Розбір фінансових звітів 4 провідних компаній у сфері нових чайних напоїв до 2025 року: хто стрімко зростає

Нещодавно кілька провідних компаній у галузі китайського нового чайного напою — Місюе Груп (Melxue Group / 蜜雪集团, 蜜雪冰城股份有限公司), Гу Мін, Ча Бай Дао та Най Сюе де Ча — одна за одною надали свої «звіти за 2025 рік». 4 «звіти» різної якості демонструють «лід і полум’я» у чайно-напійній індустрії.

Місюе Бінчeн заробляє майже 6 млрд юанів чистого прибутку за рік; Гу Мін наростила чистий прибуток більш ніж удвічі; Ча Бай Дао суттєво відновив чистий прибуток за умов уповільнення доходів; а Най Сюе де Ча все ще важко коригує становище в збитках, і масштаби мережі магазинів починають скорочуватися.

Кожен щоденний медіа-архів, фото Хуан Суньлунь

Продаючи по суті одну й ту саму чашку молочного чаю, 4 компанії у фінзвітності за 2025 рік дали зовсім різні «відповіді». За розходженням у виручці, чистому прибутку та даних щодо магазинів стоїть різний стратегічний вибір брендів: цього року Най Сюе де Ча, яке має «директний» (директ-мережний) ген, бореться між побудовою «третього простору» та відкритою франшизою й робить вибір; тоді як інші чайно-напійні бренди, що виросли в сегменті нижчих міст/субурбів і роблять ставку на франшизу, прикриваються «обгорткою» нового чайного напою та виростають у гігантів ефективно функціонуючого ланцюга постачання.

«Лід і полум’я» в виручці та чистому прибутку

Дані фінзвітів за 2025 рік показують: «три гіганти», що стрімко нарощують темпи в сегменті нижчих міст/субурбів, і Най Сюе де Ча з «директним» геном розділяє глибока, невидима бездна в показниках виручки та чистого прибутку.

У 2025 році виручка Місюе Бінчeн і Гу Мін становила відповідно 335,6 млрд юанів і 129,1 млрд юанів — обидві компанії перевищили масштаби в 100 млрд юанів; чистий прибуток — 59,27 млрд юанів і 31,15 млрд юанів відповідно. Місюе Бінчeн завдяки мережі майже 60 тис. магазинів по всьому світу заробляє за рік майже 6 млрд юанів чистого прибутку. Чистий прибуток Гу Мін зріс у річному вимірі неймовірно — на 108,6%. З фінзвітів видно, що двигун зростання Гу Мін походить від глибокої роботи з сегментом нижчих міст/субурбів: частка її селищних/міських магазинів уже підвищилась до 44%. Так само, бренд молочного чаю з домінуванням франшизи Ча Бай Дао у 2025 році отримав чистий прибуток 8,21 млрд юанів, що на понад 70% більше в річному обчисленні.

У той час, коли Місюе Бінчeн, Гу Мін і Ча Бай Дао в 2025 році заробляють «щодня кроком гроші», Най Сюе де Ча болісно «проходить випробування».

У 2025 році виручка Най Сюе де Ча впала на 12% у річному вимірі до 43,31 млрд юанів. Окрім чистого збитку 2,43 млрд юанів, її мережа магазинів також скорочувалася разом із виручкою. У 2025 році загальна кількість магазинів Най Сюе де Ча зменшилася зі 1798 до 1646. Цього року Най Сюе де Ча добровільно перейшла в період закриття магазинів і коригування, а також затягнула гайку щодо франшизної політики, на яку раніше покладали великі надії. Станом на кінець 2025 року франшизні магазини Най Сюе де Ча становили лише 358, за рік ледь додавши 13 магазинів.

З фінзвітів видно: у 2025 році для всієї галузі з’явилася спільна риса — середній чек безперервно провалюється, а кількість замовлень/чашок, що відпускаються, божевільно зростає. Гу Мін у розрахунку на один магазин щодня продавала чашок з 384 у 2024 році до 456 у 2025 році; водночас у той самий період середньоденний обсяг замовлень на один магазин у Най Сюе де Ча зріс з 270,5 до 313, але середня продажна вартість за одне замовлення знизилася з 26,7 юаня до 24,4 юаня.

