A16z Фінансовий менеджер: обійміть 40% ринкових втрат, не вкладайте 80% вашого «першого мільйона» у підприємства друзів

null

Джерело: Sourcery Podcast

Упорядкував: Felix, PANews

Головний директор з інвестицій Perennial, кількох family office підрозділу a16z (спеціально для надання інвестиційних послуг підприємцям, лідерам та установам у екосистемі a16z), Michel Del Buono нещодавно поділився на Sourcery Podcast тим, як найкращі засновники й інвестори Кремнієвої долини аналізують, як вони керують «першим мішком грошей», а також як підготуватися до потенційно масштабних подій на кшталт IPO SpaceX. PANews зібрав(ла) ключові фрагменти розмови.

Ведучий: Ви є головним директором з інвестицій у a16z Perennial. Це сімейний офіс Марка і Бена (засновників a16z) чи мультисімейний office?

Michel: Perennial за своєю суттю — це мультисімейний office. Ми обслуговуємо підприємців або інвесторів, які вже налагодили співпрацю з Perennial. Вони не обов’язково отримували інвестиції від нашої компанії, але на практиці дуже багато хто підтримується a16z.

Ведучий: Яка архітектура Perennial?

Michel: Ми створили Perennial (близько чотирьох років тому) через роздуми над поточним станом індустрії керування статками. Марк і Бен, як і інші партнери, раніше також користувалися послугами традиційних компаній з керування статками. Вони бачили LP a16z (limited partners), наприклад великі суверенні фонди та великі пенсійні фонди, які мають дуже висококласні й професійні інвестиційні команди, але щодо послуг з керування статками для окремих людей — особливо якості інвестиційних порад і інвестиційної проникливості — це розчаровує. Йдеться не про загальний сервіс, а саме про інвестування.

Ще одна мета створення Perennial — сформувати спільноту навколо a16z, адже спільнота — це серцевина a16z. Це допомагає їм у ще одному вимірі їхнього особистого життя як засновників: якщо ви знімаєте з їхніх плечей тягар, вони можуть більше зосередитися на бізнесі. Це робить наші стосунки з засновниками більш тривалими. Бо зазвичай ви починаєте будувати стосунки на їхньому старті, а після того як вони отримують «перший мішок грошей», у цих стосунках не з’являється штучна «точка завершення». Ви можете й далі допомагати їм планувати життя після подій на кшталт «першого мішка грошей»: благодійність, управління активами, передача статків тощо.

Ведучий: Я хочу дізнатися більше про стратегію та архітектуру Perennial, але перед цим, якщо можна, варто глибше поговорити про нинішній стан керування статками. Яка найбільша проблема зараз? Які структурні недоліки ви бачите в способі здійснення керування статками?

Michel: Якщо ти багата приватна особа, то є базово два шляхи для керування статками: перший — традиційні RIA (registered investment advisors, зареєстровані інвестиційні радники) або канали з керування статками; другий — традиційні компанії з управління активами, наприклад хедж-фонди, PE (приватні інвестиції / private equity) та інші інституції. Звісно, коли приватна особа має статки рівня інституції й їй потрібно платити податки, обидва шляхи мають власні проблеми.

По-перше, більшість традиційних компаній з керування статками відокремилися від банків, а банки не тренують співробітників бути професійними інвесторами. Їх навчали бути швидкими сервіс-провайдерами, які люблять допомагати. Як wealth manager, твоя винагорода залежить від приросту обсягу бізнесу. Тобто по суті ти ніколи не проходив навчання, щоб стати експертом з інвестицій. Тому коли ти відокремлюєшся й створюєш власну велику незалежну компанію, інвестування все одно не є фокусом. Ось чому я відношу ці продукти або послуги до роздрібних продуктів, лише з тим, що на інвестиційну частину наклеюють дуже «преміальну» оболонку сервісу. Звісно, поруч є й усі допоміжні послуги: домашній персонал, пошук вигульника для собак і няні тощо. Але загалом це не відповідає рівню, який мають отримувати ті, хто володіє інституційним балансом.

