Потреба у більш різноманітному керівництві в банківській сфері — Місяць жіночої історії

Кому: Аманди Своервленд, президентка Hatch Bank.

Інтелектуальний шар для фахівців у фінтеху, які мислять самостійно.

Первинна джерельна аналітика. Оригінальний розбір. Матеріали, підготовлені людьми, які визначають індустрію.

Довіряють професіонали в JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna та інших.

Приєднуйтесь до FinTech Weekly Clarity Circle →

Історично банківська індустрія мала вузьке визначення лідерства. Лідером вважався той, хто міг іти за встановленим шляхом і досягати успіху, дотримуючись та забезпечуючи існуючий набір правил. Досвід мав значення, але так само важливо було відповідати індустрійному шаблону, певному стилю комунікації та давно усталеній формі.

Ця модель більше не є ефективною.

Сьогодні банківська справа є складнішою, взаємопов’язаною та динамічною. Інституції орієнтуються в швидких змінах, підвищених регуляторних очікуваннях, зміні поведінки споживачів і зростаючому тиску ухвалювати рішення швидше та прозоріше. У такому середовищі ухвалювачам рішень не варто триматися статус-кво. Потрібен більший фокус на навігації невизначеністю, інтеграції різних поглядів і створенні організацій, достатньо стійких, щоб розвиватися.

Сучасному банку потрібні ухвалювачі рішень, здатні працювати між дисциплінами. Люди, які розуміють, що стратегія та управління (governance) не є протилежностями. Люди, які можуть переходити між обговореннями продуктів, розмовами в раді, операційними викликами та регуляторними очікуваннями, не втрачаючи нитку. Це потребує розсудливості, адаптивності та вміння будувати довіру серед дуже різних груп зацікавлених сторін.

Сьогодні банківській сфері потрібні інші типи лідерів — і більше жінок серед них. Дані McKinsey показують, що жінки займають менше ніж одну третину посад старших віцепрезидентів і членів C-suite в банківській галузі. Водночас компанії, де жінки становлять понад 30% у керівництві, значно частіше демонструють фінансові результати, що перевищують показники компаній з нижчою представленістю.

Жінкам, які працюють у галузі, часто доводилося цілеспрямовано розвивати власний набір навичок — адаптуватися до інституцій, які не завжди очікували від них лідерства, вчитись впливати без опори на традиції чи ієрархію та вибудовувати довіру в середовищах, які й досі можуть бути резистентними до нетрадиційних стилів лідерства.

Моя кар’єрна траєкторія, сформована і регуляторним досвідом, і досвідом оператора, навчила мене, що немає єдиного правильного способу керувати. Натомість найефективніші ухвалювачі рішень часто ті, хто навчився бачити інституції під більш ніж одним кутом, розуміти ризик і зростання та вміти будувати й кидати виклик. Люди, які знають, як рухатися вперед, не втрачаючи з поля зору відповідальність.

Ця перспектива особливо актуальна для жінок, тому що багато з нас будували кар’єру, навчаючись робити саме це. Нам доводилося бути переконливими в різних очікуваннях, стандартах і контекстах. Нам потрібно було лідерити змістовно ще до того, як нам надали повноваження. І, роблячи це, багато жінок розвинули ті самі «м’язи», які ця епоха банківської справи тепер вимагає: розсудливість, широту компетенцій, стійкість і побудову довіри.

Якщо банк хоче сильніших інституцій, індустрії треба розширити «діафрагму» лідерства.

Це означає просувати більше жінок на операційні, стратегічні та ролі, орієнтовані на раду, а також на посади з реальними правами ухвалювати рішення. Це означає дивитися далі за традиційні «родоводи» та ставити кращі запитання про те, що насправді потребує середовище. Це означає визнавати, що справа не лише в тому, хто раніше мав владу, а в тому, хто здатний вести крізь те, що настане далі.

Ми вже бачимо прогрес у частці жінок у фінансових послугах, яка виходить на найвищі рівні керівництва — C-suite та рада — і продовжує зростати. Дослідження Deloitte показує, що жінки забезпечували зростаючу частку нових призначень на посади C-suite у фінансових послугах протягом минулого десятиліття. Однак за нинішніх темпів глобальне зростання частки жінок серед фінансових лідерів може навіть не досягти 25% до 2031 року.

Є значна можливість для інституцій, які хочуть вирізнятися в найближчі роки, — переосмислити лідерство як поєднання перспективи, дисципліни, адаптивності та довіри, а не як один-єдиний архетип. Організації, які процвітатимуть, будуть керовані командами, що відображають складність середовищ, у яких вони працюють.

Банківська справа отримує кращу користь, коли люди на посадах, що мають повноваження, не є «одним шаблоном». Різноманітність у лідерстві — це не лише про справедливість — це про краще управління, краще судження та кращі інституції.