Інновації — це недостатньо: що насправді хочуть інституційні клієнти від фінтеху

Євгенія Микуляк, засновниця та виконавча директорка B2PRIME Group.

Рівень інтелекту для фахівців у фінтеху, які мислять самі.

Первинна джерельна інтелектуальна інформація. Оригінальний аналіз. Публікації, підготовлені людьми, які формують індустрію.

Довіряють фахівці з JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna та багатьох інших.

Приєднуйтесь до FinTech Weekly Clarity Circle →

Fintech — це сфера, де людям подобається говорити про інновації. Це життєва сила стартапів: історія, сповнена обіцянок, які інвесторам приємно чути, і часто — причина, чому компанія взагалі існує: щоб експериментувати з чимось «новим» — новими функціями, новими системами, новими алгоритмами. Але навіть якщо інновації — мова, якою найчастіше говорить світ фінтеху, все одно важливо пам’ятати, що інституційні клієнти зазвичай говорять зовсім іншим «діалектом».
 
Одна з найстійкіших хиб серед лідерів фінтех-бізнесу — переконання, що банки, брокери, фонди та інші великі фінансові гравці постійно шукають найновіші й найпроривніші рішення. Компанії часто припускають, що якщо вони першими запровадять продукт, більш просунутий і «пророчий» порівняно з тим, що вже є на ринку, інституційне впровадження відбудеться само собою.
 
На практиці ж ці рішення ухвалюються майже ніколи не так.

Інновації привабливі — але не вирішальні

Майте на увазі: це не означає, що інституції зовсім не цікавляться прогресом; просто вони не керуються ним так само, як фінтехи. Для фінтех-стартапу інновації часто є головною ціннісною пропозицією, але для інституційного клієнта? Це лише одна змінна у значно більшому рівнянні.
 
Великі фінансові організації зазвичай працюють за зовсім іншими обмеженнями, ніж фінтехи. У них немає розкоші рухатися швидко й «підлатувати» речі «пізніше», як це відбувається по ходу. Кожне рішення вплетене у складну мережу регуляторних вимог, правил щодо капіталу, внутрішніх політик з ризиків, стандартів безпеки та багато іншого. Це означає, що наглядачам і відповідальним особам для цих сторін значно складніше процесувати все нове.
 
Коли з’являється новий технічний стек, його оцінюють не лише за тим, що він здатен створити, а й за тим, що він може зламати. Інституція має поставити собі запитання: «Якщо ми під’єднаємо це до нашої системи, що може піти не так?» Чи буде рішення заважати нашій наявній інфраструктурі? Чи спричинить воно нові юридичні зобов’язання? Хто відповідатиме, якщо щось таки піде не так? І наскільки швидко це можна буде виправити?
 
Усі ці численні питання породжують принципово інший погляд. Ззовні це може виглядати як консерватизм або опір змінам. Але зсередини це насправді набагато ближче до управління ризиками. Коли фінансові інституції оперують мільярдами клієнтських активів, вони не можуть дозволити собі поспішати — навіть невеликі збої можуть мати дорогі наслідки.
 
З цієї причини ці організації завжди прагнуть мінімізувати несподіванки. А «новизна» за визначенням вводить невизначеність. Навіть якщо вона обіцяє підвищення ефективності або зниження витрат, сам перехід несе ризики втручання у формулу, яку інституції вже збалансували. І саме тому одна лише інновація майже ніколи не є переконливою.
 
Попросіть більшість керівників інституційних рішень назвати, що вони цінують у партнері з фінтеху, і відповіді будуть вражаюче стабільними: стійкість, передбачуваність, надійність і операційна безперервність. Це не випадково. У їхньому баченні менш складна система, яка працює стабільно й не ламається, часто привабливіша за будь-яке ультрасучасне рішення з неперевіреною поведінкою в умовах стресу.

Прихована ціна змін

Ще один фактор, який не варто ігнорувати, — це величезна вартість впровадження.
 
Коли ви — невеликий стартап, додавання нового інструмента або зміна постачальника може бути відносно швидким і простим рішенням — там достатньо гнучкості, щоб це собі дозволити. Але інституційні середовища аж ніяк не такі прості.
 
Кожна нова інтеграція впливає не лише на одну команду: вона зачіпає кілька департаментів — від ІТ-безпеки до юридичного та комплаєнсу, а також до фінансів і звітності. І в кожного з цих департаментів є власні вимоги, процеси розгляду та критерії затвердження. Перш ніж будь-що піде в роботу, потрібна взаємна задоволеність між ними, а це часто важко досягти. Це забирає багато часу й майже ніколи не відбувається без тертя.
 
І навіть якщо нове рішення все ж ухвалюють, залишається період адаптації, який потрібно врахувати. У великих інституціях може бути тисячі співробітників, і залежно від того, наскільки масштабною є інтеграція, їм усім потрібно освоїти нові робочі процеси. Наявні системи та процедури треба оновлювати, а також — внутрішню документацію. Усе це теж потребує багато часу.
 
Ось чому «краща технологія» не обов’язково автоматично перетворюється на «швидке впровадження». Найбільша перешкода часто не стільки технологічна за своєю природою, скільки операційна. Під час переходу виникає тертя, а тертя має витрати. Поки триває зміна, продуктивність може просісти, можуть зростати кількість помилок, а продуктивність — сповільнитися.
 
Інституціям потрібно спочатку з’ясувати, чи запропоноване покращення достатньо значиме, щоб виправдати таке порушення процесів. А в багатьох випадках відповідь зрештою виявляється: «ні».

Що фінтехи можуть зробити, щоб задовольнити потреби інституцій

Розрив між цими двома світами часто виникає тому, що культура стартапів і інституційна культура оптимізують для різних цілей. Стартапи заохочують швидкість, експерименти та гнучкі підходи, тоді як інституції заохочують стійкість, стабільність і мінімізацію ризиків.
 
Справа в тому, що: жодна зі сторін не «помиляється» — вони просто вирішують різні задачі.
 
Це означає, що фінтех-компанії, які орієнтуються на інституційних клієнтів, мають скоригувати те, як вони формулюють свої пропозиції. Їм потрібно пам’ятати: для цієї аудиторії першочерговою є надійність. Це їхній основний продукт, у який вони «інвестують», і те, на чому вони будують свою репутацію.
 
Як переконати когось у такому ключі? Покажіть їм, що те, що у вас є, працює. Доведіть, що ваші рішення стабільні, і що контролі ризиків належним чином убудовані. Операційна зрілість часто може бути значно впливовішим фактором у співпраці з інституціями, ніж просто наявність просунутих технологічних можливостей. Інституції шукають партнерів, чиї системи поводяться узгоджено за різних умов ринку, і чиї організації демонструють дисципліну.
 
Водночас зменшення тертя під час переходу може суттєво змінити ситуацію. Рішення, які інтегруються плавно з тим, що інституція вже робить — без потреби в глибоких перебудовах робочих процесів — природно стикаються з меншими бар’єрами на шляху до впровадження. Це робить таку ціннісну пропозицію перспективною для доопрацювання. Якщо ваше рішення використовує схожі процеси і не змушує команди повністю перевчатися тому, як вони працюють, опір помітно знижується.

Ключовий урок для фінтехів такий: «Чим простішим і безпечнішим ви зробите вигляд впровадження ваших послуг, тим імовірнішим стає їхнє реальне впровадження».