Питай AI · Як Pinduoduo з інвестуванням на рівні “сотні мільярдів” власноруч перебудує ланцюг створення вартості китайського виробництва?

01, Перші кошти: вже інвестовано 15 млрд юанів

25 березня фінансова звітність Pinduoduo показала, що у 4-му кварталі 2025 року виручка становила 123,9 млрд юанів, зростання на 12%, а за весь рік виручка сягнула 431,8 млрд юанів, зростання на 10%, втім прибуток знизився.

Під час наступної телефонної конференції співголова та співгендиректор Pinduoduo Чжао Цзячжень прямо заявила: “Минулий рік — це був наш найбільший рік інвестицій у розвиток високої якості”. Та частина, на яку зменшився рядок у звіті про прибутки, пішла в “стратегію підтримки на рівні тисячі мільярдів” — програму, що стартувала у квітні 2025 року та передбачає постійне вливання коштів у поля й цехи на виробництві.

Pinduoduo також наполегливо інвестує в майбутнє. Того ж вечора компанія випустила давно підготовлений “удар”: побудова моделі власного бренду. У Шанхаї вже створено спеціалізовану компанію “New Pinduom” (“新拼姆”). Видання Caijing Tianxia дізналося, що модель “New Pinduom” — це інтеграція ланцюга постачання ресурсів “Pinduoduo + Temu”. Вона передбачає запуск побудови моделі власного бренду з фокусом на глобальний ринок, системне власне ведення й “виведення в екосистемі” брендів, орієнтованих на різні ринки та різні категорії. Це забезпечує високі стандарти експорту китайського виробництва та стимулює подальше просування китайського виробництва до ціннісного, високого класу.

Наразі видно, що на платформі власного ведення Pinduoduo “New Pinduom” перший пакет грошових коштів уже інвестовано на 15 млрд юанів. У майбутні три роки компанія планує сумарно вкласти 100 млрд юанів. Після створення спеціалізованої компанії другий крок Pinduoduo — сформувати команду для роботи безпосередньо в промислових “кластерних” зонах, щоб надавати комплексні рішення з продуктів, технологій і маркетингу та просувати модернізацію виробництва; третій крок — запустити всебічні послуги для виходу за кордон, що охоплюють стандарти, логістику, інтелектуальну власність і юридичну комплаєнс-діяльність, аби забезпечити бізнесу гарантії та підтримку.

Звідси видно: падіння прибутку Pinduoduo минулого року — неминучий результат інвестицій у стратегії “підтримка на рівні тисячі мільярдів”, “New Pinduom” та інші. Аналіз фінзвітів також прямо вказує, що зниження чистого прибутку головним чином спричинене постійними інвестиціями з обох боків — з боку попиту та з боку пропозиції. Іншими словами, Pinduoduo спочатку могло б покласти прибуток у власну кишеню, але натомість знову інвестувало його в ланцюг постачання, перетворивши на інвестицію в майбутнє платформи.

Щодо цього позиція Чжао Цзячженя була надзвичайно чіткою та твердої. Відповідаючи на занепокоєння щодо уповільнення темпів зростання, він сказав, що між короткостроковими фінансовими показниками та довгостроковою цінністю для екосистеми компанія “безумовно обирає останнє”, а також вважає, що коливання маржі прибутку “будуть звичною практикою”. У цьому сенсі трирічний план “New Pinduom” у 100 млрд юанів — це підвищення рівня й фокус стратегії “підтримка на рівні тисячі мільярдів”.

Чжао Цзячжень також чітко сформулював стратегічну ціль “спробувати за три роки створити ще один Pinduoduo” та підкреслив: “Переінвестувати в ланцюг постачання, збудувати ще один Pinduoduo — це наш обов’язок”. Інвестування 100 млрд юанів у “New Pinduom” — це ще один ключовий крок і конкретна реалізація цієї мети. Щоб змалювати це “перегони”, що потребують витривалості, Чжао Цзячжень використав дуже образне слово — “дух цвяхів, які забивають”. Він сказав: “Ми рушимо в бій у режимі All in, з духом забивання цвяхів, крок за кроком уперед”.

