Фінансова інфраструктура для економіки фрілансерів потребує переосмислення — інтерв’ю з Рікі Мішелем Пресботом

Відкрийте для себе найкращі новини та події у фінтеху!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших

Гіг-економіка вже давно розглядається як тимчасове рішення. “Запасний варіант”. Тобто те, в що багато входить, мало хто залишається, і ще менше хто розробляє для. Та сьогодні це стійкий і зростаючий сегмент робочої сили — той, хто й далі стикається зі структурним виключенням із фінансових систем, створених для інших припущень.

Попри стабільне зростання незалежної праці, що базується на застосунках, гіг-працівники все ще стикаються з бар’єрами під час отримання справедливого й швидкого доступу до капіталу. Застарілі моделі андеррайтингу, створені з огляду на працевлаштування за наймом і передбачуваний дохід, часто за замовчуванням виключають цю групу. У результаті зростає розрив між тим, як люди заробляють, і як їх фінансово підтримують.

У FinTech Weekly ми стежили за тим, як платформи в галузі фінтех починають закривати цю прогалину. Але для багатьох прогрес залишається зосередженим на косметичних змінах — на створенні інтерфейсів, які виглядають сучасно, водночас спираючись на застарілі критерії та обмежену гнучкість. Потрібне структурне переосмислення того, як фінансові продукти проєктуються, впроваджуються та підтримуються для нестандартних працівників, що не мають традиційної моделі заробітку.

Це потребує не лише інновацій, а й прожитого розуміння — практичного усвідомлення того, як по-іншому працюють довіра, грошовий потік і системи підтримки для людей поза стандартною зарплатною відомістю. Йдеться про ухвалення рішень щодо відповідності (eligibility), ціноутворення та комплаєнсу, які відображають реальні умови людей, на яких ці інструменти, як стверджується, орієнтовані.

Щоб дослідити це глибше, ми поспілкувалися з Ricky Michel Presbot, співзасновником і CEO Ualett — двомовної фінтех-платформи, зосередженої на гіг-економіці в США. Маючи понад два десятиліття досвіду у створенні компаній у швидкорухомих і орієнтованих на вплив секторах, Ricky приносить дисциплінований погляд на те, що потрібно для проєктування фінансових систем для гнучкості, ясності та інклюзії — з самого ґрунту.

Насолоджуйтеся повним інтерв’ю!

1) Ви витратили значну частину своєї кар’єри на швидкорухомі ринки та недостатньо представлені групи користувачів. Що саме вперше підказало вам, що наявна фінансова система не була розроблена для гіг-працівників?

Найбільше вирізнилося те, як на початку стало видно розрив між тим, наскільки важко гіг-працівники працюють, і тим, як мало варіантів у них є для керування своїм грошовим потоком. Я пам’ятаю, як проводив час із водіями каршерінгу та кур’єрами з доставки в Маямі та Нью-Йорку, слухаючи, як вони розповідають одну й ту ж історію: традиційні банки вимагали стабільну зарплату або роки історії працевлаштування, щоб навіть почати розмову.

Паралельно ці працівники мали верифікований щоденний дохід, але все одно не могли отримати короткострокову ліквідність на справедливих умовах. Цей розрив — між реальною доходністю та застарілими вимогами — був найбільш чітким сигналом того, що систему не створили для них.

2) Традиційні кредитні системи значною мірою спираються на фіксований дохід і тривалу історію працевлаштування. У вашому досвіді, які найбільш критичні прогалини ці системи виявляють, коли застосовуються до незалежних працівників?

Найбільші прогалини стосуються швидкості, інклюзивності та точності. Традиційний андеррайтинг часто припускає, що якщо у вас немає W2 або кредитного досьє, ви є високим ризиком. Але для гіг-працівників дохід реальний — просто він більш варіативний.

Ця варіативність не вписується акуратно в застарілі моделі. Як наслідок, мільйони людей або повністю виключаються, або їм нараховують каральні комісії. Ще одна прогалина — культурна: багато працівників, які недостатньо користуються банківськими послугами, походять із спільнот, які ставляться скептично до фінансових інституцій, бо вони не відчували себе шанованими або зрозумілими.

3) Проєктування для нестандартних працівників потребує інших припущень щодо грошового потоку, ризику та довіри. Чого ваша робота навчила вас про те, як фінансові інструменти мають адаптуватися структурно, а не лише візуально, для цього сегмента?

Один із найважливіших уроків у тому, що не можна просто “перекрити” (re-skin) традиційний продукт. Структурно потрібно переосмислити андеррайтинг, очікування щодо переказів (remittance) і навіть підтримку клієнтів. У моєму досвіді, схвалення авансів на основі підтверджених гіг-заробітків (дивлячись на фактичний щоденний грошовий потік, а не на історичне кредитне досьє) може зробити доступ швидшим і справедливішим.

Ціноутворення за фіксованою ставкою без прихованих комісій допомагає будувати довіру з першого дня. А операційно вам потрібно налаштувати двомовний бек-офіс, щоб користувачі могли ставити запитання бажаною мовою. Справжня інклюзивність вимагає переосмислення систем, а не лише інтерфейсів.

