За подією “Лю Веньсян”: бурхливий розвиток інфлюенсерського ресторанного бізнесу, як заповнити прогалини у безпеці харчових продуктів?

中经记者 Лі Юань Пекінське повідомлення

Нещодавно через такі проблеми, як «качка видавалася за яловичину, свинину — і продавалася» та «позначення в онлайн- і офлайн-каналах не збігаються» тощо, закуски у форматі «махаласянь» Liu Wenxiang потрапили в центр суспільної уваги.

16 березня представники бренду опублікували лист із вибаченнями, визнавши, що в окремих партнерських магазинах є проблеми на кшталт «замінювання продуктів на гірші за якістю» та «невідповідність якості», і оголосили про зупинку роботи для виправлення, загальнонаціональну самоперевірку, встановлення моніторингу на кухні та посилення контролю за місцевими закупівельними повноваженнями тощо.

«Ключова проблема цієї події — не порушення в окремих магазинах, а провал системного управління, що виник після розширення мережі “рендованого” (加盟) формату завдяки інфлюенсерському ресторанному бізнесу. Уіце-президент Китайської асоціації роздрібних постачань продуктів і постачання відпочинкових продуктів, заступник голови Професійного комітету з дозвіллєвих харчових продуктів, засновник China Food Expo, Ван Хайнін, прямо заявив в інтерв’ю кореспонденту «China Business News»: «Качкою видавали за яловичину, онлайн і офлайн-позначення не збігаються, замість кращого — гірше, тобто за цим насправді стоїть слабкий контроль центрального офісу над ланцюгом постачання партнерських магазинів, формальні перевірки, відсутність замкненого циклу безпечності харчових продуктів і перекіс у розподілі вигод та відповідальності». Саме ця оцінка також швидко вивела обговорення «випадку Liu Wenxiang» за межі одного бренду, вказавши на вивільнення довготривалого тиску й напруги між маркетингом з акцентом на трафік, партнерською «ліпкою» (加盟裂变) та управлінням безпечністю харчових продуктів у мережевому ресторанному бізнесі.

Від «зриву магазину» до «провалу системи»: що оголилося?

Найбільше в цій події привернуло увагу те, що в листі бренду з вибаченнями прямо сказано: раніше, щоб знизити операційні витрати операторів-партнерів і пристосуватися до смаків місцевих клієнтів, компанія запроваджувала модель «місцевих закупівель» у партнерстві — тобто дозволяла партнерським магазинам купувати на місці харчові інгредієнти, заморожені продукти та м’ясо. Проте під час швидкого розширення магазинів регуляторна система не встигла синхронно посилитися, через що окремі магазини скористалися «дірками» в правилах: розслабили стандарти на етапі закупівель і навіть закуповували продукти невідомого походження та неналежної якості.

Це формулювання безпосередньо виносить першопричину проблеми на очі громадськості. Професіонали визнали: для мережевого ресторанного бізнесу справді небезпечною ніколи не буває разова помилка в одному конкретному магазині; небезпека починається тоді, коли кількість магазинів швидко зростає, радіус партнерства стрімко розтягується, а контроль центрального офісу над ланцюгом постачання, перевірками магазинів, правилами маркування, замкненим циклом роботи з претензіями та простежуваністю відповідальності починає слабшати.

Ван Хайнін вважає, що найтривожніше в «випадку Liu Wenxiang» — це не те, що провалився якийсь один пункт, а те, що виявилася неспроможність скоординованої роботи по багатьох ланках у партнерській системі. Якщо такі проблеми виникають, це не означає, що злий задум був лише в одному магазині; це означає, що центральний офіс уже суттєво втратив контроль над ключовими елементами.

Цю ж думку висловив і Цзян Хань, старший дослідник Паньгу Чжіцу й фінансовий оглядач: подія вказує на системні ризики, які є типовими для партнерських мереж під час швидкого розширення. Чим більше магазинів, чим ширше географічне охоплення, чим більше розпорошені постачальники, тим складніше центральному офісу здійснювати нагляд за закупівлями, обробкою, маркуванням, процесами та виконанням на кінцевому рівні. Якщо бренд у період «трафікового прибутку» надмірно прагне швидко відкривати заклади та нарощувати частку на ринку, але ігнорує побудову системи управління “з тилу”, ризики для безпечності харчових продуктів у підсумку постійно збільшуватимуться через відставання організації.

З структури скарг споживачів також видно, що такі ризики не виникають ізольовано. Згідно з даними дослідницького підрозділу Consumer Protect (消费保), у звіті «Аналіз скарг у галузі махаласянь за останні три роки» зазначено: упродовж трьох років частка скарг щодо проблем із обслуговуванням і безпечністю харчових продуктів становить відповідно 22,73% і 21,93%; проблеми з якістю товарів та спори щодо повернення/обміну — відповідно 11,39% і 11,17%. Це означає: у сприйнятті споживачів безпечність харчових продуктів — не одноразова аварія одного-єдиного ланцюжка, а ситуації, що часто супроводжуються проблемами зі сервісом, якістю товарів, реакцією після продажу тощо — це перевіряє здатність бренду до управління всім ланцюгом.

