Заповніть прогалини у продуктах дистрибуції, кілька малих і середніх банків здійснили «прорив» у бізнесі дистрибуції

Питай AI · Як звуження спреду сприяє прориву у бізнесі агентського продажу для середніх і малих банків?

Кореспондент цієї газети (chinatimes.net.cn) Лу Менсюе, Пекін

Звуження спреду між ставками фактично змушує середні та малі банки шукати нові шляхи.

Довгий час, через такі чинники, як інвестиції в ресурси, кадровий резерв і регуляторні рейтинги, у середніх і малих банків на карті бізнесу агентського продажу існували помітні «порожнечі». Проте за останні кілька місяців кореспондент помітив, що низка середніх і малих банків реалізувала «прорив» у агентському продажі: за агентськими продуктами з дорогоцінних металів, страхуванням, управлінням активами (wealth management), трастами та іншим послідовно послідкували запуск. Середні та малі банки активніше переходять від традиційних установ із залученням депозитів і кредитування до інтегрованих платформ управління статками.

Згідно з оцінками відповідних аналітиків, порівняно з загальнонаціональними банками середні та малі банки мають переваги географічної та спорідненої близькості; рекомендації «обличчям до обличчя» часто переконливіші, ніж онлайн-реклама. Але слід бачити, що сутність розвитку агентського продажу в середніх і малих банках полягає не в змаганні із загальнонаціональними банками за елітних клієнтів, а в глибокому освоєнні локального ринку — задоволенні багатоманітних потреб клієнтів у інвестуванні та розміщенні коштів, а також формуванні образу «професійного та якому довіряють» сервісу з управління статками.

У середніх і малих банків агентський продаж з’являється у багатьох точках

Починаючи з 2026 року, темпи впровадження агентського продажу в середніх і малих банках помітно прискорилися.

Нещодавно Гуйчжоуський Фенґганський фермерський комерційний банк (Guizhou凤冈农商银行) оголосив про офіційний старт агентського страхування. Представники банку зазначили, що в день запуску цієї послуги було оформлено перший договір — «велосипедне страхування» для відповідальності для небезпечних (non-motor) транспортних засобів. Це означає просування від «з нуля до одиниці», розширення нових «посередницьких» фінансових сервісів, а також подальше підвищення рівня обслуговування «трьох аграрних сфер» (сільське господарство, село, фермери).

Паралельно і Цзяньїньський фермерський комерційний банк також успішно запустив перший агентський трастовий продукт. Продукт випущений Hua鑫 трастом (华鑫信托) та орієнтований на потреби розподілу активів клієнтів з високим рівнем чистих активів; мета — запропонувати рішення для довгострокового примноження статків. Відповідаючи на запитання інституційних інвесторів, представники банку Цзяньїнь прямо заявили, що стратегічне планування на 2026 рік спиратиметься на середній бізнес як на головний двигун зростання; пріоритет — розвиток напрямку управління статками, розширення продуктової матриці та посилення координації онлайн і офлайн.

Якщо відсунути час ще далі назад, «шлях до прориву» агентського продажу в більшій кількості середніх і малих банків уже потай розпочався раніше.

У січні цього року Хуайнінський фермерський комерційний банк запустив агентський бізнес із автострахування; у грудні 2025 року Гуанжоуський фермерський комерційний банк завершив оформлення першого договору в агентському страхуванні; у серпні Наньсюнський фермерський комерційний банк провів спеціальну нараду, оголосивши про офіційне стартування агентського бренду для золота (品牌金代理).

Аналітик JinLe Function (金乐函数) Ляо Хекай у коментарі кореспонденту «Huaxia Times» (《华夏时报》) зазначив: для середніх і малих банків у контексті, коли в платіжному секторі їх «виштовхують» великі гравці, а поріг у депозитарних (custody) послугах доволі високий, агентський продаж фінансових продуктів є нині найперспективнішою та найзручнішою для реалізації точкою зростання. Це дозволяє безпосередньо перетворити банківські канали та клієнтські ресурси на монетизовані послуги. На тлі звуження традиційної маржі між депозитами та кредитами для середніх і малих банків на даному етапі агентський бізнес є одним із найважливіших важелів трансформації.

Крім того, одним із чинників є регуляторний контроль і нормування самостійного (власного) бізнесу з управління активами в банках. Ляо Хекай підкреслив: нині погодження ліцензій для дочірніх компаній банків з управління капіталом (bank wealth management subsidiaries) надовго зупинилося, а пороги надто високі. Агентський продаж стає єдиним відповідним і сталим шляхом для цих банків продовжувати участь у ринку управління статками та утримувати клієнтів.