Що ж до логіки, за якою Pinduoduo знову нарощує виручку до нових максимумів, вона ґрунтується на довгострокових великих реінвестиціях компанії в ланцюг постачання. З моменту старту в квітні 2025 року програми “підтримка на рівні тисячі мільярдів” можливості ланцюгів постачання в індустріальних зонах на кшталт Ань’ї Сюань (лимони) та Шаодунь (сумки) отримали системне підсилення завдяки втручанню Pinduoduo. По суті, це більше схоже на “покращення ґрунту” для екосистеми платформи.

На телефонній нараді Чжао Цзячжень зазначив, що “внутрішня система ланцюгів постачання стала ключовою силою, яка підтримує екосистему платформи”. Коли ефективність, якість і брендова сила ланцюга постачання системно підвищуються, стабільне зростання обсягів угод на платформі та виручки — це вже питання часу та природного результату.

02, Найбільша впевненість у ставці на тисячі мільярдів

Pinduoduo робить інвестицію на рівні тисячі мільярдів у “New Pinduom”, тож звідки береться ця впевненість? Відповідь — у лимонних садах Ань’юань у провінції Сичуань, на фабриках сумок у Шаодуні (Хунань) та на сільських “станціях-перевалочних пунктах” у у Сюфені (провінція Шеньсі). За минулий рік “підтримка на рівні тисячі мільярдів” від Pinduoduo перебудувала ланцюг “виробництво—збут” китайських товарів.

На виробничому кінці Pinduoduo націлювався на вузьке місце — “пригнічений доданою вартістю” рівень у сільгосппродукції.

Ань’юань у Сичуані — “лимонна столиця” Китаю. Раніше ціни, за якими закуповували лимони, падали аж до кількох центав за цзинь (приблизно кілька сотень грамів) і для фермерів, які отримують врожай у надлишку, на кшталт пані Лі, це часто супроводжувалося журбою через затоварювання та відсутність збуту. Онлайн-лимонний бізнес підприємця-початківця після 90-х Чао Цзе теж неодноразово зазнавав невдач.

Зміни прийшли після того, як команда “Дуодоу: добрі місцеві спеціалітети” зайшла глибше в Ань’юань. Вони впровадили підхід “одна позиція — один план”: від встановлення градаційних стандартів, до запровадження індивідуального пакування й до стимулювання створення ліній для поглибленої переробки. Після “зворотного” спрямування по платфорних даних Чао Цзе знову запустив продажі: у пік сезону він міг продати 4000 цзинь лимонів за день, а станом на нині сумарно реалізував понад 1 млн цзинь.

Пані Лі має 6 му лимонних плантацій: минулого року її дохід сягнув 100 тис. юанів — тієї суми, яку вона раніше “навіть не наважувалася уявити”. Суть цієї модернізації полягала у ризикованому стрибку для сільгосппродукції: з “сировини, що залежить від погоди” до “стандартизованих, брендових товарів”.

На продуктовому кінці Pinduoduo розв’язав проблему брендування. У Шаодуні (Хунань) виробляли 70% студентських рюкзаків країни, але довгий час вони були в пастці режиму OEM (контрактного виробництва) і однотипної “гонитви за рівнем якості” без диференціації. Команда “New Quality Supply” від Pinduoduo прийшла, принісши з собою дані про споживчі тренди, і разом із місцевими заводами розробляла та проектувала.

Швидко інноваційні моделі — ергономічні та з безпековими світловідбивними стрічками — стали хітами продажів, виводячи Шаодунь із “території контрактного виробництва” до “брендової височини”. Це підтвердило, що Pinduoduo не лише вміє продавати, а й починає завдяки цифровим можливостям “у зворотному напрямку” підказувати виробництву, завершуючи ключове завдання — з “white label” до “бренду”.

На етапі обігу Pinduoduo натомість робить ставку на електронну комерцію “останньої милі”. У Сюфені (Шеньсі) Pinduoduo власним коштом бере на себе оплату “двохетапного перевезення” — “плати за проміжне перенаправлення”. Вони інтегрують посилки 11 компаній експрес-доставки, а через повітовий (міського/повітового рівня) транзитний склад організовують єдину доставку до 71 сільського станції-пункту. “Літні люди та діти можуть забрати посилку за 5–10 хвилин пішки”, — розповів керівник пункту Лу Гуймей.

