Звіт про результати роботи Ping An Good Doctor: Просування та відступи стратегії B-сторони

问AI · Як різноманітне тло Хе Міньке може перепроєктувати стратегію Ping An Good Doctor?

Журналіст Хуан Їфань

25 березня після публікації щорічного звіту про результати компанія Ping An Good Doctor провела брифінг для інвесторів щодо операційних показників. На місці кореспондент побачив, що серед керівників, які взяли участь у цьому брифінгу, окрім фінансового директора (CFO) Цзан Луоци, також був новопризначений генеральний директор Хе Міньке, який уперше з’явився на публічному огляді.

На цій пресконференції Хе Міньке говорив увесь час без підготовленого тексту — це трапляється в брифінгах Ping An Good Doctor щодо результатів досить рідко.

У жовтні 2025 року Хе Міньке змінив генерального директора. На відміну від попередніх двох керівників Ping An Good Doctor — Лі Доу та Фан Вейхао — у Хе Міньке є «подвійні ярлики» з інтернету та медицини. У поєднанні з історією розвитку Ping An Good Doctor різниця в підходах до розвитку, яких дотримувалися різні генеральні директори, залишила у компанії чіткі сліди на рівні її розвитку.

Із приходом нового керівництва напрям стратегії Ping An Good Doctor перебуває під пильним фокусом уваги. Особливо ринок цікавить таке: чи дасть компанія надалі чіткий сигнал про посилення елементів C-end інтернету?

На цьому брифінгу Хе Міньке неодноразово підтверджував минулу стратегію компанії, згадуючи, що хороша стратегія потребує збереження й наполегливого виконання. Говорячи про результати 2025 року, Хе Міньке охарактеризував їх як «валідацію моделі та високі темпи зростання». Він зазначив, що так звана валідація моделі відображається у тому, що два ключові напрями бізнес-доходів зберігають двозначне зростання. Особливо він відзначив, що дохід від бізнесу з управління здоров’ям для B-end підприємств зріс на 40% — це помітне зростання.

Прискорення B-end бізнесу

Перед публікацією цього річного звіту у зовнішньої аудиторії про Ping An Good Doctor домінувало уявлення, що його бізнес і доходи дуже сильно залежать від екосистеми Ping An. Однак це усталене враження нині руйнується.

Згідно зі звітом про результати, Ping An Good Doctor за весь рік отримала сукупний дохід у розмірі 5,47 млрд юанів, що на 13,7% більше; чистий прибуток, що належить акціонерам (прибуток, що припадає на власників) — 0,38 млрд юанів, зростання на 366,1%; скоригований чистий прибуток — 0,41 млрд юанів, зростання на 161,3%, а скоригована маржа чистого прибутку зросла до 7,6%.

За словами керівництва, зміна структури доходів — одна з причин зростання результатів 2025 року.

Кореспондент звернув увагу, що у цьому річному звіті Ping An Good Doctor запровадила нові підходи до визначення бізнес-показників: основний бізнес знову розділено на два великі напрями — бізнес у межах співпраці зі страховим захистом (商保协同) та бізнес з корпоративного управління здоров’ям (企业健管).

У 2024 році розподіл основного бізнесу Ping An Good Doctor ще складався з послуг у сфері медицини, послуг зі здоров’я та геріатричних/пенсійних послуг.

Бізнес зі співпраці зі страхуванням також називають F-end бізнесом — це нинішній основний суб’єкт і фундамент доходів Ping An Good Doctor. Минулого року дохід у цьому напрямі становив 3,30 млрд юанів, зростання на 11,0%.

Дохід цього сегмента в основному походить від комплексних фінансових бізнесів Ping An Group та обслуговування її численних індивідуальних клієнтів: Ping An Good Doctor надає цим клієнтам медичні та оздоровчі сервіси як додаткові вигоди до страхових продуктів або як супровідні послуги.

Бізнес з корпоративного управління здоров’ям призначений переважно для надання послуг зовнішнім клієнтам-підприємствам і називається B-end бізнесом. Його суть полягає в тому, що Ping An Good Doctor напряму продає підприємствам рішення з управління здоров’ям співробітників, а підприємства сплачують за медичні послуги та оздоровлення для працівників.

