Фінансовий директор як командир місії — Інтерв’ю з Роєм Хефером

Рой Гефер — фінансовий директор (CFO) у TravelPerk, AI-платформі для подорожей і витрат для бізнесу. Рой має понад десятирічний досвід масштабування гіперзростаючих технологічних компаній і залучив понад $1.5 млрд капіталу на приватних і публічних ринках, зокрема через два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой почав свою кар’єру в McKinsey & Company, де консультував компанії зі списку Fortune 500 щодо стратегії та операційної досконалості. Рой вважає, що роль CFO фундаментально змінилася: від простого “лічильника очок” до надійного стратегічного партнера, і він захоплений створенням команд фінансів світового рівня, які допомагають їхнім компаніям перемагати.

Відкрийте для себе топові новини та події з фінтеху!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та ін.

Чому сучасний фінансовий лідер спрямовує — а не лише підтримує — стратегію компанії

Коли ринки капіталу знову пожвавлюються та посилюються розмови про IPO в директораті, увага повернулася до ролі, яку раніше бачили суто функціональною:** фінансового директора (CFO)**. Але сьогодні найефективніші CFO — це не “лічильники очок”; вони — диспетчерський центр місії.

Рой Гефер, CFO TravelPerk і ветеран двох IPO, відображає цю еволюцію прямо в реальному часі. Допомігши компаніям залучити понад $1.2 млрд на публічних і приватних ринках, він на власні очі бачив, як фінансові команди можуть перетворитися з операторів бэк-офісу на стратегічні прискорювачі.

І це перетворення більше не є опціональним.

Готовність до публічного ринку починається задовго до роудшоу

У середовищі, де навіть сильні компанії відкладають лістинг, готовність до публічних ринків стала меншою мірою про чеклісти і більшою — про переконання. За словами Гефера, компаніям потрібно демонструвати не лише зростання, а й контроль — контроль свого шляху, своїх цифр і своєї історії.

Публічні інвестори вимагають передбачуваного виконання. Ринок не винагороджує волатильність — навіть тоді, коли вона поєднана зі швидким зростанням виручки. Це означає, що послідовне прогнозування, операційна прозорість по всьому бізнесу та фінансова дисципліна вже стали обов’язковими передумовами. Якщо компанія не може надавати ясність принаймні за вісім кварталів до того, як будь-яка заявка потрапить у стрічку, вона ризикує втратити довіру задовго до будь-якого подання.

І хоча ці умови добре зрозумілі на поверхні, Гефер проводить важливе розмежування: вихід на публічність — це не вихід; це стартова лінія.

M&A проти IPO: стратегічний компроміс, а не лише фінансовий

З місця CFO оцінювання придбання проти публічного лістингу означає значно більше, ніж порівняння термшитів. Кожен шлях вимагає власної терпимості до прозорості, контролю та культури.

IPO дає автономію та довгострокову незалежність, але разом із цим приносить постійний тиск публічної перевірки. Натомість M&A може прискорити масштаб і ліквідність, але часто супроводжується втратою стратегічного контролю та напрямку бренду.

Фінансовим лідерам потрібно дивитися на ці компроміси тверезо. І, як зазначає Гефер, філософські преференції часто згинаються під вагою оцінки. Місія може підказувати шлях, але ціна все одно керує кермом.

Що робить фінансову команду місійнокритичною

Гефер проводить чітку межу між фінансовими командами, які підтримують зростання, і тими, що реально його прискорюють. Різниця полягає не лише в технічній майстерності — а в стратегічній глибині, інтегрованості в організацію та операційній далекоглядності.

Фінансова функція компанії, що масштабується, має нагадувати диспетчерський центр місії на NASA: не “летіти ракетою”, а моніторити кожну систему, кожну аномалію та забезпечувати, щоб місія залишалася на курсі. Це означає три безкомпромісні речі:

*   **Топ-рівневі таланти**: Точність, стійкість і ясність під тиском.
*   **Глибока інтеграція**: Погляд у реальному часі на всі департаменти — без ізольованої звітності.
*   **Прогностичне моделювання**: Прогнози мають бути стратегічним активом, а не формальністю.