Крім того, структура комісій також неузгоджена. Більшість компаній покладається на «фіксовані збори» (незалежно від того, що саме ти робиш, тобі все одно стягують стільки). Людська природа така, що якщо винагорода за прості та складні справи однакова, ти обереш прості. Ми бачимо, що багато інвестиційних портфелів дуже прості: вони фокусуються на стандартних акціях і облігаціях ринку та майже не звертають уваги на альтернативні інвестиції. Бо щоб пропонувати альтернативні інвестиції, тобі потрібно наймати високооплачуваних і амбітних професійних інвесторів, але їм складно вписатися в організацію, яка не будується навколо інвестування. Тож таке уніфіковане фіксоване тарифне налаштування призводить до того, що вони не хочуть докладати зусиль для побудови альтернативної інвестиційної команди — легше купувати акції й облігації.

Інший шлях — традиційні інституційні компанії з управління активами. Їх найбільші клієнти — неприбуткові організації (пенсійні фонди, ендаумент-фонди, суверенні фонди тощо). Ці організації не сплачують податки. Тому інституції не цікавляться податковими питаннями. А в Каліфорнії приватна особа може бути зобов’язана сплачувати податки понад 50%. Для приватної особи найпростіший спосіб отримати «Alpha» (надлишкову дохідність) — це «податкова Alpha», але ці інституції навіть не мають права на оптимізацію податково-післядоходної вигоди в межах фідуціарної відповідальності, бо більшість їхніх клієнтів цікавить лише дохідність до сплати податків. Тож за своєю структурою вони не здатні обслуговувати приватних осіб.

У результаті виникає незручна «зона без господаря»: оподатковувані приватні особи, яким насправді потрібне інституційне алокаційне керування активами, не можуть отримати задоволення від жодного з двох стандартних каналів.

Ведучий: Dave, який організував нашу зустріч, хотів почути, що ви спостерігали в різних поколіннях багатства. Від індустріального багатства, яке накопичувалося протягом тривалого періоду, до того, що вміє робити a16z: дуже швидко створювати мільярдерів через цикл AI й інновацій. На тлі таких змін, як змінилося керування статками?

Michel: У різних поколіннях багатства є помітні відмінності в підходах до керування статками. Коли я знайомлюся з родиною, навіть можу здогадатися, з якого регіону вони. Індустріальні хвилі в старіших індустріальних регіонах (Північний Середній Захід США) — якщо я зустрічаю сім’ю з Чикаго, зазвичай вони продали бізнес десь одну-дві покоління тому, а нині «бізнес» родини — це управління статками. Тож вони дуже добре розбираються в усіх термінах і класах активів, і їх цікавлять результати.

А коли ти приїжджаєш на Західне узбережжя, твоя комунікація — це з самими людьми, які щойно створили багатство. Вони дуже комерційно мислять, але не так, як багатопоколінні родини, які розглядають керування статками як роботу на повний робочий день і досліджують це. Вони зазвичай стикаються з двома варіантами: створити один-єдиний family office (це дуже складно) або долучитися до мультисімейного office. Коли вони приєднуються до мультисімейного office, перед ними постає безліч питань, на які, як я вважаю, не так легко відповісти: за що я плачу? що я отримую? чого я хочу? Оскільки вони не обов’язково розуміються в цій сфері, вони відступають до того, що можуть пояснити самі. Наприклад, як швидко відповідають на мої листи? наскільки вони допоможуть, коли в мене виникають складнощі? Це все важливо, але не єдине. Оцінка інвестиційних результатів дуже важлива, адже протягом життя людини навіть кілька сотень базисних пунктів додаткової віддачі можуть означати різницю у сотні мільйонів доларів — гроші, які можна використати для благодійності або інших справ. Але саме це часто ігнорують у комунікації.

Ведучий: Я пам’ятаю, що ви казали: між іншими компаніями з керування статками є велика різниця — ті, що заманюють вас через різні послуги, через що ви перестаєте звертати увагу на фактичну результативність інвестиційного портфеля. Що ви вбачаєте в цьому?

Michel: Це знову про узгодження фіксованих комісій на основі AUM (asset under management — активи під управлінням). Якщо я продаю тобі набір послуг, то чому я маю стягувати плату з обсягу твоїх активів? Уявіть, що ви їдете лагодити авто, і механік виходить і каже: «Щоб відремонтувати цю машину, треба стягнути з вашого балансу 10 базисних пунктів». Ми всі скажемо: ну як це може бути нормально, правда? Потрібно виставляти рахунок за годинами. Але для них стягувати плату за AUM, очевидно, вигідніше, ніж за послуги. Вони розглядають управління інвестиціями як центр витрат — просто формально відпрацьовують процес, а фокус переносять на сервіс. Ось чому ці портфелі часто такі прості. Зібрати VC-портфель до результату потрібно 10 років, і багато компаній не мають терпіння. Якщо ти не створиш власну внутрішню професійну інвестиційну команду, ти фактично змушений інвестувати у чужі фонди, тобто працювати в моделі FOF (fund of funds — фонд фондів), а це створює подвійні комісії. Для клієнта це великий тягар. Якщо ж ми наймаємо професійних інвесторів, які колись отримували винагороду саме за інвестиційні результати, тоді ми можемо робити андеррайтинг або інвестувати напряму самі й таким чином зекономити величезні приховані витрати. Навіть якщо зекономити лише половину, це буде кілька сотень базисних пунктів Alpha. Тож я думаю, що правильне налаштування структури принципово важливе.