Основні прибутки надходять від франшизоотримувачів

Розглядаючи структуру доходів Гу Мін, Ча Бай Дао та Місюе Бінчeн, можна побачити: їхні основні прибутки формуються за рахунок франшизоотримувачів. Бренди, що роблять ставку на франшизу, більше схожі на B2B (підприємство для підприємств) компанії з ланцюгом постачання, які працюють під «обгорткою» нового чайного напою.

Однаковий спосіб отримання виручки дозволив Гу Мін і Ча Бай Дао підтримувати майже однаковий рівень валової маржі: у 2025 році валова маржа Гу Мін становила 33,0%, а валова маржа Ча Бай Дао — 32,5%.

30 березня Лінь Юе, головний консультант компанії Lingyan Management Consulting та аналітик у сфері харчування й швидкорухомих споживчих товарів, в інтерв’ю кореспонденту «Щоденної економічної газети» сказав: «Валова маржа в бізнесі франшизного бренду визначається спільно запитами бренду щодо прибутку та мінімальною межею виживання франшизоотримувача. Цей розрив валової маржі, приблизно 30%, можливо, є тонкою точкою балансу між брендом і франшизоотримувачем».

Водночас відрізняються доходи, які надходять від франшизоотримувачів у кожної компанії. У Місюе Бінчeн і Ча Бай Дао понад 90% виручки приходить від продажу франшизоотримувачам товарів і обладнання; тоді як Гу Мін продає товари та обладнання на 79% її виручки, а ще 20,35% (понад 26 млрд юанів) доходу надходить від франшизного управлінського сервісу. Поголос надавання акценту на операційних сервісах, імовірно, є ключовою причиною яскравої динаміки її чистого прибутку.

Натомість, бренди чайного напою з домінуванням франшизи без винятку сильні в ланцюгах постачання та безперервно поглиблюють роботу в цьому напрямі.

Один із проєктів, тісно пов’язаних із витратами на ланцюг постачання, — це собівартість продажів. У Місюе Бінчeн, Ча Бай Дао та Гу Мін собівартість продажів становить відповідно 231,08 млрд юанів, 36,41 млрд юанів і 86,51 млрд юанів, що відповідно дорівнює 68,8%, 67,5% і 67,0% від загальної виручки.

Місюе Бінчeн досягла 100% власного виробництва ключових інгредієнтів для напоїв, має п’ять виробничих баз і 28 складів. З фінзвітів видно, що компанія також безперервно нарощує капітальні активи: у структурі капітальних зобов’язань близько 3,01 млрд юанів переважно спрямовано на будівництво виробничих цехів і закупівлю обладнання. Гу Мін має 24 склади: 75% її магазинів розташовані в межах 150 кілометрів від складів, а 98% магазинів забезпечують поставку «разом із графіком» — «двома днями на доставку» (два дні — одна комплектація/поставка). Завдяки такій надвисокій фізичній щільності Гу Мін стискає витрати на доставку зі складу до магазину до менш ніж 1% від GMV (загального обсягу товарних угод). Ча Бай Дао, у свою чергу, створила по всій країні 26 складів/центрів комплектації та доставки (склад—доставка), і приблизно 93,7% магазинів забезпечують доставку «наступного дня після оформлення замовлення».

На відміну від цього, Най Сюе де Ча, яка не змогла сформувати масштаб-ефект, має ситуацію «втрати крові» через те, що витрати ланцюга постачання є вищими, а також через зростання кількості замовлень на доставку. З фінзвітів розкрито, що у 2025 році матеріальні витрати Най Сюе де Ча сягнули 14,70 млрд юанів, що становить 34,0% від загального доходу. Високі втрати, спричинені якісними свіжими фруктами та свіжим молоком, за наявності лише трохи більше 1000 магазинів просто не дають можливості «розмазати» витрати так само, як це роблять бренди з десятками тисяч точок.

