Нещодавно я читав про те, як Raj Subramaniam зараз керує FedEx у цей особливий час глобальної торгівлі. Цікаво бачити, як генеральний директор, який провів 30 років у одній компанії, став саме тим, що потрібно в період тарифних турбуленцій.

Історія того, як Subramaniam потрапив у FedEx, майже як з фільму. Народжений в Індії, він переїхав до США для магістратури, і коли його сусід по кімнаті не прийшов на співбесіду в Мемфісі, він зайняв його місце, фактично щоб отримати грін-карту. Він чесно розповів співбесідникам про свою міграційну ситуацію, і його найняли аналітиком. З того часу FedEx був його єдиним роботодавцем. Тридцять років потому він — генеральний директор.

Що мене особливо вразило, це те, як Subramaniam навчився безпосередньо у Фреда Смита, засновника компанії, у перші роки як CEO. Сміт залишив йому важливий урок: «Якщо тобі не подобається зміна, ти зневажатимеш зникнення». Це стало особливо зрозумілим, коли у квітні 2025 року почалися масові тарифи. Вартість акцій майже миттєво впала на 20%, але спосіб, яким Raj Subramaniam відповів, чітко відображав ту ментальність, яку йому привив Сміт.

Замість того, щоб дивитися, як руйнується традиційний бізнес, Subramaniam почав картографувати нові торгові маршрути. Він помітив, що поки торгівля між Китаєм і США звужується, китайський експорт до інших азійських країн зростає. В'єтнам, Таїланд, Малайзія, Індія — ці ринки стають новими центрами тяжіння.

FedEx швидко відреагував. Вони запустили прямі вантажні рейси між Гуанчжоу та Пенангом, інвестували 11 мільйонів у логістичний комплекс площею 100 000 квадратних футів у Малайзії, відкрили нові маршрути між Сеулом, Ханою та Тайпеєм. Також вони запустили безпересадковий рейс із Сінгапуру до Анкориджа — єдине пряме вантажне сполучення між південно-східною Азією та континентальними територіями США. Це рух, який відображає лідерство, що думає в режимі реального часу про те, куди справді тече торгівля.

Що відрізняє Raj Subramaniam від Смита, цікаво. Поки Сміт зосереджувався на розширенні глобального охоплення, Subramaniam пріоритетом став ефективність і контроль витрат. Він об’єднує наземні та авіаційні операції, реорганізовує підрозділи. Це не той самий ігровий сценарій, але саме той, який зараз потрібен FedEx.

До вересня минулого року тарифи прогнозували зменшення операційного прибутку на мільярд доларів. Але з березня по листопад доходи зросли на 3,3% у порівнянні з минулим роком і склали 67,9 мільярдів, а прибутки підскочили на 14% до 3,4 мільярдів. Акції відновилися більш ніж на 50% від своїх мінімумів у квітні.

Є щось, що говорить Subramaniam і добре підсумовує його філософію: «Люди завжди захочуть торгувати і подорожувати. Назад дороги немає». Це просто, але після 30 років у компанії і трьох десятиліть спостережень за еволюцією глобальної торгівлі, це має вагу людини, яка справді це пережила.

Що мені здається ключовим, так це те, що FedEx обрав зберегти керівництво всередині компанії. Вони не шукали зовнішнього CEO. Costco, Target, Walmart, Nike — всі великі компанії зробили те саме останнім часом. Є щось у тому, щоб мати когось, хто розуміє культуру, навчився у засновника, хто десятиліттями спостерігав за роботою кожної частини машини. Це не купити легко.