«2026 Китайський білий папір ресторанної індустрії»: Перехідний момент наближається, перезавантаження галузі очікує на початок циклу відновлення

Питай ІІ · Падіння темпів зростання в індустрії харчування — чому прибуток зростає?

Щоб глибше зрозуміти сучасний стан розвитку екосистеми ресторанної індустрії в нашій країні, Дослідницький інститут Red Can (Redcanzk) опублікував «Білу книгу з екосистеми китайської індустрії харчування за 2026 рік».

Індустрія харчування є ключовою складовою ринку споживання Китаю та важливою опорою економіки добробуту населення; її динаміка розвитку глибоко пов’язана з макроекономічною кон’юнктурою. Вона також є важливим «вікном», що відображає зміни спроможності населення до споживання, споживчих вподобань і структури споживання. На тлі стабілізації та відновлення макроекономіки індустрія харчування виходить за межі традиційної моделі розвитку, входячи в ключову фазу розвитку з перемиканням темпів зростання, перебудовою структури та інноваціями екосистеми.

Отже, який нині фактичний стан розвитку ресторанної індустрії? Які існують тенденції розвитку? І з якими можливостями та викликами стикатиметься розвиток у майбутньому?

У період із 24 до 26 березня 2026 року, 2026 China Restaurant Industry Expo з’їзд індустрії харчування Китаю та 35-та Всесвітня виставка індустрії харчування HCC, організовані спільно Всесвітньою федерацією китайської ресторанної індустрії (World Chinese Catering Industry Federation) та Red Can (Red Can Net), урочисто пройдуть у Центрі конвенцій та виставок Ханчжоу. 26 березня партнер Red Can, директор Дослідницького інституту індустрії харчування Red Can Тан Сінь на місці виступив із презентацією «Білої книги з екосистеми китайської індустрії харчування за 2026 рік». Нижче наведено частковий розбір змісту доповіді.

△ Партнер Red Can, директор Дослідницького інституту індустрії харчування Тань Сінь

1. Макроекономіка стабілізується та відновлюється, але індустрія харчування відчуває тиск на темпи зростання; індустрія харчування накопичує відновлювальні рушійні сили у викликах

Темпи зростання ВВП Китаю у 2025 році становили 5,0%, що збігається з 2024 роком. Темпи зростання роздрібного товарообороту за товарами народного споживання (у соціальному сегменті) — 3,7%, що вище, ніж 3,5% минулого року. Водночас темпи зростання доходів ресторанного бізнесу у 2025 році були лише 3,2%, порівняно з 5,3% у 2024 році — показник додатково знизився. Серед сегменту ресторанів із лімітом виручки (above designated size) темпи зростання впали до 2,0%.

Якщо розглядати саме ресторанну індустрію, то у 2024—2025 роках для різних «коридорів» ресторанного бізнесу характерна диференціація за темпами розширення закладів і середніми витратами на людину. У 2024 році кількість закладів усіх категорій (all categories) зросла на 11,2% у річному вимірі; серед них найшвидше розширювалися масові категорії, зокрема китайські традиційні обіди, закуски швидкого обслуговування тощо. Проте через слабкість споживання середні витрати на людину для всіх категорій у річному вимірі знизилися на 11,5%; найбільш помітне падіння цін спостерігалося в напоях, приготованих на місці (现制饮品), та в китайських традиційних стравах (中式正餐).

У частині прибуткової структури, згідно з опублікованими у 2025 році даними публічної фінансової звітності ресторанних брендів, прибуткова структура галузі суттєво покращилася порівняно з 2024 роком. Частка брендів із «збільшенням виручки та збільшенням прибутку» зросла з 22,2% до 41,9%. Частка брендів із «зменшенням виручки та збільшенням прибутку» — з 14,8% до 29%. При цьому частка брендів із «збільшенням виручки та зменшенням прибутку» зросла з 3,7% до 6,5%, а частка брендів із «зменшенням виручки та зменшенням прибутку» з 59,3% різко знизилася до 22,6%. Загальна норма валового прибутку галузі (загальний рівень прибутковості) досягла 8,83%, а загальна здатність ресторанних підприємств до отримання прибутку значно посилилася.