Менеджер центру спільного відвантаження Ван Фейфей також виявила, що після запуску послуг дохід зріс: “Зараз я теж не жалію грошей, щоб купувати собі речі”. Встановлення цієї логістичної мережі по суті знижує витрати на обіг для всього суспільства, а цінність ланцюга постачання розширює до кінцевого рівня.

Коли Pinduoduo довів, що здатен глибоко заходити в “виробничий сегмент” для підвищення ефективності, перебудовувати “продуктовий сегмент” для “виведення” брендів і з’єднувати “логістичний сегмент”, оптимізуючи досвід, тоді він уже не міг задовольнятися лише роллю посередника для угод — “платформою”. Самостійне входження, інтеграція цих перевірених можливостей — це вже неминуча логіка. На ці 100 млрд юанів компанія робить ставку на історичну можливість: перехід китайського ланцюга постачання з “модельної гри на масштаб” до “гри на цінність”.

03, Важчий і повільніший “дух забивання цвяхів”

Який потенціал успіху “New Pinduom”?

З логічної точки зору дошка Pinduoduo непогана. Окрім глибокої реконструкції ланцюга постачання, яка вже дала результат, Pinduoduo має ще канал Temu для “продажів у весь світ”. Temu — це кросбордерна платформа електронної комерції, яку Pinduoduo запустив у вересні 2022 року. Назва означає “Team Up, Price Down” (“покупки командою — дешевше”), і за своєю суттю повністю перегукується з ключовою ідеєю Pinduoduo на внутрішньому ринку.

Ця кросбордерна платформа, яка працює лише трохи більше ніж 3 роки, вже розширила бізнес більш ніж на 90 країн світу. На телефонній нараді з фінзвітності Чжао Цзячжень пов’язав її швидке зростання з “ключовим стрибком, зумовленим сприятливими можливостями промислового ланцюга постачання Китаю”. Temu — ніби вже виткана глобальна мережа продажів; “New Pinduom” має додати на цю мережу новий двигун із більш високою цінністю — “бренд”.

Якщо просто: Temu вже проклав глобалізаційний шлях для “New Pinduom”. Це підтвердило глобальну конкурентоспроможність китайського ланцюга постачання та наявність дієвої моделі кросбордерної операційної діяльності. Найважливіше — рішучість. Чжао Цзячжень наголошував, що порівняно зі станом справ у короткостроковій звітності Pinduoduo більше готовий зосередитися на довгостроковій цінності, яку потрібно “повертати” в екосистему. Для цього Pinduoduo заздалегідь чітко накреслив для “New Pinduom” зрозумілу “блакитну карту” майбутніх трьох років інвестицій у тисячі мільярдів. Такий фокус “All in на ланцюг постачання”, а також організаційна трансформація від моделі платформи до моделі власного ведення — це головний рушій, що дозволить стратегічній волі стабільно виконуватися.

Якби оглянути історію, на цьому шляху вже є попередники. Amazon за допомогою власних брендів на кшталт “Amazon Basics” використала дані платформи та перевагу трафіку, щоб побудувати панування в базових категоріях. Наприклад, “Amazon Basics”: сьогодні його лінійка розширилася від батарейок і дата-кабелів до предметів для дому та електроніки — тисячі SKU. Серед ритейлерів власні бренди Sam’s Club (Sam) та Fat Dung Cong стали галузевими еталонами.

Звісно, Pinduoduo також стикається з ключовим викликом: міжгалузевий перенос компетенцій. Від легковагового оператора платформи — до власника брендів, який має потребу в значних інвестиціях у продукт, бренд і сервіс. Перші інвестиції 15 млрд юанів і план на 100 млрд юанів за три роки — якраз для закриття цієї прірви.

У майбутньому, щойно “New Pinduom” справді вдасться, Pinduoduo зможе не лише здійснити повну трансформацію від “надавача трафіку” до “лідеру за цінністю”, а й прокласти для китайського виробництва новий шлях брендизації. Але цей процес за визначенням буде важчим і повільнішим, ніж просто бізнес з трафіком. На це Pinduoduo дає відповідь словами Чжао Цзячженя: “дух забивання цвяхів”. Заб’єш — і не повернешся назад.

(Автор | Ї Сі, редактор | У Юе, джерело фото | Vision China, цей матеріал походить від Caijing Tianxia WEEKLY)