Масштабні зміни у ланцюгах 2026: після епохи мільйонів магазинів, кінця ще не настало

Мільйонна армія, починається перетасування

Нещодавній світ такий швидкоплинний і мінливий. Щодня ми обговорюємо, що спалахнуло, хто “провалився”, і в колективній FOMO ловимо кожну дрібну зміну. Але якщо відкинути погляд від моменту й особистих переживань, стане видно: те, що здається незмінним, насправді вже рухається в бік інтеграції — як стрімкі річки, що несуться долинами, доки зрештою не впадають у широкий і глибокий океан.

Довго розділене неодмінно з’єднається — це діловий тренд: усі чвари зрештою ведуть до інтеграції, а хаос неминуче перетворюється на порядок. Такою є ситуація і в сучасному вітчизняному ресторанному бізнесі.

У 2017 році в країні з’явився перший ресторанний франшизний бренд, який подолав позначку 10 тисяч магазинів, — Zhengxin Chicken Chop (正新鸡排). Після цього, у міру вдосконалення цифрової інфраструктури, ресторанні бренди почали шалено переслідувати масштаб. Zhengxin Chicken Chop знадобився 17 років, щоб дійти до 10 тисяч магазинів, а найшвидшим у новій хвилі “десятитисячників” став Kudi — усього 2 роки. Лише за минулий рік 4 бренди (Tasting Table? 塔斯汀, Lucky Coffee? 幸运咖, Nova Coffee? 挪瓦咖啡, Guming? 古茗) підвищилися до рівня нових “королів 10 тисяч”. Водночас у “легіоні 10 тисяч” прорвалися Luckin Coffee (瑞幸咖啡) із 30 тисячами магазинів і Mixue Bingcheng (蜜雪冰城) із 40 тисячами. Вони майже зі швидкістю 1 магазин на годину просочувалися крізь щілини величезної системи “місто — повіт — селище”, захоплюючи комерційні квартали та вуличні куточки.

У найбільш запеклий час “різанини” на одній вулиці втискалося одночасно по сім-вісім різних магазинів чайних напоїв, над чим користувачі жартували: “Це що, людей смерть від спраги?” Тоді такі “чайні вулиці” були стандартом для торгових центрів, туристичних зон і університетських кампусів — нині майже стали історією. Ринок напоїв “готових до вживання” дедалі більше концентрується в руках кількох гігантів. Згідно зі звітами, у 2025 році частка мережевих брендів рівня 10 тисяч магазинів у чайному сегменті зросла з 3% на початку 2021 року до 10,4%. Концентрація в сегменті “готової кави” ще вища: частка магазинів Top5 брендів досягає 21%.

Я щодня відчуваю ці зміни: там, де розташована моя компанія на Цяньтані (前滩), в одній окремій будівлі, що раніше належала іноземній компанії, минулого року повісили вивіску “Zhangliang Group”. Коли я проходжу повз, мені часто зворушливо усвідомлювати: нині її масштаб — це те, що виросло з того, що понад 6000 магазинів годують своїх клієнтів, тарілка за тарілкою, даючи їм ма-ла-тан (麻辣烫) — раз по разу.

Але за якісь лише десять років перші “десятитисячні” бренди всі разом зазнали поразки: перші “десятитисячні” бренди всі разом зазнали поразки — Zhengxin Chicken Chop скоротилися приблизно до 10 тисяч магазинів, Jueshi Duck Neck (绝味鸭脖) також викрили: упродовж останніх років вони звузилися більш ніж на 4000 магазинів; у 2025 році після того, як групу вперше спіткала перша в історії збитковість після приховування частини доходів і переходу в ST, вони зазнали першого збитку; Wallace (华莱士) ж нещодавно оголосив про делістинг і самостійно призупинив торги на New Third Board (新三板).