На рівні політики у 2024—2025 роках держава запровадила низку політик щодо ресторанної індустрії, які мали глибокий вплив на структуру галузі. Ці політики, з одного боку, просували стандартизацію галузі та якісний розвиток, а з іншого — прискорювали «переформатування» галузі, змушуючи ресторанні підприємства прискорювати трансформацію для відповіді на виклики.

2. Основна екосистема демонструє диференціацію за видами діяльності та тенденцію інновацій у ланцюгах постачання; нові можливості з’являються через пошук ніш і заміщення категорій

Здоровий розвиток ресторанної індустрії залежить від ефективної координації екосистеми з боку пропозиції. Ця екосистема складається з рівня «основної екосистеми» та рівня «допоміжної екосистеми». Основний рівень — це ресторанні бренди на чолі; спираючись на системи ланцюгів постачання, представлені підприємствами з постачання інгредієнтів і приправ, він безпосередньо визначає ключову конкурентоспроможність продуктів і послуг. Допоміжний рівень охоплює базові фактори, такі як робоча сила, капітал, комерційна нерухомість, а також елементи, що дають можливості розвитку, зокрема цифровізація (数智化), професійні послуги, холодовий ланцюг логістики та доставка їжі тощо, забезпечуючи всебічну підтримку розвитку галузі.

Наразі основна екосистема в ресторанній індустрії демонструє дві ключові лінії: диференціацію за видами діяльності та інновації в ланцюгах постачання; конкретно це виглядає так:

1． Диференціація за видами діяльності: напої, приготовані на місці (现制饮品), і сегмент швидких закусок (小吃快餐) показують сильні результати, спалахує багато «гарячих» тем у споживанні ресторанної їжі

У 2025 році різні підкатегорії ресторанного бізнесу в Китаї демонстрували диференційовані тенденції зростання. З погляду розміру ринку напої, приготовані на місці, показали вражаюче зростання: у 2025 році темп становив 14,6%, а прогнозований розмір ринку має перевищити 3,400 мільярда юанів, що робить це найшвидше зростаючим «коридором». Швидкі закуски та фастфуд (小吃快餐) розширюються стабільно: обсяг становить 10,840 мільярда юанів. Китайські традиційні страви, хого (火锅), барбекю (烧烤) і групове харчування (团餐) зростають відносно помірно; завдяки атрибуту «попиту, що не зникає» (just-needed) групове харчування, за прогнозом, у 2026 році сягне понад 2万 мільярда юанів.

З погляду ринкових «гарячих точок» упродовж останніх кількох років ресторанний ринок регулярно «спалахував» новими трендами: від «національного тренду» (国潮) та ресторанного харчування в громадах (社区餐饮) до гастрономії в межах культурного туризму (文旅美食) і дикорослої/гірської їжі (山野风). Поява кожного нового тренду означає нові споживчі запити та ринкові «білі плями». Ресторанні підприємства мають зберігати високий рівень чутливості до ринку, вчасно ловити кожну можливість короткострокових трендів, щоб першими займати позиції в нових перспективних нішевих «рейсерах» і реалізувати диференційоване зростання.

У майбутньому, щоб ресторанні бренди могли вийти з однорідної конкуренції, їм потрібно перебудувати логіку зростання через чотири ключові шляхи:

Глибше занурюватися в ніші традиційних кухонь: із повітів у Центральному та Західному регіонах, а також із етнічних територій знаходити характерні інгредієнти та смаки, формуючи матрицю диференційованих продуктів;

Розвивати заміщення китайськими аналогами: використовуючи локальні інгредієнти та переробляючи «пресет/заготовки» (pre-made) технології, переформатовувати імпортовані категорії в китайські: створювати нові категорії, що відповідають локальним звичкам споживання, такі як китайська лікарська кухня (中式药膳), легкі страви «з гір і лісу» тощо;

Оновлювати сценарії відвідування: переводити прийом їжі в комплексний досвід, що поєднує соціальну взаємодію, емоційну цінність і «точки пам’яті»; через поєднання туризму та гастрономії, тематичні зустрічі тощо перетворювати ресторан на носія емоцій та відчуття церемоніальності;

Здійснювати «зниження рівня» високого сегмента: перебудувати формати закладів і ланцюги постачання для традиційних дорогих кухонь; щоб категорії на кшталт висококласного морського делікатесу «шведський стіл» (海鲜自助) і вишуканого ресторанного харчування рухалися в масовий сегмент і розширювали охоплення ринку.