Такий рівень внеску вимагає, щоб фінансові лідери розуміли бізнес дуже близько — його продукт, клієнтів, конкурентну динаміку та внутрішній ритм. Це знання не лише дає змогу краще звітувати. Воно “заслужує” фінансам місце за столом ухвалення рішень — достатньо рано, щоб формувати результати.

Чому сьогоднішні CFO мають думати — і діяти — як засновники

Зміна в ринках капіталу від “зростання за будь-яку ціну” до сталого масштабу зробила CFO ключовими для стратегії. Раніше їх просили пояснювати, що сталося і чому. Тепер вони мають визначати, куди рухається компанія і як туди дістатися.

Позиція Гефера категорична: сучасний CFO — це розширення CEO. Щоб бути ефективними, вони мають передбачати запитання інвесторів, забезпечувати узгодженість між департаментами та розповідати історію так, щоб формувати довготривалу довіру. Це не про “крутіння цифр” — це про досягнення результатів і пояснення їх простими словами.

І хоча прогнози та дашборди мають значення, лідерство залишається в центрі. CFO світового рівня створюють команди світового рівня. Вони залучають, утримують і примножують таланти не лише через експертизу, а й через культуру та відповідальність.

Інвесторський погляд зміщується

Середовище фінансування охололо після гарячкової фази останніх років. Як зазначає Гефер, сьогоднішні очікування інвесторів ґрунтуються на фундаментальних речах: ефективне зростання, дисциплінований розподіл капіталу та чітко продемонстровані шляхи до довгострокового створення вартості. Одна лише виручка не переконує — прибутковість, утримання та повторюваність мають значення.

Це застосовується однаково в приватних і публічних ринках капіталу. Інвестори хочуть ясності щодо того, куди рухається бізнес, впевненості в команді, яка виконує план, і переконання, що цифри підтримують історію.

Що далі для лідерів у фінансах

Для фінансових фахівців, які хочуть зростати до стратегічних ролей керівництва, технічної підготовки вже недостатньо. За словами Гефера, три можливості тепер визначають успіх:

*   **Стратегічне розуміння busines**s, понад балансом.
*   **Ясність у подачі історії** — здатність перетворювати складність на розуміння та дії.
*   **Керівництво командою** , яке масштабуються разом із бізнесом і підтримує його цінності.

Це не лише про те, щоб знати цифри. Це про те, щоб володіти результатом.

Насолоджуйтесь повним інтерв’ю з Роєм Гефером!

1. Ви допомогли керувати кількома технологічними компаніями на етапах високого зростання та під час переходів на публічні ринки. Які сигнали ви навчилися шукати, оцінюючи, чи готова компанія до того, щоб прагнути IPO?

З чисто фінансової точки зору, щоб вийти на публічність, є 4 ключові компоненти: по-перше, потрібен мінімальний масштаб, і цей орієнтир змінюється разом із ринком. Кілька років тому медіанна forward revenue для IPO була ~$350–400M. Сьогодні це більше ніж удвічі, і протягом наступних кількох років я очікую, що вона опиниться десь між цими значеннями.

Далі йде зростання — сильне й стале. Ідеально +30–40% і вище, залежно від вашого масштабу: чим ви менші, тим вищі очікування. Але одного лише зростання недостатньо. Вам потрібно ефективне зростання з міцною unit economics: валова маржа, net revenue retention, CAC payback, LTV/CAC.

Кожен додатковий долар, витрачений на зростання, має генерувати чіткий позитивний ROI. І, звісно, має бути зрозумілий шлях до прибутковості: якщо компанія ще не прибуткова — принаймні правдоподібний план на найближчу перспективу, щоб туди прийти.

