Чи буде середній менеджмент витіснений штучним інтелектом? Якою буде структура компаній у майбутньому

Оригінальний заголовок: From Hierarchy to Intelligence

Оригінальний автор: Jack Dorsey

Оригінальне джерело:

Перепублікація: 火星财经

Редакторська примітка: коли більшість компаній усе ще розглядають ШІ як «інструмент для підвищення ефективності», Джек Дорсі просуває це запитання на крок уперед: чи ШІ вже переписує саму логіку роботи організацій? Як співзасновник і колишній CEO X, а також засновник Block, він давно стежить за взаємозв’язком між технологіями та формами організації.

Ця стаття стартує з історії й заново ставить питання, чому підприємства еволюціонували саме до таких форм, і чому ця структура почала хитатися. Від римських легіонів до сучасних компаній еволюція організацій за останні дві тисячі років весь час оберталася навколо одного обмеження: за умов обмеженої «ширини управління» забезпечувати передавання інформації та координацію. Ієрархічна структура, середній менеджмент, матричні системи — по суті, це різні способи розв’язання саме цієї проблеми.

Поява ШІ вперше завдає удару по цій передумові. Коли інформацію можна моделювати, розуміти й поширювати в режимі реального часу, чи організації все ще потрібен центральний механізм координації, побудований навколо «людини»?

Подібні зміни вже відбуваються в реальному житті. Нещодавно 《人物》 повідомив, що AI-компанія «月之暗面» в команді понад 300 людей не має відділів, не має посадових рівнів і не використовує OKR або KPI; співпраця спирається на пряме спілкування, а не на багаторівневі звіти. П’ятеро співзасновників напряму взаємодіють із 40–50 співробітниками кожен. Крім того, Agent вбудований у щоденні робочі процеси й здатен за короткий час завершувати систематизацію інформації, дизайн продукту та навіть генерацію коду. Така структура — це не просто «без-менеджмент», а винесення складності наперед у набір персоналу, плинність кадрів і системи інструментів.

На прикладі практики Block у статті далі висувається ще радикальніша ідея: від «ієрархічної організації» до «інтелектуальної компанії», де традиційну систему маршрутизації інформації замінюють «модель світу компанії + модель світу клієнта + інтелект-шар», а навіть відбувається реконфігурація самого середнього менеджменту. Це не лише питання ефективності — це, можливо, перезапис форми організації.

Нижче наведено текст оригіналу:

На думку Sequoia Capital, «швидкість» є найкращим показником того, чи зможе стартап досягти успіху. Більшість компаній досі розглядають ШІ як інструмент підвищення продуктивності, і лише декілька почали замислюватися над тим, як ШІ змінює спосіб співпраці людей. Block демонструє абсолютно новий шлях: радикально перебудовуючи дизайн організації та використовуючи ШІ як конкурентну перевагу у вигляді «прибутку, що безперервно накопичується» для множення «швидкості».

Початок ієрархічної організації: від римських легіонів до сучасних компаній

Перш ніж з’явилися корпоративні схеми організації, римське військо вже вирішило проблему, яка й досі дошкуляє великим організаціям: як координувати тисячі людей, коли зв’язок обмежений і відстані значні.

Їхній підхід полягав у створенні системи командування, вкладеної шар за шаром, і підтримці в кожному рівні відносно стабільної «ширини управління». Найменша одиниця — «табірна група» (contubernium) із 8 солдатів: вони ділять намет, спорядження та одну мула-«голову», керовані деканом (decanus). 10 табірних груп формують центурію (century, фактично близько 80 людей), якою командує центуріон (centurion); 6 центурій складають когорту; а 10 когорт — легіон приблизно на 5000 людей.

На кожному рівні є чіткий командир, який відповідає за узагальнення інформації вгору й передавання наказів униз. Структура 8 → 80 → 480 → 5000 по суті є ефективним механізмом передавання інформації, який спирається на просту, але критично важливу передумову: кількість людей, якими одна людина може ефективно керувати напряму, зазвичай становить лише від 3 до 8. Римляни поступово вивели це правило під час тривалих війн. І досі ієрархічна система США загалом дотримується подібної логіки. Ми називаємо це обмеження «шириною управління» (span of control) — воно й досі є базовим лімітом, який обійти не може жодна велика організація.