2． Інновації в ланцюгах постачання: цінова конкуренція та споживче підвищення вимог примушують постачальників швидше прискорювати темпи R&D; ядро конкуренції в ланцюгах постачання переходить від «продажу продуктів» до «продажу рішень»

Останніми роками частота оновлення в ланцюгах постачання (виведення нових продуктів) зростає. З одного боку, через підвищення концентрації B-сторонніх клієнтів у ресторанному бізнесі, посилюється їхня переговорна сила; традиційні «ходові» (通货型) продукти стикаються з жорсткими ціновими війнами, тож постачальники ланцюгів постачання мають досягати диференційованої конкуренції через продуктові інновації, щоб отримувати вищу премію. З іншого боку, потреби C-сторонніх споживачів швидко змінюються: життєвий цикл спеціальних страв і «вірусних/хайпових» страв коротшає; одна-єдина позиція продукту не може задовольнити різноманітні запити ринку — це змушує підприємства постійно оновлювати асортимент.

Згідно з даними статистики Дослідницького інституту Red Can, з-поміж великої ресторанної постачальницької ланцюгової компаній у «100 кращих постачальників ресторанної індустрії» (Red Bull Award百强) у 2025 році в середньому було опубліковано 21,1 нових продуктів. Наприклад, «Czengming Food» публікувала інгредієнти для супу зі «степових/лісових грибів» (牛肝菌山珍汤料), «Qianwei Stock Pot» (仟味高汤) — «Xianzhi Bao» для грибного супу з matsutake (鲜之宝姬松茸特醇菌汤) тощо. Це повністю демонструє ключову стратегію галузі: масове розміщення новинок, розсіювання ризиків і захоплення ринкових можливостей за рахунок великих портфелів продуктів.

Крім того, зі зростанням рівня ресторанних мереж (連锁化率) мережеві бренди більше зосереджуються на комплексній собівартості моделі «однієї точки», а не на ціні окремого інгредієнта. Це змушує постачальників перетворюватися з «постачальника продуктів» на «операційного партнерa».

Постачальники ланцюгів постачання, глибоко розуміючи клієнтські сценарії на всьому ланцюгу — операції магазинів, роботу кухні з переробки, кадрове комплектування, управління втратами тощо — надають індивідуалізовані рішення, допомагаючи клієнтам знижувати комплексні витрати, включно з закупівлями, складським зберіганням, переробкою, персоналом і втратами, а не лише змагатися за одиничну ціну конкретної позиції.

3. Оновлення допоміжної екосистеми, зокрема комерційна нерухомість, логістика, цифровізація, що безперервно оптимізує операційну ефективність і здатність до розширення в ресторанній індустрії

Розвиток ресторанної індустрії неможливий без узгодженої роботи низки допоміжних екосистем. Останніми роками безперервне узгоджене оновлення допоміжних екосистем, як-от комерційна нерухомість, логістика та цифровізація, значно підвищило операційну ефективність ресторанної галузі та дало поштовх швидкому розширенню багатьох ресторанних брендів.

1． Комерційна нерухомість: у 2025 році надлишкові запаси комерційної нерухомості знижують орендні ставки; «орендодавець-орендар» починає перетворюватися на «партнера»

У 2025 році на внутрішньому ринку комерційної нерухомості настав ключовий період надлишку запасів і глибокої перебудови. По всій країні кількість торгових центрів у ключових містах перевищує 9,200; у ключових містах рівень вакантності зростає до 14,2%, а в деяких проєктах у містах третього ешелону рівень вакантності перевищує 22%. На тлі слабкості попиту з боку роздрібних форматів ресторанна сфера стає абсолютним пріоритетом у залученні бізнесу в комерційній нерухомості. У 2025 році частка площі ресторанних форматів у основних торгових центрах по всій країні загалом перевищує 40%.

