Найбільший вузький місць у комерційному банкінгу? Процес вступу

Цифровий банкінг навчив споживачів очікувати швидкості, простоти та миттєвих результатів. Однак, коли ті самі очікування переходять у комерційну сферу, багато фінансових установ не справляються — залишаючи бізнес-клієнтів застряглими в повільних ручних шляхах адаптації, що підвищують витрати та викликають розчарування.

У нещодавньому подкасті PaymentsJournal Пенні Таунсенд, співзасновниця та директорка з платежів Qualpay, і Х’ю Томас, провідний аналітик із комерційних та корпоративних платежів у Javelin Strategy & Research, обговорили типові виклики, які часто заважають адаптації в комерційному банкінгу, та розглянули, як організації можуть випереджати зростаючі очікування клієнтів, не втрачаючи відповідність вимогам.

Перекидання мостів через зламаний процес адаптації

Одна з основних проблем, що сприяє недолікам у адаптації, — це подальше використання застарілих систем. Паперові документи та ручне введення даних досі є невід’ємною частиною багатьох процесів, часто спричиняючи затримки й помилки.

Що більше, складність адаптації комерційних клієнтів часто потребує постійних контактів туди-сюди, що може створювати вузькі місця та непорозуміння. Навіть коли установам вдається подолати ці труднощі, інколи вони спотикаються на фінальному етапі.

«Кілька років тому я подавав(ла) заявку в одну компанію, і їхній процес адаптації на самому початку був просто чудовий», — сказала Таунсенд. «Але я не зміг(ла) його завершити, коли вони намагалися автентифікувати, хто я. Йшла перевірка Знай свого клієнта (KYC), і все “впало в офлайн”, щоб спробувати з’ясувати, хто я як людина, і я не зміг(ла) пройти цей процес. Я навіть не можу вам пояснити, чому я не зміг(ла) пройти — але я не зрозумів(ла), як зробити той останній крок».

Ці виклики часто виникають тому, що організації намагаються одночасно “втримувати” кілька процесів — збирання даних, виконання автентифікації, забезпечення відповідності та дотримання протоколів безпеки.

Коли установи покладаються на застарілі системи, з’являється більше прогалин, через що складніше проводити клієнтів через шлях адаптації безперешкодно. Це різко контрастує з оптимізованими інтерфейсами та безперервними взаємодіями, які стали стандартом в інших сферах.

«Я намагав(лася) поновити водійське посвідчення в Україні, і весь урядовий процес було оцифровано», — сказала Таунсенд. «Щоб довести, хто я, це була комбінація використання мого телефону та мого паспорта. Мені потрібно було покласти мій телефон поруч із паспортом, і він зчитав дані мого паспорта. Мені також треба було зробити фото себе за допомогою телефону, і це завершило KYC».

Комерційні клієнти, звиклі до цих сучасних вражень у щоденних взаємодіях, імовірно чинитимуть опір процесам адаптації, що спираються на паперову документацію та тривалу комунікацію.

«Очікування щодо систем у таких речах, як B2B-платежі, сьогодні значною мірою формуються досвідом споживачів», — сказав Томас. «Якщо ви можете зробити це для мого водійського посвідчення, то чому ви не можете адаптувати нового постачальника з тією ж мірою? Чому це не просто QR-код чи щось подібне? Ми безпечно обмінюємося достатнім обсягом інформації, щоб знати одне одного достатньо добре для ведення бізнесу й щоб між нами відбувся банківський обмін».

Невідповідність між відділами

Поряд із застарілими системами, багато процесів адаптації керуються через ізольовані мережі та розрізнені робочі потоки.

Коли фінансові установи покладаються на різнорідні системи для таких послуг, як управління грошовими коштами, кредитування та адаптація, клієнтам часто доводиться надавати ту саму інформацію кільком відділам. Це дублювання може призводити до довших термінів схвалення та вищих витрат.

«Ідеальний приклад — це поділ, який виник унаслідок змін, що сталися після 9/11, і через FinCEN, а також через цю іншу структуру: у мене є політика андеррайтингу в одному відділі, але мені також потрібно робити протидію відмиванню грошей з іншою групою», — сказала Таунсенд. «Був сенс у тому, щоб ці два відділи були розділені: тому що відповідність вимогам має дуже сильну роль у банку, але це “ставиться поруч” із бажанням адаптувати клієнтів, і тоді у вас ще є андеррайтинг».

«Коли в людей різні фокуси і вони не були всім разом об’єднані, між тим, що роблять ці команди, буде дуже багато тертя, і саме це зазвичай створює ту саму уповільнювальну затримку», — сказала вона.

Ці затримки можуть виникати через фізичне розділення відділів, використання несумісних технологій або роботу за різними правилами. Крім того, основна мета відділу може не полягати в тому, щоб ефективно адаптувати клієнтів.

Ці суперечливі цілі створюють тертя, яке може призвести до поганого першого враження й навіть до втрачених можливостей.

«Мене завжди вражає та можливість, яка часто залишається “на столі” й яку можна використати, щоб краще координувати роботу між відділами на благо всіх», — сказав Томас. «Чудовий приклад — якщо ви робите аутсорсинг кредиторської заборгованості, і дивитеся на потік, який іде назовні, щоб зрозуміти, потенційно які FX-провайдери можуть отримати цей обсяг».

«Тоді ви кажете: “Що ми могли б, гіпотетично, зробити, щоб забрати собі частину цього FX-бізнесу, зважаючи на обсяг, який іде назовні, і розуміючи, що в нас є загальна ризикова перспектива щодо клієнта, і що ми тримаємо значну частину їхнього капіталу в різних кредитних продуктах”, — сказав він. — “Вони були б значно більш ефективним типом клієнта, але мене завжди вражає той факт, що через ізольовані компоненти в установах ви просто не отримуєте такої координації”».

Прорив крізь весь життєвий цикл

Оскільки вимоги регулювання та відповідності продовжують зростати, фінансові установи стикаються з безпрецедентним викликом: як залишатися відповідними, не гальмуючи зростання бізнесу. Багато банків досі покладаються на процеси, які змушують бізнеси подавати ті самі документи кілька разів у різних відділах — додаючи тертя та уповільнюючи адаптацію.

Ручні перевірки відповідності також можуть пропускати критично важливі “червоні прапорці”, залишаючи установи вразливими до шахрайства, експлуатації та дорогих штрафів. Ці ризики посилюються через постійно мінливий регуляторний ландшафт і появу трансформаційних — але ще не повністю апробованих — технологій.

«Останнє, що, ймовірно, матиме найбільший вплив на те, як ми думаємо про приватність, — це штучний інтелект», — сказала Таунсенд. «Ви бачите, що різні штати мають різні думки, і ми бачимо, що федеральний уряд потенційно входить із загальною арочною рамкою щодо того, що ми маємо робити. Уже сам цей факт вплине на те, як розуміють приватність, як ми працюємо з даними людей і де їх можна зберігати».

У цьому складному середовищі фінансові установи відчувають величезний тиск, щоб зрозуміти й зорієнтуватися у своїх зобов’язаннях. Та водночас у цих викликах прихована значна конкурентна можливість для організацій, які можуть перетворити відповідність вимогам на стратегічну перевагу.

«Це зводиться до зміни ставлення до того, як ви створюєте цей досвід адаптації», — сказала Таунсенд. «Javelin написав(ла) чудову статтю, де йдеться про те, що досвід адаптації — це не лише момент у часі, коли ви адаптуєте клієнта на початку, а це те, про що ви думаєте протягом усього життя клієнта».

«Звучить дивно, але коли банки мають стільки продуктів, які вони можуть запропонувати клієнту — чи то бізнес-клієнту, чи споживачу — цей досвід адаптації “проростає” впродовж усього життєвого циклу», — сказала вона. «Як ви зустрічаєтеся й приносите продукти в потрібний час, у потрібний момент для клієнта?»

Починаючи з іншого боку

Зміна ментальності щодо процесу адаптації може бути складною, особливо тому, що багато банків історично передавали на аутсорсинг частину або всі ці функції. Однак аутсорсинг став дедалі небезпечнішим кроком, адже тепер численні організації чекають, щоб зайти й закрити прогалину, якщо банки виявляться неготовими.

Щоб залишатися попереду у споживчому банкінговому досвіді для комерційних клієнтів, фінансові установи мають починати ще з самого початку.

«Це просто зміна ставлення до того, як ви можете мислити про речі інакше, де ми вважаємо задоволення клієнта першочерговим і де ми можемо зробити цей досвід кращим», — сказала Таунсенд. «Потім подумайте, як я застосую відповідність вимогам і як я застосую всі ці різні речі».

«Подивіться на це в іншій рамці, а не починайте з іншого боку — “ось чому ми не можемо це зробити”, або “ось чому ми не можемо зробити те”, — сказала вона. — Змініть спосіб мислення, і це, ймовірно, буде найбільшою можливістю для змін, які банкінг може отримати з того, де ми знаходимося прямо зараз».

Зведення мосту

Зміна цієї ментальності є критично важливою, адже конкуренти у фінтеху часто краще підготовлені для опрацювання певних аспектів адаптації, ніж самі банки. Наприклад, нещодавнє дослідження Capgemini показало, що це може коштувати до двох-трьох разів більше — приблизно $496 — для фінансової установи, щоб адаптувати мерчанта для платіжних послуг, тоді як технологічна компанія може витратити приблизно $214, щоб виконати ту саму задачу.

Ця різниця у витратах не демонструє жодних ознак звуження, тож багатьом установам ще складніше конкурувати. Це означає, що майбутнє продуктів для придбання мерчантів у комерційному банкінгу належатиме тим організаціям, які зможуть зрушити свою ментальність із “воротарства” на “наведення”, а з підходу “відповідність перш за все” на ментальність “клієнт перш за все”.

«За наявності відповідності як “запобіжника” для того, що відбувається, сучасна адаптація не може залишатися просто одноразовою подією або тим відірваним від життя чеклістом», — сказала Таунсенд. «Вона має еволюціонувати в безперервний і інтегрований досвід, який адаптується протягом життєвого циклу клієнта — і також тоді, коли ви хочете додавати або прибирати продукти. Усе це допоможе зміцнювати взаємовідносини з часом».

Щоб фінансова установа досягла цієї трансформації, критично важливо обрати правильні технології та партнерів, які можуть забезпечити цілісний погляд на процес. Це означає, що партнер має бути здатним опрацьовувати всі аспекти адаптації, андеррайтингу та платежів, пов’язаних із відповідністю, а також життєвий цикл залучення клієнта.

Хоча звернення до партнерів для цих важливих функцій може викликати певні побоювання, модернізація систем адаптації установи дає значно більшу можливість.

«Це заклик до дії — момент, щоб FI зупинилася(зупинився), подивилася(подивився) та розібралася(розібрався), як побудувати той міст із правильним партнером», — сказала Таунсенд. «Інакше FI відставатиме все далі й далі від своїх комерційних клієнтів, поки інші фінтехи та сервіси вриваються, щоб робити те, що FI, на жаль, зараз не здатна зробити — тобто забезпечити той сучасний досвід адаптації».

| \| WHITEPAPER Розуміння процесу адаптації бізнесу: Освітній огляд Отримайте зараз! \| \| — \| \| \| Ім’я (обов’язково) Ваш Email (обов’язково) Посада (обов’язково) \| \| — \| \| Прізвище (обов’язково) Компанія (обов’язково) \| \| За умови надання моєї контактної інформації, я погоджуюся з Політиками конфіденційності, наведеними нижче, та уповноважую Escalent/Javelin/PaymentsJournal та/або Qualpay. зв’язатися зі мною з персоналізованими повідомленнями щодо майбутніх активностей, продуктів і послуг. Якщо передумаю, я можу відписатися в будь-який час. Політика конфіденційності Escalent / Політика конфіденційності Qualpay \| \| — \| | | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — |

Δ

0

                    часток

0

                переглядів
            

            

            

                Поділитися у FacebookПоділитися у TwitterПоділитися у LinkedIn

Теги: Комерційний банкінгКомерційні платежіВідповідність вимогамЗастарілі системиАдаптаціяQualpay