Сьогодні вітчизняний ресторанний бізнес — ніби ситуація на межі пізнього Східного Хань: від свар між феодалами до тріумвірату Трьох царств. У чайних напоях, каві та ма-ла-тані в кожній категорії є своє “Три царства”, які стоять фортецею однакової сили, а “старі феодали” втрачають могутність. Це означає і те, що індустрія пройшла етап “диких племен”, і те, що битви брендів надалі будуть складнішими. Після “вибігання на пасовища” (захоплення територій) починається війна за масштаб — а фінал ще дуже далекий.

І ще: типовий спосіб стати гігантом у минулому — обмінювати прибуток на масштаб. Тож у наступній битві ключове — не лише як наростити, а як повернути прибуток, особливо коли масштаб уже на межі й виникає питання, звідки брати приріст.

На вузлі нове-старе — ми бачимо: у “легіоні 10 тисяч” вимальовуються чітко відокремлені 3 категорії брендів і 3 напрями руху.

Перша категорія — “старі десяти тисячі” (老万店), тобто бренди, які досягли 10 тисяч ще до 2020 року: Zhengxin Chicken Chop, Wallace, Jueshi Duck Neck. Коли з’явилася епоха ланцюгового форматування місцевого ресторанного бізнесу, вони йшли по ній — а нині стикаються з “кризою середнього віку”, яку відкидають споживачі, блукаючи на межі легіону 10 тисяч.

Друга категорія — нове покоління гігантів: вони виграли перегони за масштаб, і в них уже проявився ефект “закону Матея”; до них належать Mixue Bingcheng (включно з Lucky Coffee) та Luckin Coffee. Їхнє бачення — стати “компаніями на 100 років” і “створити кавовий бренд світового рівня”. Після того, як вони переосмислили категорію через крайній фокус на вигідності ціни, можливо, вони теж опинилися в ситуації “велике судно важко розвернути”.

Третя категорія — новачки, що вбивають у щілинах. Поза гігантами вони витискають частку через диференційований стиль ведення справ. Наприклад: Guming, вірний регіональному ринку; Tasting Table (塔斯汀), що конкурує, зміщуючи позиціонування (англо-фастфуд/китайська модель); Nova Coffee (挪瓦咖啡), що “паразитує” на зручних магазинах.

10 тисяч магазинів — це і кінцева точка попередньої гри, і точка старту наступної. Деякі бренди не мають мрії, тож зупинилися на вчорашній епосі; мати свій час — це вже щастя. Та от біда в тому, що завжди знайдуться бренди, які стартують з місця, де для них кінцева точка вже визначена, і просуваються далі — з ідеями, що постійно підштовхуються саморозгоном.

“Старі десяти тисячі” — застиглі в епосі “диких племен”

Бренду без мрій не боляче. Не всі бренди прагнуть стати компаніями на 100 років, але вони все одно часто сприймають 10 тисяч магазинів як маркер успіху. Старти перших брендів рівня “10 тисяч” найчастіше були просто дикому зростанню завдяки сильному вітру ланцюговості.

Починаючи з 2000 року й далі, KFC та McDonald’s уже кілька років працювали в Китаї, тож люди знали про ланцюгові бренди, а вітчизняний ланцюговий ресторанний бізнес ще був порожнім полем. Саме тоді Zhengxin Snack (正新小吃), що народився у Веньчжоу, зробив так, щоб працівники носили уніфіковану робочу форму, а помітний дизайн фасаду магазину задавав людям нове відчуття. Це також був ранній приклад застосування “візуального молота” в ланцюговому вітчизняному ресторанному бізнесі.

Zhengxin також намацав шлях до розширення, який копіює легкий шаблон. Для розширення ринку вони прибрали 90% позицій меню, значно скоротили площу магазинів, підвищили ефективність на “цзюй” (квадратний метр), перейменувалися на “Zhengxin Chicken Chop”, зробили ставку на “зоряний один флагманський продукт” і швидко скопіювали модель: 1000 прямих магазинів за короткий час. Ця легка та ефективна модель згодом стала стандартом для розширення мережі перекусів. У той самий період гігант маринованих страв Jueshi Duck Neck навіть організував холодноволоконну доставку готової продукції в магазини: працівникам майже не треба було нічого, окрім розкладання по лотках і зважування.