У 2025 році загалом комерційна нерухомість переходить у цикл «збільшення обсягу через зміну ціни» (以价换量), а орендні ставки комерційних приміщень у ключових містах продовжують рухатися вниз. Все більше торгових майданчиків відмовляються від традиційної моделі стягнення фіксованої орендної плати й переходять до формату співпраці «гарантована оренда + відсоток від обороту» (保底租金+流水扣点), а інколи — об’єднуються з топовими ресторанними брендами для інкубації нових точок, співбудови IP. Замість того, щоб бути лише «орендодавцем», вони перетворюються на «партнерів у співіснуванні брендів», знижуючи ризики розширення для ресторанних брендів. Паралельно відносини між торговим центром і рестораном змінюються: від «бренд позичає торговий центр для озолочення» (品牌借商场镀金) до «торговий центр спирається на ресторан для залучення трафіку» (商场靠餐饮引流). Бренди ресторанів із сильними можливостями залучення потоку можуть отримувати більш вигідні умови співпраці в торгових центрах.

2． Логістика: безперервне нарощування інфраструктури холодового ланцюга та подальше зниження логістичних витрат забезпечують сильну підтримку для зниження витрат і підвищення ефективності в ресторанній індустрії

Частка логістичних витрат Китаю у ВВП з 2022 року 14,7% і далі знижувалася до 13,9% у 2025 році. Загальні доходи холодової логістики у 2025 році досягли 5,567 мільярда юанів, зростання на 3,84%. Підтримка та спрямування політик субсидій на кшталт «двох важелів» («两重»), «двох новинок» («两新») і стимулювання ринкового попиту сприяють стабільному зростанню обсягів холодових складів. У 2025 році загальна місткість холодових складів по країні становила 2,67 мільйона кубічних метрів, зростання на 5,53%; обсяг продажів холодозберігаючих вантажівок за 2025 рік — 81,969 одиниць, зростання на 30,2%.

Водночас різко підвищується проникнення холодозберігаючих вантажівок і обладнання для нової енергетики у холодовій логістиці; пропозиція транспортних потужностей залишається достатньою та стабільно розширюється. Загальний надлишок пропозиції в галузі підсилює конкуренцію на ринку, що приводить до більш раціональних цін у таких ланцюгах, як складське зберігання і перевезення; це ефективно сприяє стабільному зниженню комплексної собівартості холодової логістики, забезпечуючи сильну підтримку для зниження витрат і підвищення ефективності в нижніх сегментах, таких як ресторанна індустрія та ринок свіжих продуктів (生鲜).

3． Цифровізація: генеративні інструменти AI швидко поширюються, стають важливим джерелом трафіку; GEO — важливий інструмент для експозиції та залучення клієнтів у ресторанній сфері

Станом на червень 2025 року кількість користувачів генеративного штучного інтелекту в Китаї досягла 5,15 мільйона осіб, що на 266 мільйонів більше, ніж у грудні 2024 року (2.66亿). Мережеві користувачі повністю переходять на платформи AIGC. GEO (Generative Engine Optimization, Optimization of Generative Engine) шляхом оптимізації структури, авторитетності та семантичного вираження контенту підвищує імовірність того, що його впізнаватимуть великі моделі, йому довірятимуть і на нього посилатимуться.

Форми монетизації трафіку на платформах AIGC продовжать урізноманітнюватися; перехід до транзакцій як основний напрямок покриє сценарії на кшталт локального життя, покупок тощо. Наприклад, Alibaba Qianwen уже запустив функцію доставки їжі: AI у режимі діалогу «одним кліком» оформлює замовлення, що першим реалізувало монетизацію через транзакції.

