Майбутнє відкликання ліцензії приватного банку: China Merchants Bank прощається з роллю «банку всередині банку»

Колись підрозділ приватного банкінгу, що мав окремі ліцензії, був ніби «банк у банку»: завдяки монопольним кваліфікаціям він займав переваги на ринку управління капіталом для клієнтів із високим рівнем статків. Але нині, коли цифрова трансформація прискорюється, а потреби в комплексних фінансових послугах безперервно зростають, незалежна модель роботи навпаки стала бар’єром для ефективного розподілу ресурсів, послуг для сегментованих клієнтів і з’єднання продуктового екосередовища. Нещодавно з’явилася інформація, що Банку транспортів Китаю (交通银行) планує подати заявку на скасування ліцензії на спеціалізовані приватнобанківські установи; 25 березня Банк транспортів Китаю офіційно відповів, що це рішення ухвалено правлінням банку та впроваджується в межах реформування інституційних механізмів роздрібного підрозділу, а також здійснюється відповідне коригування організаційної структури. Цей «прапор із золотою літерою», який уміщує досвід 13-річних пошуків у висококласному управлінні капіталом, чому його зняли з ініціативи з боку банку? І як саме буде переформатовано подальшу картину розвитку приватного банкінгу?

Банк транспортів Китаю планує відкликати приватнобанківський «прапор»

За 13 років одна «зернина», що ввібрала в собі очікування від висококласного управління капіталом, проросла, започаткувавши шлях розвитку приватного банкінгу з ліцензійною спеціалізацією для комерційних банків. Нині це дерево зростання отримало корекцію «статусу». Нещодавно з’явилася інформація, що Банк транспортів Китаю планує подати заявку на скасування ліцензії на спеціалізовані приватнобанківські установи.

25 березня Банк транспортів Китаю надав відповідь: це робиться для посилення фінансових характеристик у сфері добробуту та підвищення спроможності обслуговування клієнтів, на основі розгляду та затвердження відповідною радою директорів банку в межах реформування інституційних механізмів роздрібного сегмента, а також для проведення відповідних змін в організаційній структурі; усі пов’язані роботи ведуться суворо відповідно до встановлених процедур та здійснюються належним чином і стабільно. Наявне приватнобанківське обслуговування, права, процеси тощо жодним чином не будуть зачеплені.

Банк транспортів Китаю — це третя у країні установа після Промислово-комерційного банку Китаю та Агробанку Китаю, яка отримала ліцензію на спеціалізований приватний банкінг. У вересні 2012 року регуляторні органи погодили відкриття підрозділу приватного банкінгу Банку транспортів Китаю та видали «фінансову ліцензію», а адреса ведення бізнесу закріпилася в Шанхаї.

Ліцензія на спеціалізовані приватнобанківські установи є дефіцитним ресурсом: діяльність за наявності ліцензії означає, що установа може отримувати від головного банку незалежні повноваження на ведення операцій та самостійний бухгалтерський облік. Це надає вищу гнучкість і професійність під час здійснення бізнесу. Після отримання ліцензії приватний банкінг Банку транспортів Китаю перейшов у фазу швидкого розвитку: у 2013 році обсяг активів клієнтів приватного банкінгу, якими керував банк, становив 2339.37 млрд юанів; до середини 2025 року кількість клієнтів приватного банкінгу — 10.26 млн осіб, що на 8.94% більше, ніж на кінець попереднього року; банк увійшов до «клубу 10 тисяч клієнтів» приватного банкінгу в країні. Активи клієнтів приватного банкінгу під управлінням становили 13888.74 млрд юанів, що на 7.2% більше, ніж на кінець попереднього року.

Це рішення про скасування ліцензії — не звуження бізнесу, а стратегічний крок «повернення та інтеграції». А те, що це повернення було закладено заздалегідь, з’ясувалося давно. У грудні 2025 року Банк транспортів Китаю на національному роудшоу «沃德财富万里行» розкрив, що на рівні головного офісу банк інтегрував і створив новий департамент «财富管理部»; генеральний менеджер департаменту приватного банкінгу Цзінь Ці (金旗) також обійняв посаду керівника. У банківській спільноті цей кадровий крок вважають важливим сигналом того, що банк просуває глибоку інтеграцію напрямів управління капіталом та приватного банкінгу.

З точки зору персонального досвіду Цзінь Ці має кар’єру, що охоплює кілька сфер, зокрема комерційний банкінг, інвестиційний банкінг, управління активами тощо, накопичивши багатий досвід кроснапрямного менеджменту та розуміння галузі управління капіталом. У галузі припускають, що ключова мета «поєднання двох посад» — прискорити узгоджену роботу департаменту управління капіталом і департаменту приватного банкінгу, зламати можливі раніше бар’єри між напрямами та вибудувати наскрізну систему обслуговування для клієнтів із високим рівнем статків і клієнтів масового сегмента.