Але головне запитання — не лише як вийти на публічність, а як процвітати, коли ви вже там. 
Одна з найбільших хибних уявлень про IPO полягає в тому, що це вихід. Насправді це просто стартова лінія: адже публічні інвестори, які купують ваші акції під час IPO, очікують, що ви виконуватимете свої обіцянки й надаватимете результати квартал за кварталом послідовно та передбачувано.

З мого досвіду, передбачуваність — ключова: якщо ви не можете прогнозувати з упевненістю принаймні за вісім кварталів від старту, ви швидко втратите довіру на ринку.  Тож щоб бути успішною публічною компанією, вам потрібна кристальна ясність щодо того, куди ви йдете. І тоді вам треба реально дістатися туди — і далі. Потім усе повторюється знову.

**2. Коли розглядати придбання vs. IPO як шлях виходу або масштабування, які найбільш неправильно розуміють компроміси, з якими компанії стикаються з точки зору фінансового лідерства? **

IPO та M&A — це не лише фінансові результати; це принципово різні шляхи. І як засновницька/керівна команда вам потрібно бути максимально чесними щодо того, що саме ви вирішуєте.

Якщо ви хочете зберегти контроль над баченням, стратегією, брендом і культурою, і вам комфортно бути в центрі уваги, якого щоквартально вимагають публічні ринки, тоді IPO може бути вашим шляхом. M&A часто означає відмову від цього контролю, але натомість ви отримуєте швидкість, масштаб, ресурси та швидшу ліквідність.

В IPO ви залишаєтеся “сам на сам” і живете своїм життям: ви керуєте процесом і контролюєте свою долю. Але водночас ви платите повну оренду, несете тиск і за кожним вашим кроком спостерігає весь світ в Instagram. В M&A ви переїжджаєте в дім іншої людини: холодильник уже наповнений, рахунки оплачені, а клінер приходить двічі на тиждень. Але диван може бути непривабливим, плейлист вам не контролювати, і вам, можливо, доведеться удавати посмішки для майбутньої тещі/свекрухи. Отже, все зводиться до того, що саме ви шукаєте. 
Але ось у чому річ: незалежно від того, що, як вам здається, ви шукаєте, за моїм досвідом у підсумку ціна відіграє величезну роль у рішенні. Бо в кожного є своя філософія та бачення. Поки оцінка не буде достатньо високою….)

3. Ви працювали і в приватних, і в публічних середовищах залучення капіталу. Як має еволюціонувати функція фінансів операційно, коли компанія готується до зовнішньої перевірки на такому рівні?

Команда фінансів світового рівня — це як Mission Control від NASA. Ми не ті, хто “летить ракетою”  тобто Product, Engineering, Sales, Customer Care тощо. Але саме ми маємо “панорамний” огляд на 360°: відстежуємо кожен показник, кожен сигнал, кожну аномалію й гарантуємо, що місія тримається на курсі.

Щоб виконувати цю роль на рівні, якого вимагає публічна компанія, є три речі, які не підлягають компромісу:

*   **Топовий талант**: Вам потрібні найкращі, точні, орієнтовані на місію фінансові професіонали, які можуть працювати в умовах сильного стресу та забезпечувати результат. 
*   **Глибока інтеграція в бізнес**: Єдиний спосіб керувати кораблем у реальному часі — якщо на вас у реальному часі надходить надійна інформація, без фільтрації. Це означає, що вам потрібні глибока довіра, міцні партнерства та інтеграція в кожен департамент.  
*   **Прогностична сила**: Модель прогнозування — наш тренажер польоту. Ми безупинно її “дотягуємо”, тримаємо себе відповідальними за її вихідні дані та будуємо довіру, щоразу підтверджуючи правильність  на основі якісних даних. 

Команда фінансів world class — це не лише звітність по цифрах. Це керування місією.

4. Роль CFO чітко розширилася. Як ви бачите зміну балансу між фінансовим наглядом і стратегічним ухваленням рішень у сьогоднішніх компаніях із високим зростанням?