Наступна важлива трансформація прийшла з Пруссії.

Після катастрофічної поразки в битві при Єні (1806) від Наполеона, Шарнгорст (Scharnhorst) і Гнейзенау (Gneisenau) очолили реформу армії й висунули не надто приємну реальність: не можна покладатися на індивідуальний геній — треба покладатися на систему. Вони створили «Генеральний штаб» (General Staff), готуючи окремий тип офіцерів, чиї обов’язки не полягали в бойових діях, а в плануванні операцій, обробці інформації та координації між підрозділами. Початковий задум Шарнгорста полягав у тому, щоб «компенсувати недоліки нездібних генералів і надати їм те, чого їм бракує». По суті, це зародок «середнього менеджменту»: група фахівців відповідає за передавання інформації, попереднє прорахування рішень і підтримку узгодженості складної організації. Паралельно армія чітко розмежувала функції «лінії» (line) та «штабу» (staff): перші просувають ключові завдання, а другі забезпечують професійну підтримку. Це розмежування й досі широко застосовують у бізнесі.

У 1840–1850-х роках американські залізничні компанії перенесли армійську ієрархічну систему в комерційний світ.

Американська армія постачала залізницям інженерів, які пройшли підготовку в Вест-Пойнті; вони привезли з собою і військове мислення організації. Структура «лінія — штаб», поділ на дивізіони, бюрократизовані системи звітності та контролю спершу з’явилися саме в армії. У середині 1850-х років Даніель Маккалем (Daniel McCallum) із компанії New York Erie Railroad намалював першу в світі схему структури організації — для управління залізничною системою завдовжки 500 миль і тисячами співробітників. До того неформальні практики управління, придатні для невеликих залізниць, перестали працювати — аварії зіткнення поїздів траплялися часто. Маккалем інституціоналізував римську ієрархічну логіку: чітко визначив рівні повноважень і відповідальності, встановив зрозумілі зв’язки звітності та структурований потік інформації. Так з’явився прототип сучасної компанії.

Пізніше Фредерік Тейлор (Frederick Taylor, відомий як «батько наукового менеджменту») оптимізував цю систему зсередини. Він розкладав роботу на спеціалізовані завдання, розподіляв їх між підготовленими експертами й керував ними не за інтуїцією, а за кількісними показниками — завдяки чому сформувалася «функціональна піраміда», тобто форма організації, що максимізує ефективність у межах наявної системи маршрутизації інформації.

Перше велике випробування для цієї функціональної структури відбулося під час Другої світової війни в межах «Манхеттенського проєкту». Цей проєкт вимагав міждисциплінарної співпраці між фізиками, хіміками, інженерами, металургами та військовим персоналом для досягнення єдиної мети в умовах екстремальної секретності та часових обмежень. Роберт Оппенгеймер у лабораторії в Лос-Аламосі застосував функціональний поділ, але наполягав на відкритій міжвідділовій співпраці й опирався «ізоляційній» схильності з боку військових. У 1944 році, коли «проблема імплозії» стала критичним вузьким місцем, він переформатував команду й створив крос-функціональні групи — у той час у бізнес-середовищі майже не було подібних прецедентів. Ця модель спрацювала, але це була воєнна екстремальна ситуація, яку просували лише кілька видатних людей. Після війни постало питання: чи може така кросфункціональна кооперація стати стандартною?

Післявоєнне збільшення масштабів компаній і глобальна експансія лише зробили обмеження функціональної структури ще більш очевидними.

У 1959 році Ґілберт Клі (Gilbert Clee) і Альфред ді Сципіо (Alfred di Scipio) з McKinsey опублікували в Harvard Business Review статтю «Creating a World Enterprise», запропонувавши рамку «матричної організації», яка поєднувала функціональну спеціалізацію з дивізіонною структурою. Під впливом Марвіна Бауера (Marvin Bower) McKinsey допомогла таким компаніям, як Shell і General Electric, упровадити цю модель, досягнувши балансу між «центральними стандартами» та «місцевою гнучкістю». Ця система стала парадигмою «сучасної компанії» в повоєнній глобальній економіці.

