Уроки лідерства з другого легендарного акту Apple

Оригінально ця стаття вийшла в Leadership newsletter від Quartz. Зареєструйтеся тут, щоб отримувати найсвіжіші новини про лідерство та інсайти прямо на вашу поштову скриньку.

Тридцять років тому в Apple $AAPL +2.90% настрій був у повному розладі.

Компанія почала 1996 рік із фіксації збитків у $69 мільйонів, оголосила про 1,300 звільнень і замінила генерального директора в першому фінансовому кварталі.

У 1997 році здавалося ще гірше. Несподівані $120 мільйонів збитків у першому кварталі. У березні 1997 року звільнили ще 2,700 працівників. Ще одного генерального директора змусили піти у відставку влітку.

Усе це відбувалося на тлі того, що Apple оголосила плани придбати Next Software за $400 мільйонів — компанію Стіва Джобса — знову об’єднавши Apple з її співзасновником.

У вересні 1997 року рада призначила Джобса тимчасовим генеральним директором, а тоді дозволила чоловікові “готувати”.

Перелом став швидким і напруженим. Під керівництвом Джобса Apple скасувала 70% своїх продуктів, застосувавши стратегію “менше — це більше”, уклала довгострокове партнерство з Microsoft $MSFT +3.12%, щоб гарантувати подальшу розробку продуктів Office для Mac, представила культовий iMac у 1998 році та запустила відому маркетингову кампанію “Think Different”, яка назавжди змінила історію бренду Apple — від технічних характеристик до розповіді про спосіб життя та креативні інновації.

Компанія змінила світ своїм iPhone у 2007 році. Сьогодні приблизно 60% мобільних користувачів у США мають iPhone, і приблизно 30% користувачів у всьому світі — теж. Незважаючи на те, що Apple має менше ніж третину глобального ринку смартфонів, вона генерує $85 мільярдів доходу з App Store, на який припадає 67% витрат на програми у світі.

Зараз Apple — друга за вартістю компанія у світі з ринковою капіталізацією $3.7 трильйона станом на кінець березня 2026 року.

Отже, можна сказати, що компанія розвернула ситуацію. Чого ми можемо навчитися з неймовірного підйому Apple в другій половині її історії?

Більшість компаній масштабуються, додаючи. Apple масштабувалася, прибираючи

“Віднімання масштабується краще, ніж додавання”, — сказала Нелл Дерік Дебевоіз Дьюї, стратег і виконавчий коуч з питань лідерства та авторка. “Історія Apple дає одні з найпотужніших уроків про те, як саме віднімання, а не додавання, створює конкурентну перевагу”.

Apple довела, що прибирання варіантів створює ясність і для команд, і для клієнтів, сказала Дьюї.

“Коли ви перестаєте робити 10 посередніх речей, щоб мати змогу робити три надзвичайно, ви відриваєтеся від конкурентів”, — сказала вона. “Критично важливо для бізнес-лідерів сьогодні: цей підхід є фрактальним — він працює на всіх рівнях, незалежно від того, чи ви відповідаєте за мікс продуктів, ритм зустрічей чи аналітику для споживачів”.

“Готовність Apple спочатку залишити гроші на столі (без дешевих телефонів, без фокусу на підприємствах, без роздутої функціональності) створила дефіцит, який підживив бажання”, — сказала вона. “Стратегія спрацювала. Apple перейшла від збитків у $1.05 мільярда у 1997 році до прибутку $309 мільйонів у 1998 році: приголомшливий “свінг” на $1.35 мільярда за один рік”.

Кен Геррон, співзасновник VCONify — технічної компанії, що фокусується на перетворенні голосу, відео й тексту на віртуалізовані “контейнери розмов”, щоб покращити продуктивність ШІ та досвід клієнтів, поділяє ентузіазм Apple і Дьюї щодо віднімання як стратегії.

“Найбільш неправильно зрозумілий урок лідерства Apple — це не інновації. Це віднімання”, — сказав Геррон. “Безжальне скорочення. Менше рішень. Менше ставок. Значно вищий поріг для того, що потрапляє в портфель. Така дисципліна не лише спрощує продукт. Вона спрощує організацію”.

“Лідери зазвичай не вміють говорити “ні” достатньо рано або досить часто”, — сказав Геррон.

“Сказати “ні” — це стратегія зростання”, — додала Дьюї.

Загальний принцип лідерства, за словами Дьюї, такий: “У нашій культурі “завжди більшого” Apple побудувала компанію на трильйон доларів, послідовно питаючи “Що ми можемо припинити робити?” замість “Що ще можемо додати?””

Смак як управління

“А ще є смак”, — сказав Геррон. “У більшості компаній смак сприймають як щось суб’єктивне. В Apple він працює радше як управління. Він задає межі, зменшує шум і створює послідовність у рішеннях, які інакше розсипалися б на масштабі”.

“Спростити — це означає системно віднімати”, — сказала Дьюї. “Проста витонченість Apple з’явилася завдяки безжальній ліквідації складності: фізичних клавіатур, більшості кнопок, портів і навіть роз’єму для навушників. Створюючи екосистему продуктів, вони також допомагають споживачам віднімати складність зі свого особистого технічного стеку. Це вимагає більшої дисципліни, а не меншої, але створює продукти, які відчуваються елегантними й магічними, а не складними”.