Відбулася велика зміна у мисленні CFO — від погляду в минуле до погляду в майбутнє. Традиційно робота CFO полягала в тому, щоб звітувати про реальність сьогодні в максимально точний спосіб і пояснювати, як ми сюди прийшли.** По суті відповісти на питання: який рахунок? І чому/як ми опинилися тут.**

Тепер ця роль усе ще критично важлива, але це більше не вся картина. Сучасний CFO одержимий тим, що станеться далі.

Ви допомагаєте визначити довгостроковий пункт призначення та план, як туди дістатися. А потім кожного дня ви ставите собі запитання: де ми, де нам потрібно бути, і що має відбутися, щоб туди дістатися. Вам також потрібно переконатися, що кожен окремий департамент розуміє свою роль у забезпеченні більшої картини.

5. За вашим досвідом, що відрізняє фінансову команду, яка підтримує масштаб, від тієї, що активно його прискорює?

Є три речі, які відрізняють фінансову команду, що підтримує масштаб, від тієї, що його активно прискорює:

*   **Стратегічна глибина**: Вам потрібно знати бізнес, продукт і конкурентне середовище так само добре, або навіть краще, ніж будь-хто в кімнаті. Хороший тест: чи змогли б ви презентувати компанію “від початку до кінця” інвесторам і пройти весь блок Q&A? 
*   **Проактивне партнерство**: Сильні фінанси не реагують на рішення — вони допомагають формувати їх. Я завжди запитую: коли відбуваються великі розмови, які визначають компанію, чи ми входимо в кімнату рано? Якщо ні — вже занадто пізно впливати на результат.
*   **Щільність талантів**: Команда фінансів світового рівня — це мультиплікатор сили. Це означає найм виняткових людей, які не лише чудові у своїй справі, а й втілюють культуру та цінності, які ви хочете масштабувати.

Саме так ви заробляєте право бути Mission Control, де ви не просто відстежуєте цифри, а допомагаєте спрямовувати ракету.

**6. За всіма циклами залучення фінансування, до яких я був залучений — від приватних раундів до IPO — як змінилися очікування інвесторів, особливо в теперішньому середовищі ринку капіталу? **

Очікування інвесторів за останні кілька років різко змінилися, особливо коли ми перейшли від середовища з нульовою процентною ставкою до такого, де капітал має реальну ціну. У приватних ринках під час буму це було зростання за будь-яку ціну — чим швидше, тим краще — навіть якщо unit economics хиткі або шлях до прибутковості був нечіткий чи взагалі відсутній.

Сьогодні, незалежно від того, чи ви залучаєте приватний раунд, чи готуєтеся до IPO, очікування значно збалансованіші. Зростання часто лишається ключовим показником, але воно має бути ефективним, з дисциплінованим використанням капіталу та чітко пов’язаним із довгостроковим створенням вартості.

**7. Для фінансових фахівців, які заходять у тех сьогодні: які навички чи інстинкти, на вашу думку, тепер є критично важливими, щоб вирости в роль сучасного стратегічного CFO? **

Я думаю, що є три ключові навички, які необхідні кожному, хто прагне бути сучасним стратегічним CFO:

*   По-перше, стратегічне мислення та ділова інтуїція: уявляйте себе як розширення CEO, тож вам потрібно розуміти продукт, ринок, конкурентну динаміку тощо. Без цього ви не зможете побудувати довіру з лідерством та інвесторами, і ваша додана вартість буде обмеженою. 
*   По-друге, **сторітелінг**: здатність спрощувати складність — це суперсила. Коли ви спілкуєтесь із вашою радою, вашою командою або публічним ринком, вам потрібно перетворювати дані на чітку, переконливу розповідь, яка будує довіру та підштовхує до дій.
*   По-третє, **лідерство**: ви не можете бути CFO світового рівня без команди світового рівня. Залучення, найм і утримання A-людей, а також створення середовища, в якому вони процвітають, — це одна з найважливіших частин роботи.