А від 1 тисячі до 10 тисяч і навіть 20 тисяч магазинів зросли вони завдяки франчайзингу, а також завдяки низці переробок, щоб привабити франчайзі.

Zhengxin відкрив франчайзинг у період спалаху грипу птиці у 2013 році. Тоді багато сімейних магазинчиків і дрібних мереж упали, звільнивши багато локацій. У цей момент Zhengxin знизив франшизний внесок до 30 тисяч юанів, а разом з іншими витратами — 80 тисяч юанів вистачало, щоб відкрити магазин. Так вони швидко “збирали” ринок. Wallace також колись розширювався подібним чином: під час COVID-19 вони навіть одночасно відкривали до 8000 магазинів.

Поки низька вартість відкриття приваблювала франчайзі, “старі десяти тисячі” ще й дуже вміло залучали споживачів завдяки низьким цінам. Наприклад, коли Wallace заснували у 2001 році, щоб пробитися на ринок західного фастфуду, вони стартували з експерименту з акцією “特价123” — “1 юань за колу, 2 юані за курячу гомілку, 3 юані за бургер” (на той час звична ціна бургерів була близько 10 юанів). Завдяки цьому виручка магазинів раз у раз досягала приблизно 8000 юанів, і саме так Wallace “впізнав” стратегію низьких цін — вона лишається незмінною донині.

Супер вигідність Zhengxin Chicken Chop теж глибоко засіла в серцях людей: за 12 юанів можна купити великий шматок курячого філе, плюс ще й додають фруктовий сік. У 2015 році Zhengxin Chicken Chop запросив актора Хуан Бо для реклами — для категорії перекусів з низькою маржинальністю це було дуже рідко. Хуан Бо знову підніс Zhengxin Chicken Chop на хвилю тогорічного топового шоу, “Extreme Challenge” 《极限挑战》: фрагменти з нього постійно крутили в різних магазинах, піднімаючи бізнес на нову висоту.

Розширення брендів “старих десяти тисяч” здебільшого йшло за таким маршрутом: легкі магазини плюс категорія “перекуси й напої”, формуючи модель одного магазину, яку швидко копіювати; а низькоціновий маркетинг + бренд-маркетинг — даючи вибух потоку клієнтів і, як наслідок, “запалюючи” хвилю франчайзингу.

Звідси й проявилися суперечності. Коли бренд вкидав гроші в маркетинг, це стимулювало бізнес франчайзингових магазинів, але головний ефект полягав не в цьому: маркетинговий “жар” притягував ще більше франчайзі. Коли хвиля популярності від маркетингу спадала, бренд збирав “франшизні збори”, а франчайзі все ще продавав курячий шніцель по 12 юанів. Чи зможе модель одного магазину з низькою маржинальністю зробити франчайзі прибутковими — стало проблемою.

У довгостроковій перспективі це так само шкодило бренду. Наприклад, у Wallace минулого року валова маржа була лише 6,04%, а впродовж останнього десятиліття вона довго трималася на рівні 4%-6%. Якщо перерахувати за їхнім двобургерним сетом 13,9 юаня, то з продажу одного бургера бренд заробляв лише близько 0,4 юаня.

Wallace також постійно робив “зіркові” запрошення, IP-колаборації, і витрачав чимало на маркетинг. Нещодавно він навіть запустив акцію “пий по 9,9 юаня за каву 30 днів” — дуже схоже на тодішню “特价123”. Але нині навіть McDonald’s знижає тон і робить “бідняцькі сет-меню”, а Wallace йде старим шляхом — більше схоже на те, що додає сніг на плечі франчайзі (ще одну проблему).

Розширення брендів “старих десяти тисяч” у минулому також було засноване на швидкості й відносно розслаблене в керуванні: чим більший менеджерський радіус, тим більше дірок. Деякі франчайзингові точки, можна сказати, вели справи “як сімейний бізнес”. Особливо коли прибуток складно отримати через ціноутворення, нові продукти чи потік клієнтів, — проблеми зі спрощенням/економією якості, або використання прострочених інгредієнтів, або порушення гігієни при приготуванні (харчова безпека) — спалахували ще легше. Наприклад, останніми роками Zhengxin критикували за те, що “курячий шніцель стає дедалі меншим”, а Wallace навіть за рахунок титулу “космодесантника-стрімголовця” (喷射战士) потрапив на магічну траєкторію “чорного-червоного” хайпу.