Згодом, щоб відповідати на складність матричної структури та проблему бюрократизації, з’являлися нові управлінські рамки.

У 1970-х McKinsey запропонувала «модель 7-S», яка розрізняє «жорсткі елементи» (стратегія, структура, системи) та «м’які елементи» (спільні цінності, навички, персонал, стиль), наголошуючи: лише структури недостатньо, щоб гарантувати ефективність організації — потрібна узгодженість на рівні культури та людської природи.

У найближчі десятиліття технологічні компанії провели більш радикальні експерименти з організаційною структурою.

Spotify запустила кросфункціональні команди (squad) та короткі цикли ітерацій; Zappos спробувала Holacracy, скасувавши управлінські титули; Valve застосувала плоску структуру без офіційної ієрархії. Ці спроби показали обмеження традиційної ієрархії, але не змогли повністю розв’язати проблему: Spotify після зростання масштабу повернулася до традиційного менеджменту, у Zappos виникла масова плинність кадрів, а модель Valve складно масштабувати понад кілька сотень людей. Коли організаційний масштаб досягає тисяч, усе одно доводиться повертатися до ієрархічної координації, бо немає ефективнішого механізму маршрутизації інформації.

Це обмеження повністю збігається з тим, із чим стикалися римляни та морська піхота у Другій світовій війні: зменшення ширини управління означає збільшення рівнів ієрархії, а збільшення рівнів уповільнює потік інформації. Протягом двох тисяч років інновації в організаціях завжди намагалися обійти цей компроміс, але так і не змогли по-справжньому його зламати.

То що ж тепер відрізняється?

У Block ми почали ставити під сумнів одну базову передумову: що організації мають використовувати людей як механізм координації та покладатися на ієрархічну структуру. Наша ціль — замінити функції ієрархії системою. Наразі більшість компаній просто додають співробітникам AI-допоміжників (дрон-пілотів), щоб існуюча структура працювала трохи краще, але суті це не змінює. Ми хочемо побудувати іншу форму: компанія сама по собі є «агентом» (навіть невеликим AGI).

Ми не перші, хто намагався перейти за межі ієрархії в організації. Haier з «людина-один-в-одному», платформні організації, «data-driven management» — це все подібні пошуки. Але їм бракувало одного ключового елемента: технології, яка справді бере на себе координаційну функцію. Саме ШІ — це та технологія. Уперше з’явилася система, здатна безперервно підтримувати модель роботи підприємства й на її основі координувати дії без того, щоб люди передавали інформацію через ієрархію.

Щоб досягти цього, компанії потрібні дві речі: «модель світу», що описує власну роботу, і достатньо багаті сигнали від клієнтів.

Block працює переважно віддалено, і вся робота залишає відстежувані, придатні для запису «сліди»: рішення, обговорення, код, дизайн, плани, проблеми та прогрес. Усе це — сировина для моделі світу компанії.

У традиційній компанії менеджери відповідають за розуміння стану команди та передавання інформації вгору й униз; натомість у організації, яку можна «прочитати машиною», ШІ може безперервно вибудовувати глобальний огляд: що робиться, де виникло гальмо, як розподіляються ресурси, що працює, а що — ні. Раніше цю інформацію несли рівні ієрархії, тепер її несе модель.

Але можливості системи залежать від якості вхідних сигналів, а «гроші» — це найреальніший сигнал. Люди можуть брехати в анкетах, ігнорувати рекламу, відмовлятися від кошика, але коли вони купують, заощаджують, переводять кошти, беруть позику або повертають — ці дії є правдивими. Block щодня бачить обидва боки транзакцій одночасно: через Cash App — покупців, через Square — продавців, і отримує дані про операції мерчантів. Це дозволяє побудувати рідкісну модель світу клієнтів — розуміння фінансової поведінки «клієнт за клієнтом» і «мерчант за мерчантом» на основі реальних торгових сигналів, які постійно накопичуються та посилюються.

