Новий тренд на презентації результатів! Коли банківські CIO масово виходять на передній план, як "найсильніший мозок" може керувати майбутнім

Коли ШІ, обчислювальні потужності та дані стають для банків новими «засобами виробництва», цифрова трансформація входить у «глибоководдя», де все визначає «технологічний драйв і стратегічне ядро», і група людей, яка раніше багато працювала в тіні, нині масово виходить на сцену під прожекторами — головні інформаційні директори банків (CIO).

На оголошенні результатів за 2025 рік CIO разом із головою ради та правління виходять на одну сцену, щоб напряму зустрітися з ринком, стаючи новим топ-персонажем подій з питань звітності.

Від «домашнього доглядача» у технічній експлуатації до «керманича» у цифро-інтелектуальній трансформації — зміна ролі CIO означає, що технології в банку піднялися з рівня «статей витрат» до «двигуна зростання». Вони несуть на ринок практичний досвід — стратегії застосування ШІ в усіх сценаріях, досягнення з упровадження великомасштабних моделей, системи підготовки талантів тощо — і передають рішучість та шлях цифрової трансформації банків.

CIO разом із технічними бонусами масово «виходять у тренди»

На презентації банківських результатів за 2025 рік група, яку раніше рідко можна було побачити в публічному просторі, нині виходить на передній план із «технологічними бонусами» всією командою — це банківські CIO. Працюючи насамперед у тіні як «технічні доглядачі», тепер вони щільно виходять під прожектори, щоб донести ринку фактичний прогрес упровадження банківських технологічних змін і майбутні плани.

Оскільки технології ШІ переходять від «сприйняття й усвідомлення» до «прийняття рішень і виконання», застосування ШІ в банківській сфері вже вийшло за межі рівня інструментів.

Заступник голови правління, CIO Транспортного банку Цянь Бінь з перших же слів одразу продемонстрував «стратегію застосування ШІ в усіх сценаріях». Він підкреслив, що використання ШІ дає змогу перетворювати технічні елементи, об’єкти інтелектуальної власності та цифрові активи на кредитні активи, оптимізуючи за допомогою алгоритмічних моделей комбінації продуктів, як-от акції, облігації, кредити, лізинг, трасти, щоб надавати клієнтам комплексні послуги протягом усього життєвого циклу.

Після етапу розвитку, позначеного масштабним розширенням і гонитвою за швидкістю, банківська трансформація спрямовується за принципом «цінність перш за все, витрати під контролем». Заступник голови правління Поштовоощадного банку та CIO Ню Сіньчжуан зазначив про чотири напрями — низький капітал, низька собівартість, висока ефективність і висока інтелектуальність — тим самим окреслив підхід до трансформації Поштового ощадного банку. У межах «низької собівартості» вони «за допомогою цифро-інтелектуальної платформи як двигуна» посилюють сценарне наповнення; «за допомогою списків коштів як цілі» ведуть кампанії з пошуку лідів; «спираючись на екосистему документів і платіжних підтверджень» накопичують кошти з низькою собівартістю; «як ключ до всебічного ризик-контролю» знижують витрати на ризики.

Провідні акціонерні банки також перемістили великі моделі з лабораторій у повсякденні бізнес-операції. Після того, як у 2023 році голова правління招商 बैंक Му Цзяньмін висунув ціль створити перший у галузі «розумний банк»,招商 банк почав планувати застосування великомасштабних моделей. «Станом на кінець 2025 року, в сукупності реалізовано 856 сценаріїв упровадження великомасштабних моделей», — CIO Чжоу Тяньхун показав найновіші результати набором даних. У招商 банку великомасштабні моделі розподіляють за тим, як вони здатні приносити ефект, за кількісними стандартами на три категорії: висока цінність, середня цінність і низька цінність. Він також завчасно повідомив, що у 2026 році всі роботи високої цінності буде повністю впроваджено.

Коли застосування ШІ стає стандартом, «підтримка талантами» також є не менш важливою. CIO Банк Міншень Чжан Бінь визнав, що з початку 2024 року в банку найм персоналу за технологічною лінією зосередився на трьох напрямах — ШІ, безпека та архітектура. У 2025 році вони створили нормативну систему навчання та сертифікації для інженерів ШІ, а також визначили механізм координації між бізнес-аналітиками та архітекторами інтелектуальних рішень, що підтримує перехід від «злиття результатів» до «спільного створення результатів».