З фінансового звіту видно: цього року у минулому році ця частина доходів досягла «вибухового» результату — темп зростання в річному вимірі склав 40,6%.

За масштабами обслуговування підприємств: у 2025 році кількість підприємств-клієнтів, яких обслуговував B-end бізнес з корпоративного управління здоров’ям, перевищила 6700 компаній, зростання на 83,1%. У 2024 році відповідних підприємств було лише 2049; у 2023 — 1508. Один із внутрішніх співробітників Ping An Good Doctor розповів кореспонденту, що раніше компанія весь час робила акцент на розвитку B-end бізнесу; за його словами, лише до минулого року бізнес з корпоративного управління здоров’ям для підприємств можна вважати таким, що «пробігла» модель, а вже після цього почав справжнє зростання. Зростання B-end бізнесу означає, що Ping An Good Doctor успішно перейшла від залежності від внутрішнього трафіку групи до освоєння зовнішніх ринків з платоспроможністю ззовні.

На брифінгу Хе Міньке сказав, що раніше ринок більше бачив, як основний дохід компанії надходить від надання внутрішніх сервісів для комерційного страхування Ping An Group. «У 2025 році ми масштабно розширили бізнес з корпоративного управління здоров’ям, і, досягаючи високих темпів зростання, одночасно вийшли на масштаб».

Під час брифінгу Хе Міньке також розтлумачив комерційну логіку цього напряму. Він сказав, що операційна особливість корпоративного управління здоров’ям полягає в тому, щоб спочатку зафіксувати попередньо оплачену суму доручення з боку підприємства, а потім на її основі вибудувати спроможність надання сервісів і перетворити це на фактичне споживання медичних та оздоровчих послуг — формуючи «віноронку» від оплати, через сервіс, до прибутку. «Для нас шлях від отримання суми доручення клієнта або платоспроможності, до GMV, а потім до доходу й прибутку — це поступове зверху вниз, як водоспад, що безперервно крапля за краплею накопичується».

Хе Міньке навів приклад обслуговування великої компанії метрополітену в одному місті, щоб пояснити деталі підприємницького сервісу з корпоративного управління здоров’ям у Ping An Good Doctor. Спершу — створення цифрової корпоративної інформаційної панелі здоров’я, яка з’єднує найкращі ресурси в містах першої лінії на кшталт Пекіна, Шанхая та Гуанчжоу, щоб працівники компанії могли безпосередньо підключатися до лікарів першого ешелону та найавторитетніших спеціалістів; по-друге — розміщення медпунктів із сучасним обладнанням безпосередньо всередині компаній, щоб лікарі могли вирішувати проблеми в перший же час; по-третє — надання компаніям персоналізованих здоров’я-сервісів «одна компанія — одна стратегія» з урахуванням особливостей галузі, специфіки спеціальних робіт тощо.

Продовження розширення B-end

Щодо відмінності бізнес-моделі Ping An Good Doctor Хе Міньке вважає, що у компаніях інтернет-типу, які займаються медичними послугами, комерційна логіка полягає в тому, щоб спочатку вибудувати сервіс, а потім, щоб залучити користувачів і розширити базу, вкладати кошти в субсидії, і врешті поступово вийти на прибутковість. Модель Ping An Good Doctor відрізняється від таких компаній: спочатку є платоспроможна сторона, а потім швидко вибудовується для неї сервісна система. Він вважає, що наразі ефект мережевості сервісу та ефект репутації/сарафанного інтересу поступово проявляються.

Насправді на початку створення Ping An Good Doctor, коли компанією керував Ван Тао з екосистеми Alibaba, у певний період також застосовувався інтернет-підхід мислення з фокусом на C-end. Але такий прямий перенос інтернет-стратегії було припинено у 2020 році після відходу Ван Тао.

У 2020 році Ван Тао змінив Фан Вейхао — уродженець системи Ping An, який має фінансове підґрунтя. До того кілька внутрішніх співробітників Ping An розповіли кореспонденту, що порівняно з Ван Тао фінансовий бекграунд Фан Вейхао робив його стиль управління більш спокійним і зваженим.