4) Ви працювали в стратегії, операціях і лідерстві. Які операційні рішення мають найбільший вплив “вниз за ланцюгом”, коли намагаєтеся обслуговувати фінансово недостатньо забезпечені або непередбачувані групи користувачів?

Виділяються два рішення.** По-перше, як ви верифікуєте дохід і оцінюєте відповідність (eligibility).** Багато організацій інвестують у партнерства з платформами на кшталт Plaid і Argyle, щоб створити конвеєри реальних даних у режимі часу (real-time data pipelines), тож наш андеррайтинг міг бути динамічним і справедливим.

По-друге, як ви організовуєте підтримку та навчання. Для багатьох користувачів це може бути їхній перший досвід використання цифрового фінансового продукту. Наявність команди підтримки з високою залученістю (high-touch) і двомовної — це не “приємно мати”, а ключове для побудови довготривалих стосунків. Ці два напрями — андеррайтинг на основі довіри та доступна підтримка — задають тон усьому іншому.

5) Ми бачимо, що більше платформ еволюціонують у “фінансові хаби” для користувачів, поєднуючи кілька інструментів в одному місці. Які виклики виникають, коли намагаєшся перейти від продукту з однією метою до більш цілісного фінансового досвіду?

Розширення від зосередженої пропозиції на кшталт грошових авансів до ширшої платформи потребує дисципліни. Ви маєте бути чіткими щодо того, чому користувачі вам довіряють, і як нові функції доповнюватимуть цю довіру, а не розмиватимуть її.

Наприклад, деякі компанії прагнуть еволюціонувати в необанки для гіг-працівників, але кожен крок (наприклад, введення дебетових карток або інструментів для формування кредитної історії) потрібно розгортати так, щоб зберігалася прозорість цін і простота досвіду.  Коли ви додаєте нові можливості, потрібно гарантувати, що ви підтримуєте суворі стандарти, не створюючи тертя або плутанини для користувачів, які цінують швидкість і ясність.

6) Багато гіг-працівників перетинають мовні, юридичні та регуляторні межі. Як ви думаєте про побудову фінансових систем, які залишаються доступними для різних спільнот, не жертвуючи комплаєнсом або ясністю?

Все починається з слухання. На початку, коли ми проводили час безпосередньо в полі, щоб зрозуміти потреби користувачів із перших рук, стало ясно, що ясність і прозорість є такими, що не підлягають компромісам. Структурно інвестиції в багатомовну підтримку, культурно релевантне навчання та партнерства можуть допомогти вже до змін у регуляторному полі.

З точки зору комплаєнсу, працюйте з перевіреними партнерами, щоб процеси відповідали стандартам роботи з фінансовими даними, залишаючись водночас зручними для користувачів. Ключ — балансувати вимогливість і повагу, щоб люди відчували себе поінформованими, а не заляканими.

7) Для засновників фінтеху, які працюють над прогалинами інфраструктури на ринках, які були недостатньо помічені, яка ваша порада щодо балансу між терміновістю та довгостроковою стійкістю у проєктуванні продукту й бізнесу?

Дотримуйтеся дисципліни замість хайпу. З самого початку пріоритетом має бути прибутковість, сталі юніт-економіки (sustainable unit economics) і побудова довіри з кожним авансом. Це означало масштабування в темпі, який дає час уточнювати андеррайтинг і операції перед виходом у нові сегменти.

Моя порада — триматися ближче до ваших клієнтів, проводити з ними час, розуміти їхні щоденні виклики та нехай це керує вашою дорожньою картою. Якщо ви вирішуєте реальні проблеми з прозорістю та повагою, стійкість стає частиною вашої основи.

Про Ricky Michel Presbot:

Ricky Michel Presbot — співзасновник і CEO Ualett, двомовної фінтех-платформи, створеної для гіг-економіки в США. Відомий домініканський підприємець із 20+ років досвіду в розвитку бізнесу та стратегічному лідерстві, Ricky вибудував свою кар’єру навколо масштабування компаній, орієнтованих на вплив, та підживлення інновацій на швидкорухомих ринках.

У Ualett він керує ростом, операціями та стратегічним напрямом, зосереджуючись на позиціонуванні компанії як надійного фінансового союзника для незалежних працівників по всій країні. Його лідерство поєднує мислення “великими картинами” з операційною строгістю, що дає командам змогу виконувати завдання зі швидкістю, ціллю та точністю.

Ricky має MBA та глибоку експертизу в ринковій стратегії, лідерстві в командах і інноваціях у фінтех-продуктах. Під його керівництвом Ualett стала лідером своєї категорії в інклюзивному доступі до капіталу, надаючи швидкі та прозорі фінансові інструменти, адаптовані до реальних потреб гіг-працівників. Його підхід дисциплінований, стійкий і ґрунтується на створенні довгострокової цінності як для бізнесу, так і для спільнот, які він обслуговує.