Виклики та можливості глобалізації фінансового програмного забезпечення – Інтерв’ю з Еліасом Апелем

Відкрийте найкращі новини та події з фінтеху!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та багатьох інших

У розвитку фінансових технологій часто бачать природний наступний крок для зростаючих компаній. Але вихід на нові ринки, особливо міжнародні, — це не простий процес. Оскільки постачальники фінансового програмного забезпечення прагнуть масштабувати свої пропозиції глобально, на поверхню виходить низка викликів — від розуміння структурних складностей різних регіонів до навігації злиттями та поглинаннями.

У FinTech Weekly ми віримо, що майбутнє фінтеху залежить не лише від технологічного прогресу, а й від людей і стратегій, які рухають ці зміни. Саме тому ми мали можливість поспілкуватися з Еліасом Апелем (Elias Apel), CEO Lucanet, який має великий досвід розширення бізнесів як на зрілих, так і на emerging ринках. Його думки щодо міжнародної експансії, M&A та еволюційної ролі CFO дають свіжий погляд на те, що потрібно для успіху в конкурентному середовищі сучасного фінтеху.

Приємного перегляду інтерв’ю!

1. Ви очолювали зусилля з міжнародної експансії як на зрілих, так і на emerging ринках. Якими є найперші ознаки того, що ринок справді готовий до нового фінансового програмного забезпечення чи інфраструктури?

Є три основні аспекти, які я враховую в контексті міжнародної експансії.

*   **Складність ринку**

Розуміння структурної складності ринку є ключовим. Наприклад, у США структури компаній, як правило, простіші, адже компанії працюють в одному великому ринку, тоді як подібні компанії середнього розміру в Європі, ймовірно, працюють через кордони в різних національних юрисдикціях, обробляють кілька валют і, отже, стикаються з більшою складністю.

*   **Рівень зрілості офісу CFO**

Фінансове програмне забезпечення зазвичай розташоване поверх уже наявних у компаній систем обліку. Цінність, яку воно може додати, значною мірою залежить від якості та структури базових даних. У деяких країнах, як-от у Німеччині, системи даних фрагментовані, і їх потрібно поєднати, щоб максимально використати цінність фінансового програмного забезпечення.

*   **Події-тригери**

Розвиток ринку може стимулювати або пришвидшувати попит на нові рішення. Зміни в регуляторному середовищі — один із найкращих прикладів, адже бізнесу потрібно бути підготовленим. Так було в Іспанії після запровадження Єдиного європейського електронного формату European Single Electronic Format (ESEF) у 2020/2021 роках, а також у всій Європі — із впровадженням Pillar 2 щодо глобальної мінімальної податкової відповідності. Такі події належать до тригерів, які спонукають компанії шукати рішення у сфері фінансових технологій.

2. Провівши роки в корпоративних фінансах і M&A, які закономірності ви бачили в тому, як стратегічні придбання — або успішні, або провальні — працюють, коли вони переходять зі «столу угод» до етапу інтеграції?

Понад десятиліття як радник із M&A я виділив три тенденції, коли йдеться про підготовку до угод.
Культурні аспекти часто суттєво недооцінюють, хоча вони відіграють важливу роль в успіху будь-якої операції M&A. Післязлиттєва інтеграція критично важлива, і я переконався в цьому на власному досвіді у своїх лідерських ролях.

Синергії доходів часто переоцінюють, адже вони можуть бути більше мистецтвом, ніж наукою. Натомість синергії витрат, які відрізняються залежно від бізнес-моделі та організаційної структури, можна прогнозувати з більшою точністю.

Вплив на покупця (acquirer) часто також недооцінюють. Угоди вимагають від команди менеджменту та всіх залучених величезного обсягу часу й енергії, що призводить до значної альтернативної вартості (opportunity cost). Щоб інтеграція була успішною, також потрібні відкритість і прийняття змін з боку працівників компанії-покупця.

З мого досвіду, важливо свідомо підходити до оцінювання синергій доходів. Також необхідно витратити багато часу на тестування продуктів цільової компанії та на спілкування з клієнтами, адже якщо сам продукт не підходить, то інвестиція не буде успішною. І треба добре розуміти корпоративну культуру через опитування працівників та інші способи, щоб оцінити можливий опір змінам.

На відміну від радника, робота якого зазвичай завершується, коли транзакція закривається, робота лідера насправді починається з процесу інтеграції, і хоча стратегії можуть змінюватися, продукт або культура змінюються значно важче. Саме тому критично важливо з самого початку правильно налаштувати ці аспекти. Як я завжди кажу: «краще жодної угоди, ніж будь-яка угода», — що має сенс, якщо врахувати, що 60% злиттів і поглинань знищують цінність, згідно з недавнім аналізом 2,500 транзакцій від L.E.K. Consulting.

3. Перехід від CFO до CEO часто означає розширення «рамки бачення» без втрати точності. Як ваш фінансовий досвід сформував підхід до ухвалення рішень у більш широкій стратегічній ролі?

Для мене ключове — впевненість в ухваленні рішень. Мій досвід CFO дав мені сильні аналітичні навички та здатність швидко робити оцінки. З «розрахунків на коліні» я знаю, чи рішення є правильним напрямком. Я вважаю, що це поширена сильна сторона CFO, які переходять на ролі CEO.

4. Ви працювали вкрай у різних регіональних бізнес-середовищах. З вашого досвіду, які операційні виклики найбільше недооцінюють під час масштабування через кордони?

Коли ви виходите на нові ринки, потрібно балансувати глобальний погляд із локальними особливостями та вимогами. Не існує універсальної моделі, яка підходить усім. Йдеться радше про рівень локалізації, який потрібен для кожного операційного аспекту бізнесу, як-от найм, ціноутворення, профілі покупців (buyer personas) та маркетинг.

5. Роль CFO в останні роки різко розширилася. На вашу думку, які базові навички зараз є необхідними для фінансових лідерів, які хочуть робити внесок понад звітність і комплаєнс?

Для мене трансформація ролі CFO — від відповідального за фінансові дані до стратегічного бізнес-партнера з набагато ширшими повноваженнями, який керує цифровізацією, автоматизацією та комерційним мисленням — сталася приблизно 20 або близько років тому.

Більш сучасним є те, як швидко змінюється середовище, а також високий рівень невизначеності, з якими CFO мають справлятися. CFO мають бути гнучкими, швидко оцінюючи наслідки геополітичних і регуляторних подій, а також змін на місцевому рівні, щоб вирішити, що для бізнесу має бути пріоритетом. Технології дають змогу підвищити точність і ефективність, а також гнучкість.

6. За умов збереження інтересу до автоматизації, аналітики та консолідації у фінансових технологіях, як ви вважаєте, де досі бракує справжніх інновацій?

З мого погляду є дві сфери, які чітко виділяються. Перша — на перетині ландшафту фінансових інструментів (наприклад, фінансове та бухгалтерське програмне забезпечення, BI-інструменти, системи керування документами) і ширшої ІТ-інфраструктури. Це критично важлива сфера, де цінні операційні інсайти можуть залишатися поза увагою через ізольовані системи та фрагментовані потоки даних. Краще поєднання систем і використання AI можуть заповнити прогалини та забезпечити точніше прогнозування грошових потоків і динамічне бюджетування, яке відображає ринкові умови в реальному часі.

Друга сфера інновацій лежить на перетині офісу CFO та регуляторних органів — наприклад, комплаєнс-розкриття інформації для Ministry of Finance. Технології мають потенціал для спрощення процесів розкриття інформації та комплаєнсу, зменшуючи зусилля як для бізнесу, так і для регуляторів. Тісніша взаємодія між постачальниками технологій і регуляторами суттєво підвищить ефективність у цій сфері.

7. Для фахівців, які прагнуть перейти на керівні ролі з технічних або фінансових функцій, яка перспектива чи дисципліна найбільше допомогли вам ефективно зробити цей перехід?

CFO сьогодні мають мати ширке бачення та цікавитися всіма аспектами бізнесу компанії. Їхня стратегічна роль означає, що вони добре позиціоновані, щоб стати CEO, але, що важливо, я не вважаю, що роль CFO слід сприймати лише як «трамплін». Звісно, потрібно бути готовим взяти на себе ще ширший діапазон відповідальності. Але найголовніше — потрібно надати можливості своїй команді: лише зробивши себе зайвим, ви зможете успішно перейти до нових відповідальностей.

Про Еліаса Апеля

Еліас Апель є Chief Executive Officer у Lucanet.

Після навчання бізнес-адмініструванню в Інґольштадті (Німеччина) та Ніцці (Франція) зі спеціалізаціями з міжнародного менеджменту, бухгалтерського обліку та контролінгу, Еліас Апель понад десятиліття працював у сфері злиттів і поглинань та консалтингу з корпоративних фінансів. У 2018 році він взяв на себе відповідальність за розширення міжнародного партнерського каналу для Lucanet, а у 2020 році — за всі міжнародні активності go-to-market як у наявних, так і в нових ринках зростання.

Еліас приєднався до правління Lucanet у травні 2022 року як CFO, перш ніж перейти на роль CEO у жовтні 2023 року. Як CEO він відповідає за стратегію, фінанси, злиття та поглинання, а також бізнес-розвиток.