У 2021 році Ping An Group чітко висунула двоколійну стратегію «комплексні фінанси + здоров’я», і разом із цим коригувався і стратегічний розвиток Ping An Good Doctor. У жовтні 2021 року на відкритому дні для інвесторів, який проводила компанія, Ping An Good Doctor офіційно оголосила оновлення стратегії 2.0: у якості ключової комерційної моделі визначено «HMO управління здоров’ям + членство сімейних лікарів + медичні послуги O2O».

Суть HMO-моделі — інтеграція «платоспроможної сторони» та «сторони, що надає послуги». На відміну від американських HMO, які в основному покладаються на комерційне страхування, HMO-модель Ping An Good Doctor ґрунтується переважно на платіжних можливостях з F- та B-end. Понад 250 млн індивідуальних фінансових клієнтів Ping An Group і велика кількість корпоративних клієнтів надають Ping An Good Doctor платоспроможну базу надзвичайного масштабу; спираючись на фінансових клієнтів Ping An Group (платіж з F-end) і корпоративних клієнтів (платіж з B-end), компанія може обійти складне здобування трафіку з C-end і напряму ввійти у найбільш цінні платіжні сегменти.

Окрім фінансових клієнтів з екосистеми Ping An, Ping An Good Doctor паралельно розпочала побудову спроможності зовнішніх B-end корпоративних сервісів.

Відомо, що у 2022 році всередині Ping An Good Doctor почали чітко розглядати корпоративне управління здоров’ям як новий рушій зростання. Зовнішній світ бачив, що в річному звіті за 2022 рік компанія приділила значний обсяг «易企健康» (Easy Enterprise Health) системі продуктів. Важливість бізнесу корпоративних послуг для B-end у внутрішньому середовищі вже була спільною думкою.

На цьому брифінгу Хе Міньке витратив досить багато часу, щоб пояснити зовнішній аудиторії корпоративні послуги зі здоров’я. Його очікування — забезпечити швидке та нове зростання.

Він вважає, що можливості компанії з B-end сервісів ще можна посилити: і за широтою, і за глибиною їх недостатньо. Для підвищення широти сервісів цього року Ping An Good Doctor співпрацюватиме з більшою кількістю мереж аптек, інтегруючи їхні офлайн-точки в систему виконання (履约) офлайн-медичних/оздоровчих послуг. Щодо глибини — розробити найкраще відповідні за своєрідністю послуги для співробітників підприємств.

Наприклад, починаючи з листопада 2025 року, Ping An Good Doctor почала проєктування та побудову «Ping An Circle» («平安圈»): шляхом інтеграції аптек, стоматологічних клінік, центрів традиційної китайської медицини та інших якісних ресурсів медичних і оздоровчих послуг, розташованих поруч із зонами роботи та проживання корпоративних працівників, вона вирішує проблему «останніх трьох кілометрів» у корпоративних сервісах для здоров’я — без необхідності, щоб люди попередньо оплачували та потім подавали документи на відшкодування; оплата, виконання та сервіс реалізуються в режимі «єдиної кнопки» з повним замкненим циклом. У цьому ж річному звіті також показано, що у сценаріях корпоративного управління здоров’ям код-охоплення однією кнопкою сервісу оплати «Ping An Yi Jian Fu» («平安医健付») вже покриває 77 000 аптек.

Для подальшого нарощування можливостей B-end Хе Міньке назвав два основні важелі: по-перше, зниження витрат на сервіси шляхом наділення більшої кількості клієнтів через гнучкіші механізми спільного використання; по-друге, підвищення якості висококласних сервісів завдяки проривам на основі технологій понадпровідності, проєктів щодо догляду за літніми тощо, щоб задовольняти потреби клієнтів на різних рівнях. По-третє, акцент на сервіс «для підприємств»: реально увійти в підприємства, показати переваги компанії та її сервісні можливості, таким чином підвищити «липкість» (прихильність), ставку пролонгації (renewal) та знизити витрати на продаж.