Наратив може бути не лише маркетингом

Більшість компаній розповідають історії про свої продукти. Apple створює продукти, які стають історією.

“У тому, як Apple ставиться до наративу, є структурний урок”, — сказав Геррон. “Наратив — це не маркетинг, нашарований наприкінці. Це “примусова функція” ясності всередині компанії. Коли лідери не можуть пояснити щось просто, зазвичай це означає, що продукт або стратегія ще не є узгодженими”.

Саме таку помилку робить більшість організацій, сказав Нік Тіррелл, CTO MediaViz AI.

“Apple зрозуміла рано, що наратив — це продукт”, — сказав Тіррелл. “Не в сенсі того, що маркетинг прикриває інженерію, а в сенсі того, що спосіб, яким сприймається продукт, формує те, як його переживають”.

Багато бізнесів ставляться до історії як до чогось, що команда комунікацій застосовує після того, як інженери вже завершили роботу, — сказав він.

“Apple ніколи не працювала так”, — сказав він. “Кейноут — це не прес-заходи — це дизайнерський результат. Розпакування — не пакування — це перша взаємодія з продуктом. Суттєвість в інтерфейсі — це не мінімалізм заради мінімалізму, а наративний вибір про те, що користувач має відчути, а це означає інженерне обмеження, яке формує кожне технічне рішення вище за ланцюжком”.

Коли це закладаєш у внутрішнє сприйняття, це змінює навіть те, що означає “якість продукту”, сказав Тіррелл.

“Продукт не є хорошим тому, що він працює, а потім його добре пояснюють”, — сказав він. “Продукт є хорошим тоді, коли пояснення не потрібне, коли сам досвід передає намір. Не продукт, якому потрібні наративи. Продукт, який є наративом”.

Не лише продукти, а й екосистеми

“Найбільший і найглибший урок — як Apple і [Steve Jobs] подивилися на світ”, — сказав Фредрік Маршалл, CEO Quantum Learning, компанії, яка проводить навчання для біотехнологічних, фармацевтичних та IT-компаній, і автор майбутньої книжки THRIVE.

“Поки інші компанії фокусувалися на створенні продуктів, Apple проєктувала й будувала цілі екосистеми розробників, ланцюги постачання, застосунки, апаратне забезпечення — усе”, — сказав Маршалл. “[Місія Джобса] полягала в тому, щоб створити єдиний клієнтський досвід, досягти наскрізного контролю та переконатися, що все працює разом. Екосистема і забезпечувала найкращий досвід клієнта [і] водночас була кінцевим найміцнішим конкурентним “моатом””.

Найвидатніші бізнес-лідери у світі, за словами Маршалла — називаючи в якості прикладів Дженсена Хуана, Ілона Маска, Білла Гейтса та Ларрі Пейджа — це будівничі екосистем.

“Дженсен Хуанг будує найбільшу в світі екосистему ШІ, буквально “падаючи” землею дата-центрами з даними”, — сказав Маршалл. “Ілон Маск будує робототехнічну екосистему, екосистему автономного автомобіля, екосистему ракет-супутників.

“Найбільший внесок Apple у бізнесовий світ — це навмисне проєктування екосистем, у яких усередині кожної такої екосистеми процвітають і всі, і все. Від спільноти розробників до клієнтів, від ланцюгів постачання до складання — Apple завжди була “будівничою” екосистем, що процвітають. Ось модель для майбутнього.”

Розуміння роботи

Apple не питала, Що нам варто побудувати?, Apple розглядала, які проблеми варто розв’язувати, спираючись на красу та елегантну простоту.

“Apple […] чудово розуміла, чому люди купують речі і що їх дратує в тому, що вони мають сьогодні, виходячи з роботи, яку вони наймали цей конкретний продукт або сервіс виконати для них,” — сказав Білл Флінн, засновник і коуч з лідерства в Catalyst Growth Advisors, додавши, що він зустрічався з Джобсом ще в його роки в Next Software ще до того, як Джобс повернувся в Apple.

“Я часто розповідаю історію, у якій я впевнений, що придумав — як Стив підходить до когось і запитує не про те, як цій людині зробити в Apple кращий Walkman, а про те, чому саме в цієї людини є Walkman,” — сказав Флінн.

Яку мету це для них має? Як це робить їхнє життя кращим? Де це їх розчаровує?, сказав Флінн.

“Після цього він пішов до Джоні Айва (головного дизайнера Apple у 1992-2019) і сказав: зробіть мені mp3-плеєр, у якому буде 1,000 пісень і який поміщається в кишеню людини,” — сказав Флінн. “Він не пояснював їм усі функції, які тому потрібні, і не складав технічне завдання з проджект-менеджменту, тому що він знав, що саме шукав клієнт, і він би впізнав це, коли продукт буде готовий.”

І ось, малята, так роблять дитячі iPod’и.

Apple — складний бізнес, який повторити, не через талант чи капітал, а через дисципліну.

Організації, які зазнають невдачі, не обов’язково роблять це через брак ідей або хороших людей, а тому що їм бракує дисципліни, щоб обрати менше — але краще — ідей.

Неймовірна спадщина Apple через другу “акцію” її 50-річного пробігу — це не креативність. Це стриманість.

📬 Підпишіться на Daily Brief

Наша безкоштовна, швидка й цікава добірка про глобальну економіку — щопнеділка зранку.

Підпишіться