CIO банків щільно виходять на презентації результатів і передають ринку три чіткі сигнали. На думку заступника голови правління Китайського альянсу підприємницького капіталу Бо Веньсі, технологічні інвестиції з «статей витрат» переходять у «двигун зростання». У минулих банківських фінансових звітах технологічні інвестиції часто відносили до витрат. Вихід CIO на трибуну означає, що банк хоче, щоб інвестори переосмислили: ШІ, обчислювальні потужності та дані — це не витратні вкладення, а стратегічні активи, які здатні «генерувати кредитні активи» та приводити бізнес до монетизації. Цифрова трансформація входить у «глибоководдя». Те, що CIO виходять разом із головою ради та керівником правління, свідчить, що технологічна стратегія вже піднялася до рівня «проєкту керівника номер один». Це передає ринку рішучість і здатність банків просувати повноцінну цифро-інтелектуалізацію. Банки формують «диференційовану конкурентоспроможність технологічної наративності». Кожен банк через слово CIO малює інвесторам унікальну технологічну «карту» — нову точку опори, де технологічні можливості стають підставою для премії до оцінки.

Підвищення всередині компанії та все частіше «відкритий відбір» з інших сфер

Із групових висловлювань банківських CIO неважко зрозуміти: вони вже не просто керують технічною експлуатацією, а стають тими, хто формує технологічну стратегію, просуває інтеграцію бізнесу та добуває цінність із даних.

Будучи найвищим керівником у сфері інформаційних технологій банків, CIO ключовою відповідальністю має очолювати створення ефективної, безпечної та такої, що піддається повторному вдосконаленню, системи інформаційних технологій. Він повністю відповідає за основні напрями — планування, створення, експлуатацію, безпеку інформаційних технологій банку тощо.

CIO у державних великих банках, як правило, мають значний стаж у галузі та багатий досвід внутрішнього управління; здебільшого це ключові кадри, які довго працювали всередині банку та поступово виросли. Наприклад, Цянь Бінь раніше працював у «системі ICBC», обіймав посади заступника генерального директора відділу інформаційних технологій Шанхайського філіалу 工商银行, потім заступника генерального директора відділу інформаційних технологій у головному офісі 工商银行, а також заступника генерального директора відділу приватного банкінгу. Пізніше він став заступником голови правління та CIO Транспортного банку.

Ню Сіньчжуан обіймав посади генерального директора відділу розробки технологій Міншень-банку, генерального директора відділу інформаційних технологій, а також генерального директора компанії Міншень Тек. У 2020 році він приєднався до Поштовоощадного банку, де став генеральним директором відділу інновацій у фінансових технологіях. Ці CIO в державних великих банках роками глибоко вбудовані в банківську систему: вони добре розуміють логіку роботи різних банківських напрямів і особливості потреб клієнтів, а також мають глибоке бачення етапів розвитку банківських інформаційних технологій і наявної бази.

Саме створення такої важливої посади, як CIO, не обмежується лише публічними банками або великими та середніми банками. Більше того, порівняно з державними великими банками, відбір і модель зайняття посади CIO в малих і середніх банках є значно більш гнучкими та різноманітними: це і підвищення всередині, і відкритий «відбір» (海选), і залучення талантів через інші інституції. Наприклад, новий CIO Пекінського сільського комерційного банку Ї Юнфенг раніше довгий час працював на технологічній лінії в 华夏银行. Він обіймав посади заступника генерального директора відділу інформаційних технологій 华夏银行 та керівника центру послуг великих даних.

Також банки на кшталт 餘饒 банку (上饶银行) раніше проводили публічний «відбір» на рівні CIO головного офісу. Вони висували чіткі вимоги до кандидатів, як-от: мати щонайменше шість років досвіду роботи в інформаційних технологіях; мати сильне проникливе розуміння та успішний досвід упровадження таких технологій, як великі дані, хмарні обчислення, штучний інтелект, блокчейн; мати здатність передбачати нові інформаційні технології та практичну спроможність реалізувати стратегію цифрової трансформації.

За неповною статистикою репортерів Beijing Business Daily, від 2025 року близько 30 банків, включно з 日照银行, 上饶银行, 廊坊银行, 河北省农村信用社联合社, 广西北部湾银行, 厦门国际银行, 龙江银行, 辽沈银行 тощо, отримали схвалення щодо кваліфікації CIO.

Як зазначив Бо Веньсі, модель «підвищення всередині компанії» в державних великих банках відображає першочерговий розгляд того, хто «розуміє банк». Ветерани технологічної лінії глибоко знають банківську бізнес-логіку та регуляторне середовище, що дозволяє уникнути проблеми «двох окремих світів» між технологіями та бізнесом. Малим і середнім банкам завдяки підвищенню всередині, зовнішньому залученню та відкритим відборам легше закрити структурні прогалини в кадровому резерві. Але потрібно звернути увагу на те, хто має право голосу CIO під час стратегічного ухвалення рішень; водночас цикли технологічних інвестицій тривалі, ефект проявляється повільно, що створює природну суперечність із короткостроковими банківськими KPI за фінансові результати.