У 2026 році темп реформ ще більше пришвидшується. У лютому рада директорів Банку транспортів Китаю розглянула та схвалила «Пропозицію щодо поглиблення реформ інституційних механізмів роздрібного сегмента». А те, що передбачається скасувати ліцензію на спеціалізовані приватнобанківські установи, — це саме захід із поглиблення реформ роздрібного сегмента та просування інтеграції бізнесу.

Сю Хун’янь (薛洪言), спеціальний дослідник Шанхайського банку для приватного сектору (苏商银行), у розмові з репортером Beijing Business Daily (北京商报记者) проаналізував і зазначив: скасування Банком транспортів Китаю ліцензії на спеціалізовані приватнобанківські установи передусім спрямоване на просування реформ інституційних механізмів роздрібного сегмента; мета — з’єднати системи сервісу приватного банкінгу та клієнтів масового добробуту, а також сформувати ланцюг послуг протягом усього життєвого циклу. У процесі інтеграції ресурсів Банк транспортів Китаю «виводить» інвест- та дослідницьку (投研) спроможність приватного банкінгу, зокрема на «沃德财富», для середньо- та висококласних клієнтів; таким чином відбувається обмін клієнтськими ресурсами. Паралельно банк просуває взаємодоповнюваність продуктової системи, узгодження між командами обслуговування та «зшивання» ІТ-систем, щоб гарантувати, що наявний приватнобанківський бізнес не зазнає змін.

Переоцінка вартості дефіцитних ресурсів

Дефіцитність ліцензії на спеціалізовані приватнобанківські установи беззаперечна. На сьогодні в країні банки, що мають ліцензії на спеціалізований приватний банкінг, — лише п’ять: Промислово-комерційний банк Китаю, Агробанк Китаю, Банк транспортів Китаю, Сінсінгський банк (兴业银行) та Хенфенський банк (恒丰银行).

У 2008 році Промислово-комерційний банк Китаю став першою погодженою установою, започаткувавши пілотну модель ліцензованої спеціалізації приватного банкінгу в країні; Агробанк Китаю та Банк транспортів Китаю отримали погодження відповідно у 2009 та 2012 роках. Після цього багато років кількість таких ліцензій не збільшувалася. Лише у квітні 2021 року Сінсінгський банк отримав дозвіл на створення спеціалізованої приватнобанківської установи, а того ж року в травні Хенфенський банк став найновішою погодженою установою для створення.

Хоча кількість спеціалізованих установ є дефіцитною, з точки зору моделей роботи приватного банкінгу в країні існують у основному дві траєкторії розвитку. Перша — модель «вбудованого роздрібного типу», коли приватний банкінг як підрозділ вбудовують у роздрібну систему. Ключова перевага цієї моделі — виражений синергічний ефект: приватний банкінг може спиратися на базу роздрібних клієнтів материнського банку, на розвинену мережу каналів і комплексні фінансові ресурси, здійснювати притік клієнтів, обмінюватися продуктами та координувати сервіси.

Друга — модель «спеціалізованої установи»: створення окремої спеціалізованої приватнобанківської установи як незалежного суб’єкта. Модель спеціалізованої установи дозволяє фокусуватися на індивідуальних потребах клієнтів із високим рівнем статків, має вищу впізнаваність бренду та в ухваленні бізнес-рішень є більш гнучкою. Але оскільки бізнес приватного банкінгу переходить від «масового розширення» до «глибокого опрацювання цінності», а конкуренція в галузі стає дедалі гострішою, недоліки спеціалізованої моделі поступово стають помітними.

Віце-президент Китайської асоціації капіталу підприємств Бай Веньсі (柏文喜) вказав: у моделі приватного банкінгу як департаменту приватний банкінг розглядають як департамент першого рівня під роздрібним сегментом головного банку. Він ділить із масовим добробутом і звичайним роздрібним бізнесом середньо- та бек-офісні ресурси та робить акцент на синергії в управлінні сегментацією клієнтів. У моделі приватного банкінгу як спеціалізованої установи створюється спеціалізована установа рівня відділення, яка має окрему ліцензію, незалежну систему контролю ризиків і власну операційну команду. Це схоже на незалежне «королівство всередині банку»: ключовий недолік моделі спеціалізованої установи полягає в тому, що незалежна операційна діяльність спричиняє дублювання середньо- та бек-офісних побудов; технологічні системи, моделі ризик-контролю та закупівля продуктів складно масштабовано повторювати, що підвищує операційні витрати. Також між клієнтами з високим рівнем статків і клієнтами заможного масового сегмента бракує плавного переходу в сервісному супроводі: шлях клієнтського підвищення статусу «розривається», що може спричинити міграцію або відтік клієнтів. Крім того, між спеціалізованою установою та іншими бізнес-лініями материнського банку виникає конкуренція інтересів, а опір під час крос-продажів стає більшим, тому банку складно повною мірою скористатися перевагами комплексних фінансових послуг.

Сю Хун’янь також поділяє подібну думку. Він підкреслив: модель спеціалізованої установи передбачає ліцензійне ведення діяльності — це спеціалізована установа рівня відділення, яка може вести самостійний облік і самостійне управління, з високою гнучкістю в бізнесі, але легко утворює бар’єри ресурсів із роздрібною системою. Натомість модель приватного банкінгу як департаменту відділення вбудовується в роздрібну систему: синергія сильніша, сервісний перехід клієнтів більш плавний і не допускає розривів у сервісному забезпеченні.

