Виклики та можливості глобалізації фінансового програмного забезпечення – Інтерв’ю з Еліасом Апелем

Відкрийте для себе найкращі новини та події у фінтеху!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших

У розвитку фінансових технологій часто вбачають природний наступний крок для компаній, що зростають. Але вихід на нові ринки, особливо міжнародні, — це не простий процес. Оскільки постачальники фінансового програмного забезпечення прагнуть масштабувати свої пропозиції глобально, стають очевидними кілька викликів — від розуміння структурних складностей різних регіонів до навігації злиттями та поглинаннями.

У FinTech Weekly ми віримо, що майбутнє фінтеху залежить не лише від технологічного прогресу, а й від людей та стратегій, які спричиняють ці зміни. Саме тому ми мали можливість поспілкуватися з Еліасом Апе́лем, генеральним директором Lucanet, який має великий досвід розширення бізнесу як на зрілих, так і на ринках, що формуються. Його думки щодо міжнародної експансії, M&A та еволюційної ролі CFO дають свіжий погляд на те, що потрібно, щоб досягти успіху в конкурентному середовищі фінтеху сьогодні.

Насолоджуйтеся інтерв’ю!

1. Ви очолювали зусилля з міжнародної експансії як на зрілих, так і на ринках, що формуються. Які найраніші ознаки того, що ринок справді готовий до нового фінансового програмного забезпечення або інфраструктури?

Є три основні аспекти, які я враховую, коли йдеться про міжнародну експансію.

*   **Складність ринку**

Розуміння структурної складності ринку є ключовим. Наприклад, у США структури компаній, як правило, простіші, оскільки компанії працюють в одному великому ринку, тоді як подібні компанії середнього розміру в Європі, ймовірно, працюють через кордони в різних національних юрисдикціях, обробляючи кілька валют і, відповідно, стикаються з більшою складністю.

*   **Рівень зрілості офісу CFO**

Фінансове програмне забезпечення зазвичай працює поверх наявних у компаній систем обліку. Вартість, яку воно може додати, значною мірою залежить від якості та структури базових даних. У деяких країнах, таких як Німеччина, системи даних фрагментовані, і їх потрібно поєднати, щоб максимізувати цінність фінансового програмного забезпечення.

*   **Події-тригери**

Розвиток ринку може стимулювати або прискорювати попит на нові рішення. Зміни в регулюванні — один із ключових прикладів, адже бізнес має бути готовим. Так було в Іспанії з упровадженням Єдиного електронного формату для ЄС (ESEF) у 2020/2021 роках, а також у всій Європі з реалізацією вимог до дотримання Пілару 2 щодо глобального мінімального податку. Такі події є одними з тригерів, які спонукають компанії шукати рішення у сфері фінансових технологій.

2. Провівши роки в корпоративних фінансах і M&A, які патерни ви бачили щодо того, як стратегічні придбання досягають успіху — або зазнають невдачі — після того, як вони переходять від етапу угоди до інтеграції?

Понад десятиліття як консультант з M&A я визначив три тенденції, коли йдеться про підготовку до угод.
Культурні аспекти часто недооцінюють значно сильніше, хоча вони відіграють важливу роль у будь-якій M&A-транзакції. Післязлиттєва інтеграція має вирішальне значення, адже я відчував це на власному досвіді у своїх керівних ролях.

Синергії з доходів часто переоцінюють, адже вони можуть бути радше мистецтвом, ніж наукою. Натомість синергії з витрат, які залежать від бізнес-моделі та організаційного налаштування, можна прогнозувати з більшою точністю.

Вплив на покупця часто недооцінюють. Угоди вимагають величезної кількості часу та енергії від управлінської команди й від усіх залучених сторін, що призводить до великої альтернативної вартості. Щоб інтеграція була успішною, також потрібні відкритість і прийняття змін з боку співробітників компанії-покупця.

З мого досвіду важливо підходити до оцінювання синергій з доходів з розсудливою продуманістю. Також необхідно інвестувати багато часу в тестування продуктів цільової компанії та в розмови з клієнтами, бо якщо сам продукт не підходить, то інвестиція не буде успішною. І вам потрібно добре зрозуміти культуру компанії через опитування працівників та інші методи, щоб оцінити потенційний опір змінам.

На відміну від консультанта, робота якого зазвичай завершується, коли транзакція закінчується, робота керівника реально починається з процесу інтеграції, і хоча стратегії можуть змінюватися, продукт або культура значно важче піддаються змінам. Саме тому критично важливо з самого початку правильно налаштувати ці аспекти. Як я завжди кажу: «краще взагалі жодної угоди, ніж будь-яка угода», — і це має сенс, якщо врахувати, що 60% злиттів і поглинань знищують цінність, згідно з недавнім аналізом 2,500 транзакцій від L.E.K. Consulting.