Коли прибуток магазинів і управління не можуть підтримати стандартизацію, навіть якщо бренд захоче щось змінити на верхньому рівні, дуже ймовірно, що буде вже “занадто пізно”, бо накопичений тягар дуже важко перевернути назад.

Jueshi Duck Neck упродовж останніх двох років намагався перейти до трансформації. Його керівник у медіа-інтерв’ю казав, що Jueshi хоче відійти від минулого “мислення про пропозицію” до “мислення про користувача”. Торік Jueshi часто виводив новинки: вийшов із рамок лише холодних маринованих страв і запустив гарячі “чашки зі соусом” (热卤杯), а також страви “для вечері/до їжі” (餐卤). Вони вже не лише продають качку: продають і свинячі вушка, і яловичу вирізку тощо, намагаючись прорватися в сценарії нічних перекусів, “до основної їжі” та навіть подарунків. Але навіть якби гарячі чашки потребували лише напівприготування на місці, споживачі все одно звинувачували різні магазини в тому, що їхні методи відрізняються, а оцінка якості/контролю складна.

Коли вплив бренду і репутація слабшають, важко створювати новий потік клієнтів і приріст кількості франчайзингових магазинів, а наявні точки теж не можуть нормально бути прибутковими, скорочення стає неминучим результатом. Після того, як масштаб починає “відбирати назад” (перетворюватися на зворотний ефект), “стати меншими” можливо й допоможе брендам самостійно коригуватися.

Нове покоління гігантів: видобуток цінності поверх масштабу

На відміну від “старих десяти тисяч” з їхньою кризою низької маржинальності, нове покоління гігантів теж робить ставку на максимально вигідне співвідношення ціни та якості, але може зберігати відносно здоровий прибуток. Якщо згадати їхній шлях, стає видно: їхні відкриття магазинів не були разовим “збором” грошей, а мали відносно довгу, системну, “всебічну” розкладку, здатну давати складений ефект (reinvestment/compound), а також більш науковий підхід до управління — ніби це добре укомплектована “регулярна армія”.

Щодо питання прибутку: візьмімо приклад Lucky Coffee (幸运咖) — кавового бренду під парасолькою Mixue Bingcheng. Є франчайзі, який розкрив медіа, що навіть якщо американо продається лише по 5,9 юаня за чашку, маржа все одно здатна досягати 48%.

За цим стоїть багаторічний фундамент Mixue Bingcheng у ланцюгу постачання. У 2012 році, коли Chatime (喜茶) тільки народжувався, а Naixue’s Tea (奈雪的茶) та інші бренди ще не були представлені, Mixue вже створив власний центральний завод. Далі — власна логістика, глобальні закупівлі “безпосередньо з джерел”. Так забезпечили автономність ланцюга постачання: прибрали різницю цін посередників і отримали перевагу за загальною собівартістю. Весь ланцюг + важкі активи (heavy assets) дали Mixue Bingcheng бар’єри, які новим брендам складно наздогнати.

Тож наскільки велика різниця в загальній собівартості та галузевих витратах? За повідомленнями медіа, у Lucky Coffee для франчайзі використовують кавові зерна “six-country blend” (六国拼配), які коштують лише 69,5 юаня за кілограм, тоді як у галузі в середньому 90-120 юанів/кг.

Особливо коли бренд розширюється в віддалені регіони, без підтримки ланцюга постачання не обійтися. Віцепрезидент Lucky Coffee Bai Zhi (白砥) ще наприкінці 2024 року зазначав, що на той час Lucky Coffee відкрив понад 100 магазинів у Сіньцзяні завдяки власному ланцюгу постачання — щоб обійти дорогі витрати логістики та часу.

