Чому TCL не страждає від «залежності від засновника»?

Запитай AI · Як інституціональна спадкоємність TCL може запобігти занепаду компанії?

Чому деякі компанії з’являються ненадовго, немов спалах, а деякі — здатні століттями триматися на плаву?

Чі Юандао (Zhenghe Dao) рухається до еволюції на рівень у один мільярд (100 млрд) юанів: головний наставник класу «Цяньі Мімі» (《千亿密码》), засновник Shenzhen Mingwei Management Consulting Бо Ляньмін (薄连明), під час аналізу кейсу TCL у річній знаковій книзі «Цяньі Мімі» каже, що багаторічна управлінська практика змусила його впевнитися: відповідь захована в п’яти словах — «підприємницький дух».

Підприємницький дух для компанії — як душа для тіла. Підприємницький дух постійно вливає в компанію сили: допомагає їй зберігати ясність у період сприятливих обставин, відроджуватися в період труднощів і безперервно випереджати в часи змін.

Чарівна трансформація TCL від невеликого локального заводу до глобального технологічного гіганта має єдиний ключовий рушій — підприємницький дух засновника Лі Дуншэна. У 1980-х, коли Лі Дуншэн рішуче відмовився від «залізної миски» (стабільної державної роботи) і взяв кермо TTK Home Appliances (Huizhou) Co., Ltd, що була на межі банкрутства, він заклав у підприємницький «ген» TCL авантюрний дух: «наважитися навчити місяць і сонце змінюватися на нове небо».

У наступні роки Лі Дуншэн наповнював TCL унікальним духовним темпераментом через низку ключових управлінських рішень: передавши під заставу нерухомість, щоб залучити першу в країні лінію з виробництва телефонів із режимом гучного зв’язку (без потреби підносити слухавку до вуха), — це демонструвало сміливість і рішучість бути першим; витримавши тиск колосальних збитків і здійснивши міжнародне злиття та поглинання телевізійного бізнесу Thomson, — це показувало амбіції щодо глобального розміщення; відкинувши спротив, інвестувавши великі кошти в створення Huaxing Optoelectronics, щоб зламати монополію закордонних панелей, — це втілювало відповідальність «служити промисловістю країні». Саме за цими рішеннями стоїть підприємницький дух, який глибоко поєднує особисті ідеали з місією компанії.

Але хіба одного лише підприємницького духу достатньо, щоб компанія могла безперервно розвиватися? Ні: підприємницький дух визначає рівень однієї компанії, а те, як далеко вона зможе зайти, визначається тим, чи здатна ця висота перетворитися на «товщину» організації, і чи можна перетворити підприємницький дух на інституціональні можливості організації.

У книзі «Цяньі Мімі» зазначено: за минулі сорок із гаком років безліч підприємців завдяки власній відвазі створювали бізнес-чуда, однак із виходом засновника більшість компаній швидко ставали на шлях занепаду. Відповідь цих компаній відображає жорстку реальність: компанії, що покладаються на особистий героїзм, зрештою — лише дрібні комахи на хвилях епохи.

Але TCL не зіткнулася з «синдромом залежності від засновника». Її відмінність у тому, що її засновник Лі Дуншэн через системний інституціональний дизайн перетворив особистий дух на групову волю управлінської команди, а навіть на спільний консенсус усіх співробітників, — і тим самим забезпечив інституціональну спадкоємність.

Наприклад, міжнародне злиття та поглинання 2004 року занурило TCL у безпрецедентні труднощі, але саме ця криза змусила TCL створити «інвестування топ-менеджерів разом» (high executive co-investment): вимогу до управлінської команди виділяти власні гроші для спільного інвестування в масштабні проєкти. Здавалося б, це просте правило, але воно докорінно змінило механізм ухвалення рішень: коли кожен думає так, як підприємець, то ризик більше не є особистою поведінкою засновника, а стає колективною мудрістю організації.

Ще один приклад: шляхом створення системи вирощування талантів, спрямованої на різні групи, — «Соколине інженерне підприємництво» для топ-менеджерів, «Точне орлине інженерне підприємництво» для менеджерів середньої ланки, «Летюче яструбине інженерне підприємництво» для менеджерів нижньої ланки та «Пташеня-орлине інженерне підприємництво» для щойно працевлаштованих випускників — так зване «Серія орлів». У результаті підприємницький дух більше не обмежується управлінським рівнем, а проникає на всі щаблі та в кожного працівника.

Саме завдяки такій інституціональній спадкоємності в TCL «підприємець» — це не титул однієї людини, а спосіб існування для багатьох. Паралельно TCL має унікальний ген, відмінний від традиційної виробничої індустрії: тут є і рішучість першими прокладати шлях, і спокій після десяти років шліфування меча, і прагнення сприймати технологічні прориви як місію.

(Ця стаття є уривком; повний текст див. у річній новій книзі «Цяньі Мімі» від Zhenghe Dao.)

#千亿密码##管理##TCL##魏雪##出海##全球化##李东生#