Модель світу компанії та модель світу клієнта разом формують основу нової типу компанії. У цій моделі компанія працює не так, як продуктова команда, що рухає бізнес навколо заздалегідь заданого роадмапу, а навколо чотирьох ключових блоків:

Перший: можливості (capabilities) — базові фінансові можливості на кшталт оплати, кредитування, випуску карток, банкінгу, «плати пізніше», виплати зарплати тощо. Це не продукти, а базові модулі: без інтерфейсів, але з вимогами до надійності, комплаєнсу та продуктивності.

Другий: модель світу — до неї входить модель компанії (розуміння власної роботи) та модель клієнта (репрезентація клієнтів і ринку, побудована на даних транзакцій), і вона поступово еволюціонує в систему з причинно-наслідковими та прогнозними можливостями.

Третій: інтелект-шар (intelligence layer) — у конкретний момент для конкретної комбінації клієнтів надає можливості та активно пропонує рішення. Наприклад, коли система прогнозує, що готівковий потік ресторану незабаром стане напруженим, вона автоматично комбінує кредитування та схему погашення й завчасно відправляє пропозиції; або коли зміни поведінки користувача натякають, що він переїжджає, система автоматично налаштовує нову комбінацію фінансових сервісів. Усе це не потрібно, щоб заздалегідь придумував продакт-менеджер.

Четвертий: інтерфейси (interfaces) — такі як Square, Cash App, Afterpay, TIDAL тощо. Вони лише платформи/канали доставки; справжня цінність народжується в моделі та інтелект-шарі.

Коли система намагається скомбінувати рішення, але виявляє брак якоїсь можливості, цей «сигнал невдачі» стає майбутнім продакт-річмапом. Традиційний підхід, де продакт-менеджери уявляють потреби, тут безпосередньо замінюється реальними діями клієнтів.

У цій структурі змінюється й організація. У традиційних компаніях інтелект розподілений по людях, а координація відбувається через ієрархію; тут інтелект існує в системі, а люди перебувають «на периферії». Периферія — це місце, де інтелект стикається з реальністю. Люди можуть відчувати інтуїцію, культуру, довіру та складні контексти, які модель не здатна вловити, і брати участь в етичних та рішеннях з високим ризиком. Але їм не потрібно узгоджувати дії через ієрархію, бо модель світу вже забезпечує потрібний контекст.

На практиці організація спрощується до трьох типів ролей:

· IC (індивідуальний фахівець): експерти, що конструюють можливості, моделі та інтерфейси;

· DRI (пряма відповідальна особа): мобілізує ресурси навколо конкретної проблеми або результату клієнта;

· Player-coach: бере участь у роботі «на передовій» і водночас вирощує таланти, замінюючи традиційних менеджерів.

Більше не потрібен фіксований шар середнього менеджменту — решту координаційної роботи виконує система.

Зараз Block усе ще перебуває на ранній стадії цієї трансформації; це буде складний процес, і частина спроб може зазнати невдачі. Але ми публікуємо цей напрям, тому що віримо: зрештою кожна компанія стикається з одним і тим самим питанням — чи ви постійно поглиблюєте розуміння певної складної проблеми?

Якщо відповідь «ні», ШІ буде лише інструментом для зниження витрат; якщо «так», ШІ розкриє справжню сутність компанії.

Відповідь Block — «економічна мапа» (економічний атлас): зв’язати мільйони мерчантів і споживачів, у режимі реального часу розуміти поведінку обох сторін транзакцій і постійно накопичувати дані. Ми вважаємо, що така «організація-агент, а не ієрархія», перепише спосіб роботи різних компаній у найближчі роки.

Наскільки швидко компанія рухається, по суті залежить від швидкості потоку інформації. Ієрархія та середній менеджмент уповільнюють цей потік. Протягом двох тисяч років від римської армії до сучасних підприємств у нас не було кращої альтернативи. Але зараз ця передумова змінюється. Block будує наступну форму.