Для мережевого ресторанного бізнесу партнерство (加盟) ніколи не є простою копією магазину; це має бути справжня копія стандартів, процесів і системи відповідальності. Чим більший масштаб магазинів, тим менше центральний офіс може обмежуватися маркетингом бренду та рекрутингом партнерів; натомість треба вкладати більше ресурсів у інтеграцію ланцюга постачання, нагляд і обходи, цифрові попереджувальні механізми та систему управління партнерами. Інакше, чим швидше йде розширення, тим швидше оголиться «вузьке місце» системи.

Низький середній чек, висока частота, сильна орієнтація на вигідність за ціною: чи легше «махаласянь»-напрямок масштабувати ризики для безпечності харчових продуктів?

Якщо «випадок Liu Wenxiang» оголив коротку дошку в управлінні партнерською системою, то сам напрям «махаласянь» посилює удар по цій слабкості.

Дослідницький інститут «Хунгсян» (红餐) наводить дані: у 2024 році ринок махаласянь (разом із «мяопан» — підготовленими стравами на основі перцю) досяг 1488 млрд юанів, зростання — 5,3%; станом на січень 2025 року серед усіх брендів махаласянь частка тих, чиї магазини мають понад 500 точок, становить лише 0,7%, але концентрація на брендах верхнього ешелону істотно зросла. Водночас у четвертому кварталі 2024 року 68,7% магазинів махаласянь мали витрати на одну особу нижчі за 25 юанів, а 22,9% магазинів — у діапазоні 25–35 юанів. Це означає, що цей сегмент за своєю природою — бізнес масового споживання, який дуже залежить від «вигідності ціни».

Можна побачити: спільні риси такого бізнесу — чутливість до ціни, високі вимоги до оборотності та швидке копіювання магазинів, але при цьому рівень толерантності споживачів до помилок не такий уже й високий. Для брендів і партнерів: коли середній чек не вдається підняти, водночас платформа знімає комісію, ростуть оренда, зарплати, логістика, втрати тощо — і все це стискає простір для прибутку; зрештою операційний тиск часто передається на закупівельну ланку та операції в магазині. Саме тому проблеми в галузі махаласянь зазвичай проявляються не у «красивому» маркетинговому шарі, а в найбазовіших, найнезначніших і найбільш легковажених ланках — у поводженні з інгредієнтами.

Про це свідчить і розподіл скарг за сумами. Згідно зі звітом «Аналіз скарг у галузі махаласянь за останні три роки», упродовж трьох років частка сум у спорах до 20 юанів становить 33,39%, 20–30 юанів — 21,28%, а сумарно до 30 юанів — уже понад половину. Тобто багато дискусій споживачів виникають у звичайних щоденних сценаріях, де сума не надто велика, і тому конфлікти легше та швидше накопичуються до кризи довіри на рівні бренду.

Крім того, з огляду на споживчий профіль видно: для галузі махаласянь характерна підвищена чутливість до суспільної думки. У межах цього ж звіту вказано: серед користувачів, що подають скарги, частка жінок — 71,15%, покоління після 2000-х (00后) — 54,39%, після 1990-х (90后) — 37,37%; тобто сукупна частка 90-х і 00-х перевищує дев’ять десятих. Користувачі, які скаржаться, здебільшого зосереджені в Пекіні, Гуанчжоу, Ханчжоу, Шанхаї та інших першочергових і нових першочергових містах. Це дуже перетинається з активною аудиторією соціальних медіа: щойно проблема з безпечністю харчових продуктів запускає суспільне обговорення, швидкість поширення суспільного резонансу та масштаби впливу суттєво зростають.

Співзасновник і керівник спільної роботи з управління брендом закладів харчування Yu Hsun (羽生餐饮), досвідчений представник ресторанної сфери Бянь Цзян повідомив кореспонденту: «У майбутній ресторанній конкуренції ключове — ланцюг постачання. “Ланцюг постачання здатен відрізати ризики на рівні дій із продуктами на самому початку, зменшуючи приховані загрози для безпечності харчових продуктів до мінімуму”. На його думку, хоча для таких категорій, як махаласянь, здається, що поріг невисокий, чим більше сегмент є високочастотним, доступним за ціною та з жорсткими вимогами до стандартизації, тим більше він залежить від стабільних ланцюгів постачання, складської системи та системи безпечності харчових продуктів».

Насправді ризики в галузі махаласянь походять не лише від того, що «якийсь бренд недостатньо контролює», а й від того, що сам сегмент висуває дві вимоги одночасно — до ефективності та до витрат. Якщо бренд під час швидкого розширення ставить наперед трафік, залучення партнерів і масштаб, а відсуває на задній план ланцюг постачання, інспекції, навчання та системні побудови, безпечність харчових продуктів дуже легко стає першим «вузьким місцем», яке проявляється.