«Водночас поява《办法》—《商业银行代理销售业务管理办法》— забезпечила для середніх і малих банків чітку “інструкцію з експлуатації” та міцну нормативну основу для ведення агентського продажу у порядку й без хаосу. Це означає, що агентський продаж входить у новий етап нормативного розвитку», — вважає Ляо Хекай. На його думку, нормативна визначеність посилює бажання середніх і малих банків вести агентський продаж; користуючись перевагами локальних каналів, вони стають важливими партнерами для глибшого спуску продуктів на ринок у ролі «ліцензованих фінансових інституцій».

Останній звіт, опублікований Інституціональним центром із банківської співпраці (银登中心) — «Щорічний звіт щодо ринку банківських інвестицій/управління статками в Китаї (2025)» (《中国银行业理财市场年度报告（2025年）》), на макрорівні підтверджує цю тенденцію. Згідно з даними, у грудні 2025 року в усьому ринку 593 інституції продавали/агентськи реалізували продукти з боку компаній з управління статками (理财公司) між різними банківськими установами; це на 31 інституцію більше, ніж на початку 2025 року. Серед цих 31 нових інституцій переважна більшість — з системи сільських фінансових установ і міських комерційних банків.

Втім, кореспондент звернув увагу: розвиток агентського продажу між середніми і малими банками є нерівномірним. Лише з погляду сільських фінансових інституцій: у частині банків агентський бізнес щойно подолав «шлях від нуля до одиниці», тоді як раніше в деяких банках уже були створені спеціалізовані департаменти з управління статками, і бізнес з управління статками прийшов до професіоналізованого розвитку.

Серед банків, що публікуються на біржі, Шанхайський сільський комерційний банк (上海农商行) ще у 2023 році створив департамент з управління статками та приватного банкінгу; Чунцінський сільський комерційний банк (重庆农商行) теж створив департамент з управління статками. Серед банків, які не є публічними, Чжецзянський Цисі Сільський комерційний банк (浙江慈溪农商行) наприкінці 2022 року вже створив департамент з управління статками; Гуандунський Наньхайський сільський комерційний банк (广东南海农商银行) у лютому цього року офіційно відкрив департамент з управління статками разом із відділенням центру з управління статками при філії.

Більше банків також висловлюють підвищену увагу до бізнесу з управління статками. Циннінський сільський комерційний банк (青农商行) у відповідь на дослідження заявив, що у 2026 році вони зосередяться на розбудові системи управління статками, сприятимуть упровадженню організаційної структури управління статками, створять команду з управління статками, сформують високорівневу систему клієнтського супроводу, що базується на взаємодії трьох рівнів: головний офіс — підрозділи — філії, і «спільно працюватимуть у силі та синергії». Фермерський комерційний банк Чжанцзякоу (张家口农商银行) на внутрішній нараді також чітко зазначив: на основі вже відкритого агентського страхування та агентського бізнесу з дорогоцінних металів потрібно глибоко реалізувати плани, узгоджені провінційним об’єднанням сільських кредитних кооперативів (省联社), щодо запуску агентського бізнесу з управління статками; це пришвидшить формування системи агентських продуктів у логіці «заміщення депозитів + приріст статків».

Звуження спреду змушує шукати нові шляхи

Звіт компанії CITIC Financial Holding (中信金控) показує: станом на кінець червня 2025 року сукупна сума активів домогосподарств Китаю, які можна інвестувати, вже перевищила 300 трлн юанів; тоді ж загальний масштаб внутрішнього бізнесу з управління активами становив близько 170 трлн юанів. Близько 130 трлн юанів «сплячих» активів означає, що потенціал зростання попиту на управління статками в майбутньому є надзвичайно великим.

А зараз у банківському бізнесі з управління статками здебільшого переважає агентський формат: управління статками (理财), страхування, фонди тощо; комісійні доходи, отримані від агентського продажу, стають основним джерелом доходів для бізнесу з управління статками.

За умов, коли банківські спреди між ставками продовжують звужуватися, а роздрібна трансформація переходить у «глибоку воду», великі банки завдяки своїм перевагам у відділеннях, технологічній потужності та ефекту бренду вже давно вбудували рів (місце захисту від конкурентів) у сфері агентського продажу. Для регіональних середніх і малих банків, на яких тиснуть обмеження щодо інвестицій у ресурси, кадрового резерву та регуляторних рейтингів, питання про те, як точно визначити власну позицію та вибудувати диференційовану конкурентоспроможність, є ключем до того, чи успішною стане їхня трансформація в управлінні статками.