Удосконалення ланцюга постачання дозволило Mixue вийти з “старої дороги” “збирання франшизних зборів” на кшталт “старих десяти тисяч”, а перейти до іншої моделі: вони постачають франчайзі матеріали й таким чином формують понад 95% виручки та маржі. По суті, Mixue Bingcheng — це компанія з ланцюгом постачання, подібна до Huoguo Shi Hui (锅圈食汇) у сфері “готових напоїв” (現制饮品) — просто з доданою послугою “приготування на місці” в магазинах. А Huoguo Shi Hui як гігант “десятитисячного рівня” у роздрібному сегменті також підтвердив ефективність “постачальницької моделі + щільні відкриття в сегменті дотиснення (downstream) на ринок нижчого рівня”. Минулого року його чистий прибуток зріс більш ніж на 88%. А нещодавно засновник Ян Міньчао (杨明超) заявив, що бренд має шанс стати “власним Sam’s Club для Китаю” і “власним Kobe Bussan для Східної Азії”.

Із блискавичного розширення Lucky Coffee видно: коли Mixue вкладає в важкі активи та формує повний ланцюг постачання, це не тільки “вичавлювати прибуток” у 4-юаньовій лимонаді, а має ще більшу амбіцію — на основі більшої кількості трендових товарів створити серію суббрендів, продовжуючи “стратегію вигідної ціни” Mixue Bingcheng.

Крім Lucky Coffee, два щойно стартовані суббренди — “JilaTu” (极拉图) для Gelato та “Xianpi Fu Lujia” (鲜啤福鹿家) для пива — теж користуються ланцюгом постачання Mixue Bingcheng, що приносить ціновий шок у вузькі сегменти. У цих трьох суббрендів у дизайні продуктів теж використовується перевага Mixue в сировині: Lucky Coffee робить акцент на фруктових напоях; Gelato за своєю природою використовує молоко та фрукти; а Xianpi Fu Lujia запускає різні фруктові пивні напої, чайне пиво та молочне пиво.

Ліворуч: нещодавня офіційна заява про амбасадора бренду Xianpi Fu Lujia — Лу Хань

Праворуч: магазини JilaTu, джерело зображення: Xiaohongshu @o9o

Захисні бар’єри кавового гіганта з 30 тисячами магазинів Luckin Coffee (瑞幸) — окрім автономізації ланцюга постачання — також створені цифровими можливостями: від закупівель до управління магазинами і навіть залучення клієнтів через private domain (私域). Це означає, що роботу кожного етапу вже не потрібно “ручним” способом підлаштовувати, зменшуючи зношення всієї системи.

Наприклад, зараз у більшості чайних і кавових магазинів працівникам потрібно вручну прогнозувати кількість чашок, щоб готувати чайні заварки, джерела (додатки) та інші напівфабрикати. Якщо заготовити забагато — виникає втрата собівартості; якщо замало — з’являється хаос в порядку видачі замовлень. А цифрова система замовлення та видачі може прямо й упорядковано готувати відповідно до отриманих обсягів замовлень. Хоча це здається лише різницею в деталях, на практиці в індустрії харчування, де все тримається на “людині” та сервісі, особливо в сфері готових напоїв, де “вигідність ціни — перш за все” і тому вимоги до контролю собівартості максимально жорсткі, це можна назвати “атака з більш високого виміру” (з перевагою рівня).

І Mixue, і Luckin вивели стандартизацію ресторанних мереж та операційні регламенти на новий рівень: вони підвищили поріг для франчайзі та встановили вимоги до加盟-магазинів, орієнтовані на пряму (直营) модель. Тому навіть коли спливає проблема безпеки харчових продуктів, користувачі зазвичай прощають випадки з “простроченим лимоном”, як у тому епізоді.

Але двоє гігантів явно хочуть знайти ще більше простору для прибутку. Після 30 тисяч і 40 тисяч магазинів, можливо, ще є приріст точок, але потрібно також попрацювати над прибутком одного магазину і — окрім просто збільшення масштабу магазинної мережі — щоб створити ще довший “столітній бізнес” і “бізнес світового рівня”.