Як зробити так, щоб CIO мав відповідальність, повноваження і дієвість

У майбутній конкуренції банків вона вже давно не обмежується суперництвом за масштаб, відділення та традиційний бізнес, а означає боротьбу за спроможність реалізовувати технологічну стратегію. З опублікованих даних за 2025 рік видно: технологічні інвестиції 工商银行, 建设银行 та 中国银行 перевищили 250 млрд юанів; акціонерні банки також тримають темп — інформаційно-технологічні інвестиції招商银行 становлять 129,01 млрд юанів, а технологічні інвестиції 光大银行 — приблизно 5% частки від операційного доходу; у 华夏银行 та 兴业银行 частка інвестицій в інформаційні технології в доходах відповідно становить 4,29% і 3,58%. На недавній презентації результатів голова правління 浦发银行 Чжан Вейчжун також розкрив, що за останні три роки банк накопичив технологічні інвестиції на суму 217 млрд юанів, а загальна чисельність технологічного персоналу стабільно тримається на рівні близько 6000 осіб.

Оскільки технологічна трансформація банків рухається вглиб, від модернізації базової архітектури, оптимізації управління даними — до побудови інтелектуального ризик-контролю, інновацій у сценарному фінансуванні та надання можливостей операціям за допомогою ШІ, кожен етап неможливий без ефективної технологічної координації та виконавчого впровадження. На цьому шляху рівень рішень CIO, здатність розподіляти ресурси та ефективність виконання безпосередньо визначатимуть довгострокову конкурентоспроможність банку.

Як зробити так, щоб CIO справді досягав «відповідальності, повноважень і дієвості»? За оцінкою аналітиків, з одного боку, потрібно чітко визначити межі відповідальності й повноважень CIO в загальносистемній стратегії; з іншого — створити систему оцінювання та стимулювання, яка відповідає цим ролям.

Головний економіст 联众 (招联) Дун Сімяо зазначив, що для різних банків, особливо для малих і середніх, щоб ефективно реалізувати роль CIO, треба вжити ще більше заходів. Чітко визначити повноваження та відповідальність — і надати підтримку на високому рівні. Комерційні банки повинні не лише створити посаду CIO, а й забезпечити, щоб CIO мав відповідальність, повноваження і діяв. CIO має бути членом керівної команди банку, його може бути суміщено з посадою заступника голови правління, а також він має мати змогу входити до ради директорів і глибоко брати участь у стратегічних рішеннях, а не бути лише керівником технологічної лінії. Паралельно — поєднувати внутрішнє й зовнішнє формування талантів. CIO не може бути «один у полі боєць»; треба дотримуватися поєднання «внутрішнього вирощування» та «зовнішнього запрошення талантів», посилювати будівництво команди фінансових технологій. З одного боку, заохочувати технічних лідерів переходити по ротації на бізнес-передову, а бізнес-лідерів — вчити технічне мислення, щоб вирощувати багатопрофільні таланти; з іншого боку, через «海选» та інші методи ззовні залучати й оптимізувати кадровий склад.

Бо Веньсі радить, що в організаційній структурі доцільно створити «Комітет із технологічної стратегії», який напряму очолює голова ради директорів; CIO як виконавчий директор має право вето. Вивести технологічний бюджет із традиційної фінансової лінії, створити незалежний «стратегічний технологічний фонд», надати CIO провідний контроль над тим, куди спрямовуються кошти, щоб уникнути тиску короткострокових показників результативності, який стискає довгострокові технологічні інвестиції. В механізмі оцінювання запровадити «двотрекову» систему: оцінювати CIO не лише за ефективністю технологічної доставки, а й за результативністю того, як технології підвищують здатність бізнесу. Як ключовий KPI варто використовувати «коефіцієнт технологічних інвестицій і віддачі», щоб CIO ніс відповідальність за комерційну віддачу від технічних вкладень.

У механізмах талантів Бо Веньсі додатково зазначив, що треба зняти обмеження традиційної банківської системи винагород щодо технологічних талантів, надати CIO певну частку автономії в оплаті праці, яку можна використовувати для залучення топових алгоритмічних інженерів і архітекторів. Одночасно створити систему «двосторонньої ротації» між технологічними та бізнес-підрозділами для розвитку кадрового резерву багатопрофільних талантів, які однаково розуміють і технології, і бізнес, — і таким чином, фундаментально вирішити кадрову «вузьку горловину» на стику технологій і бізнесу.

Beijing Business Daily — Сун Їтун

(Редактор: Цянь Сяоруй)

Ключові слова：