Даші股份(1405.HK)：Приголомшливі результати, весняний вітер у сфері обслуговування та споживання допомагає піднятися «Першій піцерії»

Останні кілька років споживчий сегмент переживає чергові й чергові переосмислення очікувань. Від переходу до споживання більш високої категорії до зниження споживання, від вигоди з трафіку до боротьби за залишковий попит, ринок усе прискіпливіше аналізує ресторанний напрям, і водночас дедалі більше цінує тривалу здатність компаній до зростання.

Раніше брокерська компанія Galaxy Securities випустила аналітичний звіт, у якому зазначила, що у 2026 році підтримка внутрішнього попиту стане одним із головних пріоритетів економічного розвитку. Водночас сервісне споживання домогосподарств Китаю порівняно з-за кордоном має значний потенціал для зростання і, ймовірно, стане новим інструментом державної політики на тлі подальшого оптимізування основи для субсидій на товарне споживання. Позиціонування коштів у секторі перебуває на історично низькому рівні, а сукупна оцінка вже відобразила багато песимістичних очікувань. Рекомендується приділити увагу тому, що 2026 рік стане «першим роком» сервісного споживання, закладаючи з усього року ключові дві лінії: відновлення інфляційних очікувань і сприятливу динаміку окремих підсегментів.

На цьому макрорельєфі компанія Dazhi Shares (1405.HK) нещодавно представила досить цікаву річну звітність. Хоча за минулий рік темпи зростання ресторанного бізнесу сповільнилися, а конкуренція посилилася — чимало гравців уперлися у «стелю» зростання. Але Dazhi Shares доказала даними: стійкість компанії, щоб проходити цикли, ніколи не ґрунтується на гаслах, а походить від міцних фундаментальних показників і постійної інерції зростання.

01

Якість прибутку постійно покращується, масштабний ефект пришвидшує вивільнення

Якщо переглянути фінансову звітність Dazhi Shares, перш за все привертає увагу сильний результат ключових показників.

У 2025 році Domino’s China реалізувала виручку 5,382 млрд юанів, збільшившись на 24,8%, і протягом п’яти років поспіль демонструвала двозначні темпи зростання; скоригований чистий прибуток склав 1,88 млрд юанів, зрісши на 43,3%; скоригований EBITDA — 0,635 млрд юанів, зростання на 28,2%; скоригована маржа EBITDA — 11,8%, що на 30 базисних пунктів більше, ніж рік тому; чистий прибуток — 1,42 млрд юанів, зростання на 157,1%.

За цими результатами стоїть послідовне зміцнення прибутковості на рівні точок продажу. У 2025 році EBITDA по магазинах становила приблизно 1,001 млрд юанів, а маржа EBITDA магазинів досягла 18,6%; операційний прибуток магазинів — близько 0,74 млрд юанів, при цьому маржа операційного прибутку магазинів утримувалась на здоровому рівні 13,7%.

Ці дані передають чіткий сигнал: прибуткове зростання компанії перейшло від точки перелому «вийти в плюс» до висхідного «режиму тривалого вивільнення».

2024 рік став для компанії віхою — першим роком, коли вона досягла прибутковості за весь рік. А 2025 рік — це подальше підтвердження сталості бізнес-моделі на цій основі.

На стороні виручки зберігався високий темп зростання 24,8%, а темпи зростання прибутку суттєво перевищили темпи зростання виручки — це саме типові риси того, як «масштабний ефект реалізується на практиці».

Зі розширенням мережі магазинів після розподілу фіксованих витрат вони трансформуються у вищий маржинальний прибуток. Управлінські витрати штаб-квартири знецінюються розподілом, ефективність доставки в ланцюзі постачання оптимізується зі зростанням щільності, і кожне, здавалося б, невелике покращення витрат, помножене на масштаб у тисячу магазинів, перетворюється на відчутну еластичність прибутку.

Найбільш показово, що це розширення не ґрунтується на нарощуванні боргу чи споживанні грошових коштів. За минулий рік Dazhi Shares підтримувала річне чисте зростання понад 300 нових магазинів власним операційним грошовим потоком; готівка на рахунках залишалася достатньою. Станом на кінець 2025 року грошові кошти та банківські залишки становили 1,002 млрд юанів. Отже, за цим зростанням стоїть дієва робота міцної моделі на рівні одного магазину: нові точки не лише відкриваються швидко, а й мають короткий період окупності, з сильними «вміннями генерувати грошовий потік».

Ще глибше: поліпшення якості прибутку також зумовлене оптимізацією структури магазинів. Частка доходів від ринку нового приросту у 2025 році зросла; ці нові магазини не лише забезпечили приріст виручки, а й завдяки вищій ефективності інвестицій підняли загальний рівень прибутковості.