3. Перехід від CFO до CEO часто означає розширення горизонту без втрати точності. Як ваш фінансовий бекграунд сформував ваш підхід до ухвалення рішень у ширшій стратегічній ролі?

Для мене ключове — впевненість у процесі ухвалення рішень. Мій досвід CFO дав мені сильні аналітичні навички та здатність швидко робити оцінки. З приблизних розрахунків я знаю, чи рішення є правильним у загальному напрямі, чи ні. Я вважаю, що це є поширеною сильною стороною CFO, які переходять на ролі CEO.

4. Ви працювали в дуже різних регіональних бізнес-середовищах. За вашим досвідом, які найбільш недооцінені операційні виклики виникають під час масштабування через кордони?

Під час виходу на нові ринки вам потрібно балансувати глобальний погляд із місцевими особливостями та вимогами. Немає універсальної моделі. Питання насправді в тому, який рівень локалізації потрібен для кожного операційного аспекту бізнесу, наприклад під час найму, ціноутворення, buyer personas (портретів покупців) і маркетингу.

5. Роль CFO різко розширилася в останні роки. З вашої точки зору, які ключові навички тепер є необхідними для фінансових лідерів, які хочуть робити внесок понад звітність і комплаєнс?

Для мене трансформація ролі CFO від опікуна фінансових даних до стратегічного бізнес-партнера з набагато більшими обов’язками, який забезпечує цифровізацію, автоматизацію та комерційне мислення, сталася приблизно 20 або близько того років тому.

Більш новим є те, що середовище змінюється швидко, поряд із високим рівнем невизначеності, яку CFO мають обійти. CFO мають бути гнучкими, швидко оцінюючи наслідки геополітичних і регуляторних подій, а також зміни на локальному рівні, щоб вирішити, що має бути пріоритетом для бізнесу. Технології є фактором, що дає змогу забезпечувати точність і ефективність, а також гнучкість.

6. За збереження інтересу до автоматизації, аналітики та консолідації у фінтеху, як ви вважаєте, де реальні інновації досі залишаються недорозвиненими?

На мою думку, є дві чіткі сфери, які виділяються. Перша — на перетині ландшафту фінансових інструментів (наприклад, фінансове та бухгалтерське програмне забезпечення, BI-інструменти, системи керування документами) і ширшої ІТ-інфраструктури. Це критична зона, в якій цінні операційні інсайти можна пропускати через ізольовані системи та фрагментовані потоки даних. Краще інтегрування систем і використання AI можуть заповнити прогалини та забезпечити точніше прогнозування грошових потоків і динамічне бюджетування, яке відображає ринкові умови в реальному часі.

Друга сфера інновацій лежить на перетині офісу CFO та регуляторних органів — наприклад, відповідні розкриття (disclosures) для Міністерства фінансів. Технології мають потенціал спростити розкриття та процеси комплаєнсу, зменшуючи зусилля як для бізнесу, так і для регуляторів. Ближча взаємодія між постачальниками технологій і регуляторами значно підвищить ефективність у цій сфері.

7. Для фахівців, які прагнуть перейти на керівні ролі з технічних або фінансових функцій, яка перспектива чи дисципліна була найкращою опорою для того, щоб зробити цей перехід ефективним?

Сьогодні CFO потрібне широке бачення та інтерес до всіх аспектів бізнесу компанії. Їхня стратегічна роль означає, що вони добре підходять для того, щоб стати CEO, але, що важливо, я не вірю, що роль CFO слід сприймати лише як сходинку. Звісно, вам треба бути готовими взяти на себе ще ширший діапазон відповідальностей. Але найважливіше — потрібно розширювати можливості вашої команди: лише зробивши себе зайвим, ви зможете успішно перейти на нові відповідальності.

Про Еліаса Апе́ля

Еліас Апе́ль — головний виконавчий директор (Chief Executive Officer) у Lucanet.

Після навчання з бізнес-адміністрування в Інґольштадті (Німеччина) та Ніцці (Франція) зі спеціалізаціями в міжнародному менеджменті, бухгалтерському обліку та контролінгу, Еліас Апе́ль понад десятиліття працював у злиттях і поглинаннях та консалтингу з корпоративних фінансів. У 2018 році він взяв на себе відповідальність за розширення міжнародного партнерського каналу для Lucanet, а у 2020 — за всі міжнародні активності go-to-market як на існуючих, так і на нових ринках зростання.

Еліас приєднався до ради Lucanet у травні 2022 року як CFO, перш ніж перейти на роль CEO у жовтні 2023 року. Як CEO він відповідає за стратегію, фінанси, злиття та поглинання, а також розвиток бізнесу.