетингу, а не лише контрольними списками відповідності. Менш зрілі організації зазвичай утримують інсайти щодо якості в межах контакт-центру, втрачаючи можливості для вирішення системних проблем.

Вони також створюють гнучкі рамки. Замість того щоб “застрягати” у жорстких scorecard, команди розвивають свій моніторинг так, щоб він відображав нові канали, очікування клієнтів і нові драйвери контактів. Є також критично важливий людський компонент, який багато організацій упускають. Найкращі компанії активно інвестують у підвищення кваліфікації команд QA, коли впроваджують моніторинг за допомогою ШІ, щоб фокусуватися на аналізі першопричин, коучингу та крос-функціональній співпраці.

Нарешті, успішні організації закривають контур зворотного зв’язку. Інсайти не залишаються в дашбордах QA — їх інтегрують у операційні “huddles”, огляди комплаєнсу та планування WFM, тож покращення масштабується в міру зростання бізнесу. Саме це поєднання — бачити якість як стратегічну, тримати її адаптивною та вбудовувати в прийняття рішень — дозволяє моніторингу справді масштабуватися та зберігати свій вплив.

5. Customer expectations around speed and personalization continue to climb. What role do you see real-time interaction intelligence playing in helping companies meet those demands?

Очікування клієнтів щодо швидкості та персоналізації продовжують зростати. Яку роль, на вашу думку, відіграє інтелект взаємодій у реальному часі в тому, щоб допомогти компаніям виконувати ці вимоги?

Інтелект взаємодій у реальному часі стає мостом між очікуваннями клієнтів і результативністю компанії. Клієнти хочуть відповіді швидко й адаптовані до їхньої ситуації — і саме ця можливість це забезпечує.

Для агентів інтелект у реальному часі перетворює їхню здатність надавати сервіс, не жертвуючи ефективністю.  Замість того щоб покладатися на їхню пам’ять про попередні розмови або витрачати час на пошук у багатьох системах, вони отримують контекстні підказки, релевантні статті зі знань і запропоновані найкращі наступні дії, які надходять прямо в їхній робочий процес, тож швидкість і персоналізація відбуваються в моменті, а не після факту.

Для керівників це означає видимість щодо того, які проблеми та тенденції настроїв розгортаються в процесі, тож вони можуть коригувати штатування, процеси або пропозиції до того, як клієнти відчують біль.

Трансформація клієнтського досвіду є найзначнішим аспектом. Інтелект у реальному часі дозволяє кожній взаємодії спиратися на попередні розмови, передбачати потреби та надавати персоналізовані рішення. Це створює враження, що компанія “справді знає” їх і цінує їхній час, щоб підвищувати лояльність і задоволення клієнтів.

Коротко кажучи, інтелект у реальному часі перетворює дані взаємодій з того, що ми аналізуємо після того, як клієнт уже пішов, на те, що ми використовуємо, щоб формувати досвід, поки клієнт ще залучений.

6. There’s a lot of industry noise around AI and CX. Based on your experience, what practical steps actually move the needle when it comes to retention, first-call resolution, or coaching impact?

Навколо ШІ та CX у галузі багато шуму. Спираючись на ваш досвід, які практичні кроки насправді зсувають показники, коли йдеться про утримання клієнтів (retention), вирішення з першого дзвінка (first-call resolution) або вплив коучингу?

Є багато хайпу, але організації, які реально зсувають показники, зазвичай фокусуються на трьох дуже практичних кроках:

*   **Почніть із видимості**. Використовуйте ШІ для моніторингу 100% взаємодій, щоб ви справді знали, що саме спричиняє відтік, повторні контакти або прогалини в коучингу. Без цієї базової точки ви просто здогадуєтеся.
*   **Націльтеся на найважливіші важелі**. Замість того щоб намагатися виправити все, визначте топ 2–3 драйвери, які найбільше впливають на утримання або FCR, і спроєктуйте зміни в коучингу та процесах навколо цих драйверів.
*   **Закрийте контур зворотного зв’язку**. Найуспішніші команди не зупиняються на інсайтах — вони повертають їх у коучинг агентів, бази знань і навіть дорожні карти продукту, щоб покращення закріпилися.

Це меншою мірою про “ШІ всюди” і більшою — про вбудовування там, де він може приводити до дій; утримання — заощадженнями, швидші вирішення та коучинг, який змінює поведінку на місці.

7. For leaders rethinking their CX and compliance strategies, where do you recommend starting if they want to treat customer conversations as a strategic asset—not just a service function?

Для керівників, які переглядають свої стратегії CX та відповідності, з чого ви рекомендуєте почати, якщо вони хочуть розглядати клієнтські розмови як стратегічний актив — а не просто сервісну функцію?

Я завжди пропоную почати зі зміни мислення: бачити кожну клієнтську розмову не лише як точку дотику сервісу, а як багате джерело інтелекту (інформації). Далі три кроки матимуть великий вплив:

*   **Централізуйте дані**. Зводьте розмови з голосу, чату та цифрових каналів в єдиний огляд, щоб вам не доводилося складати інсайти докупи канал за каналом.
*   **Шукайте патерни**. Використовуйте ШІ, щоб виявляти ризики відповідності, сигнали відтоку або відгуки про продукт, які можуть бути невидимими в ручних вибірках.
*   **Активуйте інсайти**. Поверніть те, що ви дізналися, у навчання з відповідності, дизайн продукту та стратегію CX, щоб розмови безпосередньо формували бізнес-результати.

Коли керівники роблять це, розмови перестають бути витратами на керування і стають активом, який стимулює зростання, посилює відповідність і зміцнює лояльність клієнтів.