Паралельно зрілі ринки завдяки безперервному багаторічному зростанню в рамках одного магазину стабільно формують надійний грошовий потік. Структура «зрілі ринки — стабільна база, нові ринки — гнучкість» уже сформувалася як двоконтурний механізм.

Можна сказати, що в Dazhi Shares операційна діяльність сформувала позитивне коло. Розширення масштабу веде до оптимізації витрат; оптимізація витрат підсилює прибутковість; а зростання прибутковості, у свою чергу, забезпечує фінансування для наступного раунду експансії.

02

Магазини досягають нових рубежів, «4D-стратегія» запускає гігантський маховик зростання

У 2025 році ключовим словом у відповіді Dazhi Shares можна назвати стійкість. Ця стійкість — не спалах результатів у короткостроковій перспективі, а можливість сталого зростання, що спирається на масштабний ефект, цифрові бар’єри та брендове «рів» захисту.

Розглядаючи «4D-стратегію» Dazhi Shares, можна сказати, що вона проходить червоною ниткою через уся операційну діяльність протягом року. Від розвитку високоякісної мережі магазинів (Development), до смачної піци за співвідношенням ціни й якості (Delicious Pizza at Value), далі — до ефективного досвіду доставки (Delivery) і цифрових можливостей (Digital). Ці чотири виміри взаємно доповнюють одне одного та разом прискорюють обертання маховика зростання.

a. Зростання мережі: і кількість, і якість

У 2025 році Dazhi Shares продовжила стратегію експансії «йти глибше і ширше»: за весь рік чистий приріст магазинів склав 307, і цілі з відкриття на весь рік було успішно досягнуто. Станом на кінець року загальна кількість магазинів досягла 1315, а число міст, де компанія працює, розширилося до 60. У 2026 році темпи експансії ще пришвидшилися: лише в день Нового року (元旦) у 46 містах по всій країні відкрили 62 магазини, з яких 8 міст — це перший вихід компанії.

Найцікавіше навіть не кількість, а «наповненість» нових магазинів. Більшість щойно відкритих точок розташовані в містах поза першою лігою, але вибухова сила, яку вони демонструють, справді вражає. У жовтні 2025 року в день відкриття першого магазину в Сюйчжоу виручка перевищила 680 тис. юанів. Перший магазин у Далянь, урочисто введений у день Нового року 2026 року, додатково оновив рекорд — до 700 тис. юанів. Станом на 31 січня 2026 року в глобальній мережі Domino’s понад 22 тис. магазинів компанія посідала всі позиції серед топ-50 за продажами за перші 30 днів.

Очевидно, тут неважко побачити: вибір локацій Dazhi — не через удачу, а через модель.

Від оцінки рівня міст до розрахунку потоків у торгових районах, від контролю орендних витрат до проектування радіусу доставки — кожне рішення про розміщення нового магазину спирається на наукові розрахунки на основі даних. «Йти глибше і ширше» — це не бездумне розгортання площ, а послідовне розширення карти на основі тиражованої моделі на рівні одного магазину.

b. Членська екосистема постійно посилюється, цифрова стратегія формує ключовий бар’єр

Станом на кінець 2025 року масштаб програми членства Dazhi «Розумні люди» (达人荟) перевищив 35,6 млн учасників; за весь рік чисте поповнення склало понад 11 млн членів, а нових користувачів першого замовлення — понад 15 млн.

Цінність цих цифр — у замкненому циклі даних. Цифровізація Dazhi з’єднала «замовлення — приготування — доставка — повторні покупки» у повний ланцюг; накопичені дані про профілі користувачів можуть повертатися й підтримувати розробку продуктів та маркетингові стратегії: у які міста виходять новинки, під які промоузи їх підбирають, коли їх варто просувати — усе це має під собою дані.

Цифрові активи — це те, що конкуренти не можуть забрати швидко. Це не набір систем, який можна купити, а набір інсайтів про користувачів і підходів до операційної діяльності, сформований за роки накопичення. За часів, коли витрати на трафік постійно зростають, Dazhi, маючи 35 млн+ користувачів у власній приватній базі, формує власний рів захисту.

c. Паралельний розвиток продуктових інновацій і точного маркетингу

У продуктовому вимірі Dazhi Shares зберігає ритм інновацій із частими ітераціями. Протягом усього 2025 року компанія підтримувала швидкість виходу нових продуктів — кожні 6–12 тижнів; було представлено кілька нових піц, що поєднують регіональні смаки та глобальне натхнення, а також проведено «додати кількість, не підвищуючи ціну» для класичних продуктів — покращено якість без цінового зростання.