Вихід за кордон — це шлях, який пробують майже всі бренди чайних напоїв. Mixue Bingcheng уже пішов попереду. Згідно з даними, Mixue Bingcheng навіть досяг першого місця в Південно-Східній Азії в категорії чайних напоїв: частка 19%, а за розміром мережа перевищує KFC і McDonald’s. Минулого року загальна кількість їхніх закордонних магазинів перевищила 5000.

У сфері звичайних прийомів їжі деякі спеціальні категорії з китайського локального вуличного середовища мають шанс “перекочувати зі Сходу на Захід” і розпалити хвилю тренду за кордоном. Наприклад, такі речі, як хого (hot pot) і ма-ла-тан, популярні в останні роки в Японії та Кореї: місцеві споживачі сприймають їх як варіант для середнього/преміум-сегменту. А Haidilao: їхня закордонна дочірня компанія вже була виведена на ринок США в 2024 році, а Ян Гоцзоу (杨国福) також прискорює відкриття магазинів — кажуть, що в Японії в їхніх магазинах часто стоять довгі черги. Вони демонструють модель прибутковості, де немає ключового орієнтира на “10 тисяч магазинів”, а прибуток формується через націнку за сервіс і стиль життя.

Mixue Bingcheng також шукає абсолютно новий вихід — поєднатися з культурою та туризмом і зробити IP глибшим. Після запуску IP “Snow King” (“雪王”) у 2018 році Mixue Bingcheng поступово випускав анімаційні серіали на тему Snow King і офлайн-флагманські магазини. Нещодавно вони ще оголосили про будівництво парку Snow King. У флагманському магазині Mixue продає не лише напої, а й сліпі бокси, іграшки та снеки, створені на основі IP Snow King — це майже як маленький IP-парк, відкритий у різних місцях туристичних зон по всій країні. За повідомленнями, у флагманському магазині під штаб-квартирою в Чженчжоу їхня денна виручка часом сягала понад 600 тисяч юанів.

Mixue Bingcheng флагманський магазин у Ханчжоу

Джерело зображення: Xiaohongshu @住在山里的猫

Новачки: у щілинах, де всюди ростуть квіти

Гіганти прискорюють захоплення позицій, але в цьому є і “безшовні” прогалини. Більше того: поки гіганти ділять ринок між собою, вони одночасно створюють попит і збільшують сам ринок. А споживачі завжди готові платити за справжні інновації.

4 бренди, що прорвалися через позначку 10 тисяч магазинів за останні три роки — Kudi Coffee, Guming, Nova Coffee, Tasting Table — показали різні тактики “зміщеної” конкуренції як нові бренди.

Kudi Coffee, створений у 2022 році, обрав зіткнення “впритул” з гігантами категорії — і скористався ореолом Лу Чжен’яо (陆正耀), а також більш агресивними франчайзинговими субсидіями та глибшим “downstream” підбором локацій, щоб завести франчайзі. Це відтворює блискавичне розширення Luckin. За 2 роки бренд перетнув 10 тисяч магазинів. Вони також активно застосовують формат “магазин у магазині” (店中店), тож швидко просочилися в офісні будівлі, університетські кампуси, транспортні вузли тощо.

Так само з точки зору сценаріїв, де вони теж розходяться з Luckin, діє Nova Coffee. Вони “паразитують” у зручних магазинах: співпрацюють із мережами на кшталт Meiyijia, Lawson, FamilyMart (羅森, 全家), підписують партнерства з магазинами загальним розміром понад 10 тисяч точок. У зручних магазинах їхній простір існує збоку від каси — в куточку приблизно 1-2 квадратних метри. Кавомашину керують працівники самого зручного магазину. Таким чином напряму використовується “золота” локація та потік клієнтів зручного магазину, відкриваючи сценарій продажу професійної готової кави прямо в зручному магазині.

Джерело зображення: Xiaohongshu @小赵干饭日记

А коли більшість брендів обирає агресивне розширення методом “розкидати сітку” (广撒网), Guming обрав іншу тактику: замість загальнонаціональної ширини — регіональну щільність. Вони концентрують ресурси на ключових провінціях на кшталт Чжецзян (浙江), Фуцзянь (福建), Цзянсі (江西), підтримуючи високу щільність відкриття магазинів, щоб розпорошити витрати на логістику й управління.