4. Зміни міжпоколінної структури споживання стимулюють зростання попиту в ресторанній сфері на здоров’я, емоційну цінність і відчуття досвіду

Нині ресторанна індустрія стикається одночасно з розривом міжпоколінних моделей споживання та двома можливостями «нових споживчих бонусів». Покоління 8090 як інтернет-орієнтоване покоління має соціальні та споживчі звички, що «оцифровуються онлайн», і цим руйнує багато традиційних моделей спадкування. Одночасно, будучи першим поколінням, на яке вплинула політика планування сім’ї, вони відчувають подвійний тиск — з боку сім’ї та суспільства, мають обмежену купівельну спроможність і стають більш раціональними, через що формується виразний розрив у споживанні.

Натомість, група 70-х з поступово зростаючою купівельною спроможністю входить у стадію виходу на пенсію, що вивільнить величезні видатки на споживання «срібного віку»; а покоління 00-х як «покоління, що ламає шаблони» має достатні матеріальні умови, високий рівень освіти та широкі погляди. Ефект міжпоколінного перетікання багатств проявляється, а споживчий потенціал — величезний. Обидва покоління поступово стають основними групами споживачів, і їхні наміри та можливості споживання сприятимуть прояву нового циклу споживчих бонусів.

Переваги різних вікових груп ресторанних споживачів щодо факторів премії (溢价) мають виразні відмінності, але здоров’ю корисне, унікальні інгредієнти та креативні страви залишаються ключовими чинниками, що формують загальну споживчу премію; загальні оцінки споживачів у середньому перевищують 7 балів.

За віковими групами: група старше 45 років має найвищу прийнятність премії за «користь для здоров’я» (9,15) та «унікальні інгредієнти» (8,44), що відображає сильний запит цього віку на якість і здоров’я. Група до 25 років більше фокусується на «креативних стравах» (7,34) і «вишуканій подачі страв» (7,16), прагнучи свіжості та відчуття досвіду. Група 26—35 років демонструє більш високу готовність платити премію за «уважне обслуговування» (6,83) та «атмосферу середовища» (6,65). Такі нові фактори, як «дружність до домашніх тварин», отримують у цілому нижчі оцінки, але серед молодших груп усе одно існує певний ринок.

Нині у ресторанній індустрії середовище щодо пропозиції, попиту та комунікації зазнало принципових змін; емоційна цінність стала ключовим важелем, щоб бренди могли прорватися через ринок. З боку пропозиції: кількість закладів різко зросла, смаки, інгредієнти та співвідношення ціни й якості (性价比) дуже зблизилися — лише завдяки продукту важко розкрити різницю. З боку попиту: молоді люди більше не виходять поїсти лише «щоб наїстися»; вони частіше йдуть заради соціальності, зняття стресу, зцілення й відчуття церемоніальності. Вони готові платити премію за гарний настрій. З боку комунікації: соцмережі розвинені; емоційний досвід може стимулювати виробництво контенту в соцмережах і його широке поширення, істотно знижуючи витрати на залучення клієнтів.

Згідно з даними опитувань споживачів, «післяобідні маленькі сюрпризи» (наприклад, безкоштовний десерт, подарунки з собою) із часткою 57,6% стали найпопулярнішим джерелом емоційної цінності; далі йдуть спільні трапези з друзями (47,6%) та персоналізоване обслуговування (42,9%). Такі фактори, як вишуканий ремонт, супровід для «самотнього прийому їжі» та різкі смаки, також можуть ефективно підсилювати емоційні враження споживачів; натомість приховане меню, низькоалкогольні напої (低度酒) та інші нові формати дають брендам більше простору для диференціації.

Висновок

Комплексні зміни екосистеми ресторанної індустрії сьогодні забезпечують як можливості для оновлення форматів, ланцюгів постачання й допоміжних систем, так і висувають вищі вимоги до здатності підприємств адаптуватися та до інноваційних можливостей. Належне врахування тенденції змін структури споживання, глибокий пошук шляхів диференційованого розвитку та сприяння узгодженій оптимізації на всіх ланках ланцюга постачання стануть ключем до того, щоб ресторанні підприємства змогли прорвати «глухі кути» розвитку.

Ця стаття створена та вперше опублікована Red Can Think Tank (ID:hongcanzk), автор: Дослідницький інститут індустрії харчування Red Can.