Від сицилійського настрою до мадридського, від яловичих щокових/щокової частини з великими креветками до чорного трюфеля та грибів — кожна новинка, розширюючи матрицю продуктів, одночасно зміцнює уявлення бренду про «високу цінність за гроші». Така постійна «перезбірка» продукту: і задовольняє прагнення споживачів до новизни, і зміцнює основу для повторних покупок.

У маркетингу компанія точно відстежує ключові вузли споживчого календаря протягом року: тематичні ліміти до Хелловіну, акції в передсвятковий період до Китайського нового року, а також крос-брендові колаборації з такими популярними IP, як Sanrio тощо. Онлайн і офлайн працюють у зв’язці, і компанії вдалося успішно досягнути молодої аудиторії. Водночас класичні промоакції на кшталт «Супер-тиждень: купи один — отримай другий безкоштовно» повертаються як регулярні пропозиції, даючи споживачам різноманітні варіанти. Паралельне зростання впізнаваності бренду та конверсії в продажі підтверджує ефективність маркетингової стратегії.

03

У епоху диференціації акцій споживчого сектору — де саме «різниця в очікуваннях»?

Зараз інвестлогіка в споживчому сегменті зазнає глибоких змін. Раніше було: «підібрали правильний напрям — навіть свиня полетить», тепер же: «береш лупу й шукаєш α».

У цю епоху диференціації — які «перепадні» очікування щодо ринку на Dazhi Shares ще не повністю оцінені?

Різниця в очікуваннях 1: у піцці, що як бізнес-напрям представлена в Китаї, є природна властивість «антициклічності».

У Китаї одночасно співіснують споживання нижчого рівня та споживання вищого рівня; це звучить суперечливо, але це реальна картина сьогоднішнього дня. Споживачі в містах першої лінії можуть бути більш раціональними та рахувати кожну витрату, але споживання більш високої якості на рівні субтопових/нижчих міст лише щойно починає стартувати. Особливість категорії піци полягає в тому, що вона має і властивість продукту «на кожен день» як швидка їжа, і властивість соціального ресторанного досвіду. Можна поїсти за 30 юанів, а можна й запросити гостей за 80 юанів — і це теж доречно. Така гнучкість «можна вгору і вниз» робить піцу з її унікальною стійкістю в умовах диференціації споживання.

Коли весь ресторанний бізнес відчуває тиск, властивість продукту «на кожен день» надає «подушку безпеки». Коли впевненість споживачів відновлюється, властивість досвіду вивільняє «ефект важеля». Ринок звик відносити піцу до категорії «західного фастфуду», але при цьому ігнорується, що вона перетинає два різні споживчі сегменти за ціновими рівнями. Це природна перевага категорії — і саме вона формує базову логіку, завдяки якій Dazhi Shares здатна проходити цикли.

Різниця в очікуваннях 2: «після тисячі магазинів» масштабний ефект поступово розкривається.

Багато хто розуміє масштабний ефект лінійно: мовляв, якщо відкрити на 10% більше магазинів, витрати зменшаться на кілька процентних пунктів. Але насправді вивільнення масштабного ефекту має накопичувальне прискорення: коли щільність магазинів досягає певного рівня, крива оптимізації витрат змінюється.

Тисяча магазинів — це ключовий поріг. Перейшовши його, відбувається якісна зміна: посилюється переговорна сила щодо закупівель, підвищується ефективність логістичної мережі, розширюється широта впізнаваності бренду. І далі, із зростанням щільності мережі магазинів та оптимізацією операційної ефективності, масштабні «пільги» на рівні ланцюга постачання, як очікується, також дадуть додатковий ефект.

Звісно, щорічний темп відкриття близько 300 магазинів означає, що компанія все ще перебуває в періоді інвестицій для експансії: нові ринки потребують вирощування, а новим магазинам потрібні ресурси, щоб «вийти на траєкторію» (uphill). Але ключове — дивитися на тренд: коли магазинів стає дедалі більше, «фіксована» частина моделі витрат одного магазину розподіляється все тонше; а коли щільність магазинів зростає, підвищується й ефективність мережі доставки. Цей процес не відбувається за один день, але напрямок є визначеним.

Можна прогнозувати: коли наступні нові магазини поступово вийдуть із періоду вирощування й перейдуть у зрілу фазу, покращення прибутковості поступово відобразиться у звітності. Це поступове, але визначене покращення — саме та «різниця в очікуваннях», яку ринок ще не повністю переварив.

Різниця в очікуваннях 3: цифрові активи мають приховану «вагу» в системі оцінювання акцій споживання.