Ще одна особливість Guming — зосередженість на ринках другого й третього рівня та нижче, причому частка селищних магазинів перевищує 40%. На таких ринках Guming задовольняє не лише аудиторію “вигідної ціни”, яку охоплює Mixue Bingcheng, а й іншу категорію людей, що хоче підвищення якості: вони готові платити за чайні напої близько 15 юанів.

Окрім цього, коли в цих ринках щільність Lucky Coffee та Luckin ще була недостатньою, Guming почав продавати каву першим — займаючи “порожнечу” на кавовому ринку.

Те саме “потрапляння в цінову порожнечу” — й у Tasting Table (塔斯汀). Вони зайняли ціновий діапазон між McDonald’s і KFC та Wallace, а інноваціями в китайському бургері додали захоплення класичному західному фастфуду. Вони реально відчутно впливають на Wallace, а також на такі “теплі/холодні” іноземні бренди, як Burger King.

Tasting Table: навколо повітряної плівки та китайських смаків — різні інновації продуктів

Ці тактики “зміщеної” конкуренції, звісно, теж супроводжуються природними обмеженнями. Чи буде стійкою їхня модель: Kudi “спалює” гроші на субсидії франчайзі та б’є в цінову війну; чи варто Guming виходити в першу лінію міст (一线市场); як Nova Coffee збереже незалежність бренду; а в Tasting Table також повідомляли про масштабні відкриття й закриття… У кожного бренда свої болі.

Для новачків 10 тисяч магазинів — це початок чи кінець масштабу? Це подолання обмежень чи просто життя на окраїні? Це залежить від того, чи має бренд достатню рішучість, а також чи збудує системні можливості, що виходять за рамки простої експансії масштабу: у сферах ефективності, управління, ланцюга постачання, цінностей бренду. Після 10 тисяч вони лише заходять у глибини, де починається перевірка внутрішньої “оснастки” (внутрішніх навичок).

Наостанок

Наступна конкуренція вже не буде змаганням у тому, хто швидше відкриє більше. Це буде змаганням у тому, хто проживе довше.

Заради цієї спільної нової мети “старі десяти тисячі” намагаються трансформуватися й захищатися, проходячи крізь болісні корекції; нове покоління гігантів не може розвернутися й підняти ціни, тож шукає нові “землі”; а новачкам досі треба самовдосконалюватися, щоб вирішити проблеми, які попередники вже пережили. Шлях “старих десяти тисяч” уже попередив: те, що перетин 10 тисяч виглядає як знак вершини, насправді означає, що ринок приросту вперся в стелю, що загострюється конкуренція “однакових” (зміст ідентичні), а гранична ефективність, що дає масштаб, знижується.

Як би там не було, сам масштаб більше не є ровом (хоч і не “муром”), який захищає. Це позиція, яку потрібно безперервно підтримувати: операційно керувати й обороняти. Справжня битва щойно починається. Вона стосується життєздатності організації, стосується створення цінності, і стосується того, як знайти наступну точку балансу між ефективністю та досвідом, стандартизацією та інноваціями, масштабом та прибутковістю.

Історично після тріумвірату Трьох царств приходило об’єднання “під одним небом” (大一统). Сьогоднішній безлад у війні “десятитисячників” може також чекати, щоб хтось пере визначив правила й відкрив нову епоху учасників. Це можуть бути гравці, які перебудують ланцюг постачання через AI; можуть бути ті, хто виведе приріст завдяки глобалізації на закордонні ринки; або ті, хто створить нові потреби новими категоріями продуктів.

Куди веде дорога? Відповідь іще не розкрито. Єдине, що можна точно сказати: стара карта вже не може дістатися до нового континенту. Фінал ще не настав, а наступна партія вже стартує.

end

Автор контенту: 小小

Редактор: 郑晶敏

Головний редактор: 沈帅波