Директор-головний дослідник Zhaolian (招联首席研究员董希淼) у коментарі кореспонденту《Huaxia Times》пояснив: порівняно з загальнонаціональними банками, інституційні мережі середніх банків (особливо сільських фінансових інституцій) часто глибоко заходять у повіти й села; між банком і клієнтами існує довготривала довіра, що ґрунтується на географічній і спорідненій близькості. Така екосистема «фінансів для знайомих» (熟人金融) зумовлює, що клієнти сильніше залежать від банку, що забезпечує природну основу довіри для конверсії в агентський бізнес. Для груп клієнтів із консервативним ставленням до ризику «рекомендації віч-на-віч» від банківських співробітників часто переконливіші, ніж онлайн-реклама. Порівняно з загальнонаціональними банками, організаційна структура середніх і малих банків більш плоска: коли вони вводять агентські продукти, формують маркетингові стратегії та запускають програми стимулювання, вони реагують швидше. Така гнучкість дозволяє їм під конкретні потреби локального ринку швидко вибудувати партнерство з відповідними компаніями з управління активами (наприклад, з управління статками, фондами, страхуванням) та запускати більш цільові й персоналізовані комбінації продуктів.

Але також слід бачити: Дун Сімяо підкреслює, що ядром агентського бізнесу є вибір продуктів і їхнє налаштування (asset allocation). Більшість середніх і малих банків не мають професійних команд у дослідженнях інвестицій (投研), тож їм складно проводити глибоку професійну оцінку та добір агентських продуктів; це може призвести до того, що «вітрина» агентських продуктів буде надто однорідною, зосередженою переважно на низькоризикових продуктах з управління статками (理财) та страхування. У підсумку може бути важко ефективно задовольнити багатоманітні потреби клієнтів. Якщо всліпу вводити високоризикові продукти, це може спричинити події на кшталт «вибуху ризиків» (爆雷), що шкодить довірі клієнтів і репутації банку. Тому розвиток агентського бізнесу потребує команди керівників з управління статками та продуктів, які розуміють продукти, ринок і клієнтів. Однак середні та малі банки здебільшого стикаються із нестачею ключових кадрів, недостатністю професійного навчання, а також невідповідністю стимулів. Багато інституційних точок продажу й досі працюють у режимі «завдання-збут», що може містити ризики введення в оману при продажах, невідповідність ризиків тощо; таким чином, складно вибудувати справжню систему сервісу з управління статками.

Кореспондент звернув увагу: цього разу розширення агентського бізнесу в середніх і малих банках має ознаки «роботи угрупованням». У випадку з кількома банками на чолі з сільським комерційним банком Чжанцзякоу (张家口农商行) за просуванням бізнесу стоїть уніфіковане планування та підтримка ресурсами з боку провінційного об’єднання (省联社). 省联社 координує розбудову систем, допуск продуктів, контроль ризиків тощо — і це забезпечує важливу підтримку для низових сільських комерційних банків у веденні агентського бізнесу. Така модель «省联社 грає на сцені, а农商行 виступає» в певній мірі компенсує недоліки середніх і малих банків у технологічних інвестиціях, кадровому резерві тощо.

Водночас є і середні та малі банки, які шукають диференційовані шляхи розвитку управління статками. Деякі банки поєднують агентський бізнес із державною стратегією відродження села й запускають страхові продукти, спеціально орієнтовані на клієнтів «трьох аграрних сфер». Деякі банки використовують переваги локального ланцюга постачання та створюють комплексні фінансові рішення, спираючись на клієнтів у верхній і нижній частинах ланцюга ключових підприємств. Є й банки, які пробують глибоко інтегрувати агентський бізнес із сценаріями народних сервісів, як-от соціальні картки (社保卡), пенсійні рахунки та подібні.

«Загалом, сутність розвитку агентського бізнесу в середніх і малих банках полягає не в тому, щоб змагатися із загальнонаціональними банками за елітних клієнтів, а в глибокому освоєнні локального ринку та в задоволенні потреб клієнтів у багатоманітному інвестуванні та управлінні коштами. У майбутньому ті, хто зможе перемогти, не обов’язково матимуть найбільші масштаби, а ті, кому вдасться сформувати в локальному ринку образ “професійного та якому довіряють” сервісу з управління статками», — заявив Дун Сімяо.

Відповідальний редактор: Фен Інцзи · Головний редактор: Чжан Чівей