Просування інтегрованого розвитку управління капіталом

З точки зору галузевої конкурентної картини, нині на внутрішньому ринку приватного банкінгу спостерігається диверсифікація конкурентних форм. Державні великі банки, завдяки потужному брендовому впливу та широкій клієнтській базі, стабільно випереджають галузь. З даних, які вже було оприлюднено: станом на кінець минулого червня в Агробанку кількість клієнтів приватного банкінгу — 27.9万, а масштаб активів під управлінням — 3.5 трлн юанів; у Банку Китаю кількість клієнтів приватного банкінгу становить 21.69万, а фінансові активи — 3.4 трлн юанів, при цьому в країні створено 205 центрів приватного банкінгу. Акціонерні банки досягають швидкого розвитку за рахунок диференційованих стратегій: у Приватного банку (招商银行) клієнтів приватного банкінгу (роздрібних клієнтів із середньоденними щоденними повними активами в усіх валютах у перерахунку на юані 1000万元 і більше) — 18.27万, що на 8.07% більше, ніж на кінець минулого року; у Міншенського банку кількість клієнтів приватного банкінгу — 7万, на 7971 більше, ніж на кінець минулого року, приріст 12.84%; у Пудунського банку місячний середньоденний обсяг фінансових активів понад 600万元 для клієнтів приватного банкінгу — майже 5.4万, а управління фінансовими активами клієнтів — близько 7500 млрд юанів. Крім того, частина міських комерційних банків і сільськогосподарських банків також поступово закладає напрям приватного банкінгу: використовуючи регіональні переваги, вони обслуговують локальних клієнтів із високим рівнем статків, додатково збагачуючи конкурентну картину галузі.

Паралельно структура людей із високим рівнем статків демонструє тенденції молодшання та диверсифікації, а джерела багатства переходять від традиційного ведення реального бізнесу до різноманітних каналів, таких як інвестиції, дивіденди, частки в капіталі тощо. Відповідно змінюються й потреби в управлінні капіталом: від суто «збереження вартості та приросту» до комплексних рішень «передання статків + різноманітні інвестиції + ізоляція ризиків».

Диверсифіковані та комплексні потреби вимагають від приватного банкінгу побудови екосистемної системи сервісу, забезпечення ефективної інтеграції ресурсів. У майбутньому «дефіцитність ліцензій» більше не буде ключовою конкурентною перевагою приватного банкінгу.

«Нині галузь приватного банкінгу більше схиляється до моделі “вбудованого роздрібного типу”, і головна причина — загострення ринкової конкуренції: банкам потрібно зруйнувати бар’єри між роздрібним бізнесом і приватним банкінгом, щоб підвищити ефективність», — додатково зазначив Сю Хун’янь. Він також уточнив: у майбутньому скасування ліцензій на спеціалізовані приватнобанківські установи не буде швидко та повністю розповсюджене; частина ліцензованих установ може зберігати ліцензію, щоб підтримувати переваги бренду, однак більшість банків шукатимуть шлях інтеграції. Особливо серед середніх і малих банків найчастіше обирають модель рівня «першого департаменту», щоб знизити витрати. Ця тенденція сприятиме переходу бізнесу управління капіталом до інтегрованого та більш точного розвитку: від залежності від ліцензії — до побудови спроможностей, стимулюватиме взаємодоповнення між приватним банкінгом у частині інвест- та дослідницьких спроможностей і базою роздрібних клієнтів. У результаті акцент галузі більше повернеться до першооснови — сервісу клієнтам і розподілу активів.

«Державні великі банки з ініціативи “розбирають стіни”, що підтверджує необхідність реформ департаментної системи. Очікується, що за скасуванням ліцензій на спеціалізовані приватнобанківські установи будуть послідовники, але це не означатиме повного виходу з бізнесу», — спрогнозував Бай Веньсі. Він додав: скасування ліцензії на спеціалізовані установи підштовхне приватний банкінг із «продуктового драйву» до «консультативного драйву»; спираючись на ресурси всього банку, надаватимуться комплексні рішення, зокрема сімейні трасти, податкове планування, корпоративне фінансування тощо. Після того як буде розірвано «цифрові острови» даних, можна буде охопити повністю всіх клієнтів: клієнтські профілі, інтелектуальний інвестконсалтинг (інтелектуальне управління інвестиціями) та розподіл активів досягнуть повного покриття клієнтської бази, підвищуючи точність сервісу. Департаментна система також дозволить середнім і малим банкам здійснювати «обгін на повороті»: не потрібно робити великі вкладення в тяжкі активні спеціалізовані установи — завдяки механізму координації можна швидко побудувати спроможність надавати послуги приватного банкінгу.

Пекінський бізнес-репортер Сонг Їтун (宋亦桐)

(Редактор: Цянь Сяоруї)

Ключові слова: