Засновник Yuanqi Forest: щороку розробляємо багато нових продуктів, але на ринок виходить небагато з них

Питай AI · Як 元气森林 підвищує ефективність інновацій через внутрішній механізм «внутрішніх перегонів»?

Нещодавно 元气森林 на заводі в місті Сяннін провінції Хубей провела записний захід під назвою «Креативна академія 2044», де на місці продемонстрували процес запуску нових продуктів.

На відміну від традиційного підходу компаній-виробників напоїв до презентації новинок, на сцену по черзі виходили понад десять продакт-менеджерів 元气森林: вони презентували власні нові продукти через дані та історії; у залі та онлайн жюрі, яке складалося з тисяч споживачів, стажерів з перспективою кар’єрного росту (管培生) та представників галузі, за допомогою голосувальних пультів у реальному часі голосувало за вподобані продукти, а переможці з найвищими результатами одразу отримували можливість провести дрібносерійні тестові продажі.

На другому поверсі заводу на стіні «тимчасова поразка» тихо експонувалися кілька продуктів, які колись допомогли 元气森林 прокладати шлях на ринок: молочний чай, паливний чай, волокнистий чай, легкий фітнес-напій (健美轻), а також газована вода зі смаком коли, для якої було вкладено значні ресурси в розвиток каналів. На стіні великими літерами був примітка: «Заохочуйте інновації, але й бережіть невдачі».

«元气森林 щороку робить масштабні інвестиції в інноваційні дослідження й розробку, створює багато нових продуктів або нових смаків, але зрештою самостійно виводить на ринок не так уже й багато», — пояснив засновник 元气森林 Тан Біньсень. «Інновації можливі лише тоді, коли є достатньо зразків для помилок і спроб, щоб підсумувати системний підхід до методології, а потім — спираючись на наявну в 元气森林 систему та таланти — створювати інноваційні продукти».

Щоб і надалі зберігати інноваційну спроможність, останніми роками 元气森林 концентрує зусилля на двох речах: побудові ефективної організації та створенні професійної тестової бази.

Починаючи з 2023 року, 元气森林 скасувала кілька великих продуктових бізнес-відділень, зокрема CNY, що належало до газованої води та молочного чаю, а також NB, пов’язане з електролітною водою «Інопланетянин» (外星人电解质水). Замість цього запровадили плоскішу (флетовішу) модель продуктових бізнес-відділень: продуктові лінії напряму взаємодіють із ринком і виробництвом. Створили механізм планування — виконання — замикання циклу PDCA, а для просування продуктових інновацій застосовували модель «кілька незалежних команд у межах одного товарного сегмента» та внутрішні «перегони».

Продуктові менеджери, які виходили на сцену, є прямим виявом цього механізму.

За словами людей, близьких до 元气森林, внутрішні продакт-менеджери несуть повну відповідальність за весь ланцюжок — від досліджень і розвідки (R&D) до продуктового дизайну та маркетингу — маючи високий рівень повноважень для ухвалення рішень і можливість розподіляти ресурси.

Масштабні інновації та швидкі релізи новинок підвищують витрати на R&D, виробництво та маркетинг. Тому 元气森林 спільно з урядом міста Сяннін створила базу досліджень і інноваційних тестів: на першу чергу сумарні інвестиції становлять 200 млн юанів (200M元). Це спеціально побудований завод для R&D, який у центрі бере на себе функції публічної сервісної експериментальної бази — від R&D до дрібних і середніх виробничих партій, від ідей на рівні задуму до ефективної конверсії в продуктові прототипи.

Тан Біньсень заявив, що традиційні великі виробничі лінії напоїв не можуть підтримувати експерименти з технологіями та спроби інновацій. Інноваційний інститут Сяннін (咸宁创新院) за довгостроковими планами компанії створює експериментальні лінії, що підтримуватимуть 元气森林 у постійному створенні якісних продуктів.

Крім обслуговування власних R&D, за повідомленнями, у майбутні 3 роки випробувальна база інноваційного інституту 元气森林 планує обслуговувати 500 компаній-виробників напоїв і розробити 2000 нових продуктів; випробувальна база для середньої стадії (中试) планує обслуговувати 500 компаній-виробників напоїв і виробити 15 млн ящиків корисних напоїв.

У лютому Тан Біньсень у внутрішньому листі під назвою «Фокус, концентрація, і відповідь на зміни без змін» також зазначив, що у 2025 році компанія досягне стратегічної зосередженості шляхом контролю витрат, контролю цін за SKU та контролю SKU; її прибуткова здатність надалі підвищуватиметься. У 2026 році, продовжуючи підхід «не метушитися, тренувати внутрішні навички, шукати практичної ефективності», компанія ще раз повертається до суті бізнесу та підкреслює, що ефективність організації та інноваційна операційна діяльність мають поєднуватися.