Не можна «підлатувати» лише вибаченнями: що насправді потрібно перебудувати в партнерських брендах?

У цьому «випадку Liu Wenxiang» проблема «місцевих закупівель» також стала головним фокусом обговорень з боку зовнішніх сторін. У ресторанній індустрії локальні закупівлі самі по собі не є чимось дивним. Сегменти на кшталт овочів, де багаторазове використання є частим, потрібні високі вимоги до строків і є явні відмінності за регіональним постачанням — багато брендів відповідно до місцевих умов вирішують це гнучко. З точки зору операційної ефективності це допомагає скоротити радіус постачання, знизити логістичні витрати й водночас дає можливість магазинам адаптуватися до вподобань місцевих споживачів.

Але багато фахівців у галузі кажуть: ключова проблема не в тому, «чи можна робити місцеві закупівлі», а в тому, які категорії можна частково делегувати, а які критичні етапи мають залишатися міцно в руках центрального офісу.

Ван Хайнін прямо заявив: «У мережевому ресторанному бізнесі найбільший ризик того, що партнери отримують право робити місцеві закупівлі, полягає в тому, що контроль над якістю інгредієнтів не належить центральному офісу, а контроль якості повністю покладається на самодисципліну партнерського магазину». Це легко може призвести до інцидентів із фальсифікацією, підмішуванням, простроченими товарами, завезенням без ліцензії тощо — аж до подій, що загрожують безпечності харчових продуктів. На його думку, центральний офіс має забезпечити: «ключові інгредієнти централізовано комплектуються, а неключові — допускаються за білим списком». М’ясо, соуси-основа, приправи та інші критичні категорії мають централізовано постачатися центральним офісом; місцеві швидкопсувні продукти на кшталт овочів можна допускати через попередньо погоджений білий список, попередню заявку та перевірку, реєстр простежуваності та сторонній контроль із відбором проб. «Слід знижувати витрати за рахунок масштабу, а не за рахунок делегування повноважень».

Цзян Хань вважає: центральний офіс має знайти баланс між зниженням витрат і контролем якості; не можна досягати цього шляхом «перекладання ризиків на партнерські магазини». Справді сталий підхід — створити суворі механізми допуску постачальників, систему оцінки через відбір проб і безперервне регуляторне спостереження, щоб стандарти закупівлі інгредієнтів, норми обробки, вимоги до контролю якості та нагляд за виконанням у магазинах були міцно закріплені в центральному офісі. «У різних регіонах кваліфікація та стандарти постачальників відрізняються; якщо центральний офіс не зможе вибудувати наскрізний нагляд, ризики рано чи пізно проявляться в партнерській системі».

Бянь Цзян дивиться на це з більш прикладного, операційного ракурсу й зазначає: зрілий партнерський франчайзинговий (加盟) штаб центрального офісу має реально тримати в собі три компетенції: перше — контроль ланцюга постачання, щоб вирішувати питання стабільності результату та нижньої межі безпечності харчових продуктів; друге — контроль системи, що охоплює цифрові можливості на кшталт вибору локацій, закупівлі/запасів, розкладів змін; третє — вивід талантів, безперервне вирощування та тиражування керівників точок і персоналу з управління магазинами, які вміють вести операції. На поверхні тиражується один магазин; по суті тиражується вся система стандартизованих операційних можливостей. Без цих можливостей бренд дуже легко може бути «відбитий» проблемами під час масштабного розширення.

Варто звернути увагу: очікування споживачів до бренду давно вже виходять за рамки «урегулювати проблему». Згідно зі звітом «Аналіз скарг у галузі махаласянь за останні три роки», основні вимоги користувачів у скаргах зосереджуються на компенсації, покращенні сервісу та поверненні коштів — сукупно це понад сімдесят відсотків. Зокрема, «вимога про компенсацію» — 32,34%, «вимога покращити сервіс» — 19,98%, «вимога про повернення коштів» — 19,41%. Це означає: споживачі вимагають відновлення повного ланцюга відповідальності бренду: треба компенсувати і виправляти; треба реагувати і водночас не допустити повторення.

Це швидке «виходження в топ» махаласянь Liu Wenxiang тісно пов’язане з поширенням контенту на платформі коротких відео. Мережеві формулювання, представлені «Чжоу Сяо-Нао, фіолетовий ямс», завдяки сильній емоційній заразливості та «запам’ятовуваним точкам» поширення допомогли бренду швидко накопичити увагу серед молодої аудиторії, а також посилили його розширення магазинів і гучність на ринку. Проте трафік може збільшувати гучність бренду, але те, що визначає тривалість життя бренду, зрештою не залежить від одного гарячого жарту чи хвилі трендових пошукових запитів — вирішує все одно та тарілка/порція, яку підносять споживачам: чи є продукт достатньо безпечним, стабільним і довіреним.