У 2025 році в доході фірмових (директних) магазинів Най Сюе де Ча частка замовлень на доставку становила аж 52,6% (20,09 млрд юанів), тоді як замовлення безпосередньо в торговій точці залишилися лише 9,3%. Зростання замовлень на доставку для Най Сюе де Ча, яка робить акцент на офлайн-досвіді «третього простору», не є хорошою новиною. Це також призводить до того, що компанія сплачує третім сторонам за доставку сервісні збори в сумі до 4,62 млрд юанів, що становить 10,7% від загального доходу.

Куди пішли гроші «грошової корови»?

Гіганти нового чайного напою з надзвичайно сильними можливостями ведення бізнесу давно перетворилися на «грошових корів» із достатньою ліквідністю. У цьому «звіті» за 2025 рік усі 4 компанії тримають на балансі значні суми готівки. У Місюе Бінчeн: готівка та еквіваленти, строкові депозити, обмежені кошти та фінансові активи, що обліковуються за справедливою вартістю з відображенням змін у прибутках і збитках — разом 199,9 млрд юанів; у Гу Мін готівка та еквіваленти, строкові депозити та великі депозитні сертифікати — загалом понад 100 млрд юанів; у Ча Бай Дао готівка та еквіваленти — 30,71 млрд юанів; у Най Сюе де Ча готівка та еквіваленти, строкові депозити та великі депозитні сертифікати — понад 26 млрд юанів.

У всіх є достатньо готівки, але різні компанії йдуть абсолютно різними шляхами.

Окрім поглиблення роботи з ланцюгом постачання, Місюе Бінчeн також прагне копіювати власні можливості ланцюга постачання на інші товарні категорії. У фінзвітності за 2025 рік Місюе Бінчeн розкрила одну транзакцію: вона придбала бренд свіжого пива Фулудзя та провела злиття з його 1354 магазинами. Лінь Юе сказав журналісту, що придбання Фулудзя Місюе Бінчeн — це інтеграція «з лівої кишені в праву кишеню», і мета — взаємно підсилюватися в ланцюгу постачання: наприклад, ділитися виробничими базами, спільно користуватися складським та холодним ланцюгом логістики, а також розширювати переваги закупівель. Паралельно Місюе Бінчeн активно впроваджує інтелектуальні машини для розливу напоїв, щоб автоматизоване обладнання звільняло більше персоналу та підвищувало ефективність. Нині інтелектуальні машини для розливу охоплюють понад 13000 магазинів.

Гу Мін, у свою чергу, на початку 2026 року в своєму головному місті Ханчжоу інвестувала 455 млн юанів у придбання земельної ділянки, плануючи збудувати новий штаб-квартирний будинок з операційної діяльності. Професіонали галузі вважають, що після «пробігу» до мережі в десятки тисяч магазинів Гу Мін терміново потрібен фізичний простір, щоб розмістити її операційне ядро, а також ще більше сконцентрувати цифровий контроль над франшизоотримувачами та диспетчеризацію ланцюга постачання. А от гроші Ча Бай Дао — більше спрямовуються на підтримання балансової ліквідності та точні дрібні «ремонти» в ланцюгу постачання.

У фінзвітності Ча Бай Дао наголошує на «AI (штучному інтелекті) автоматизованій інспекції» та «інтелектуальній системі поповнення та інтелектуальному приготуванні», що охоплює 8000 магазинів. У 2026 році Ча Бай Дао тестує в магазинах у частині міст, починаючи запускати кавову категорію.

За тією чашкою молочного чаю в руках споживача стоїть конкуренція між гігантами на базі їхніх активів, зокрема ланцюгів постачання. Коли кількість магазинів в Україні? (у країні) наближається до «стелі», яку саме частину додаткового навантаження розширення ще може витримати масивна система франшизоотримувачів? Очевидно, що нові виклики лише починаються.

(Редактор: Чжан Ян HN080)

     【Застереження】 Ця стаття відображає лише особисті погляди автора та не має відношення до Hexun. Вебсайт Hexun зберігає нейтралітет щодо тверджень і оцінок, наведених у тексті, і не надає жодних явних або неявних гарантій щодо точності, надійності чи повноти будь-якого з наведеного змісту. Будь ласка, читачам лише для довідки, і вони несуть повну відповідальність самостійно. Електронна пошта: news_center@staff.hexun.com