Ринок, оцінюючи ресторанні акції, звик дивитися на PE, на кількість магазинів, на темпи зростання в рамках одного магазину. Але цифрові активи Dazhi — від 35,6 млн членів до алгоритмів прогнозування замовлень і систем оптимізації маршрутів доставки — у традиційних моделях оцінки є «прихованими».

Цифровізація — це не центр витрат, а підвищувач мультиплікатора оцінки. Ресторанне підприємство, яке має величезний пул користувачів у власній приватній базі, здатне точно охоплювати й керувати користувачами, порівняно з компанією, що лише покладається на трафік третіх платформ, — має зовсім іншу довгострокову цінність.

Коли ринок поступово усвідомить, що ці цифрові активи формують конкурентні бар’єри, система оцінювання Dazhi Shares може бути змушена пройти переоцінку.

Різниця в очікуваннях 4: «ефект зниження вимірності», що виникає від просідання брендової сили вниз по рівнях.

Західні топ-бренди в нижчих рівнях міст досі перебувають у стані дефіциту пропозиції. Коли молодий мешканець повітового містечка вперше хоче з’їсти нормальну піцу, вибір часто обмежений. У цей момент поява Domino’s — це не «споживання вниз», а географічний арбітраж на користь споживання вищого рівня. Серед понад десяти міст, де Domino’s вийшла у 2025 році, у всіх випадках на старті відкриття магазинів відвідувачі вишикувалися в черги — і це найкраще пояснення.

За такою вибуховою силою стоїть «знищувальний удар» глобальної сили бренду Domino’s на рівні розуміння. У випуску Brand Finance «Топ-25 глобальних ресторанних брендів за 2025 рік» показано, що Domino’s посіла 7 місце з $6,69 млрд, стабільно тримаючись у топ-10 найдорожчих ресторанних брендів у світі. Для споживачів у нижчих рівнях міст впізнаваність і довіра до міжнародного топ-бренду значно перевершують очікування. Це брендове підтвердження — перевага, яку місцевим брендам складно відтворити.

Як бачимо з цього ракурсу, історія піццерійного напряму в Китаї ще не завершена. У містах першої та другої ліній змагаються за щільність і ефективність, а в нижчих рівнях міст змагаються за «брендові мізки» (перший образ бренду) при стартовому вході. Dazhi Shares саме й знаходиться на стику цих двох напрямів.

Тому для Dazhi Shares «спуск вниз» — це не поступка в бікнизу, а глибша експансія в бік Blue Ocean (блакитного океану) — незайнятого ринкового простору.

04

Висновок

Переглядаючи весь 2025 рік, можна побачити, що масштабний ефект у Dazhi Shares прискорено вивільняється. Це не просто експансія за принципом «роздути пиріг», а накопичення позитивного ефекту, як снігова куля: коли «товщина» бренду достатньо міцна, а ринковий простір достатньо широкий, потенціал зростання може безперервно нарощуватися.

Поки ринок усе ще сперечається про силу відновлення споживання, Dazhi вже довела своїм яскравим фінансовим звітом, що: міцні фундаментальні показники — це найнадійніший пропуск, щоб пройти крізь цикл.

Звісно, у Dazhi також є виклики. Під час швидкої експансії треба балансу у технічному плані: швидкість розширення й якість на рівні одного магазину. Вхід у нові міста означає потребу в постійних інвестиціях; у ранньому періоді вирощування можливі короткострокові коливання; зниження частки виручки від доставки в нових магазинах також може впливати на середній чек. Усе це — витрати, які неминучі в процесі розширення. Проте такі інвестиції та планування розраховані на довгострокову перспективу. І важливо ще й те, що компанія наразі лише присутня у 60 містах і ще зовсім не дійшла до «стелі». Крім того, без збільшення боргу та без споживання грошових коштів компанія підтримує темп відкриття близько 300 магазинів на рік завдяки власному «самогенеруванню» грошового потоку — така стійкість у нинішній ресторанній індустрії трапляється нечасто.

Потрібно розуміти, що брендова вартість Domino’s «лежить на столі». Глобальний топ-10 ресторанних брендів — це рів захисту, накопичений десятиліттями. Навички локалізованого операційного управління Dazhi також були підтверджені практикою. Стійка сила експансії, безліч рекордних стартів магазинів у нових ринках, кількість учасників понад 35,6 млн, чотири роки поспіль перемоги у рейтингу Mercer «Найкращий роботодавець» (美世), а у 2025 році компанія вперше отримала нагороду Mercer China «Зірка роботодавця» (雇主之星).

Ринку потрібен телескоп для довгостроковості, а не мікроскоп для короткострокових коливань.