Ведучий: Family office зараз дуже популярні. Але ви кажете, що створити single family office складно — то чому люди мають уникати сприймати створення family office як перший крок?

Michel: Мати власний family office звучить круто, але важливо чітко розуміти, яка ваша мета. Якщо лише знайти людей, які зроблять для вас фінансову звітність, це можна назвати family office. Але якщо ви хочете побудувати глобальний портфель інвестицій з різними класами активів, вам принаймні потрібно найняти 5–7 професійних інвесторів із різних сфер (fixed income, акції, венчурний капітал, private equity, нерухомість тощо). Якщо ваш баланс не на рівні десятків мільярдів доларів, зарплати для цих команд з’їдять усі ваші доходи.

Інший виклик — утримання талантів. Ці професіонали дуже амбітні, а керівник сім’ї фактично реєструється як менеджер компанії з управління активами. Багато засновників, по суті, не хочуть щотижня збиратися й керувати цією командою. Тож талант важко утримати в «вакуумі». Крім того, багато людей створюють single family office, щоб консолідувати родину, але статистика показує, що коли «родинний патріарх» помирає, family office часто розпадаються: активи поспішно ліквідують (інколи ми якраз і є тими покупцями, що виграють на «вискоких угодах»), або ж спадкоємці роз’їжджаються кожен у своє русло, тримаючи гроші при собі. Тому single family office стикається з кількома труднощами.

Ведучий: На якому рівні статків люди мають розглядати напрям керування статками, а не family office?

Michel: Для компаній з керування статками, які надають багато інвестиційної експертизи (як Perennial), мінімальний поріг зазвичай десь від 25 до 50 мільйонів доларів, але на практиці це більше підходить клієнтам, які мають сотні мільйонів або мільярди доларів і горизонт бачення, що перетинає кілька поколінь. Тому вони радше схожі на ендаумент, а не просто на приватну особу.

Ведучий: Скільки родин ви зараз обслуговуєте?

Michel: Зараз ми навмисно тримаємося невеликого масштабу: кількість родин, з якими ми співпрацюємо в межах всебічного формату, становить лише десятки, бо ми хочемо максимальної кастомізації. У галузі багато компаній працюють за «шаблонами»: вас класифікують залежно від вашої схильності до ризику та ліквідності, а потім підставляють стандартні процедури. Ми так не робимо. Ми вважаємо, що ті, з ким ми співпрацюємо, — це люди з міжпоколінним багатством. Тож у них має бути індивідуально підібрата алокація активів і інвестиційні проєкти. Ми виконали багато роботи навколо їхніх концентрованих часток, і для цього спеціально створили команду.

Ведучий: Це головна відмінність Perennial від компаній, орієнтованих на Кремнієву долину, таких як Iconiq?

Michel: Я думаю, що інші компанії, орієнтовані на Кремнієву долину, здебільшого намагаються пропонувати всепокриваючий full-stack продукт із усіма сервісами. Але за певного рівня доходів те, що ти можеш побудувати всередині компанії, є обмеженим. Тому багато з цих компаній навіть не мають професійних інвесторів. Я часто запитую людей: як ви думаєте, скільки професійних інвесторів у такій-то інвестиційній консультативній компанії? Всі вгадують: 20%, 30%, але на практиці часто їх немає взагалі, один або двоє. Саме в цьому наша велика відмінність.

Ведучий: Попереду буде багато масштабних подій зі створенням багатства. Ходять чутки, що SpaceX має намір провести IPO на 2 трильйони доларів. Що ви про це думаєте? Як ви готуєте ранніх співробітників і засновників до таких подій ліквідності?

Michel: Якщо це справдиться, то це буде найбільше IPO в історії. Чи зможе ринок це «переварити» — буде дуже цікаве випробування. У підготовці до IPO, ще до нього, дуже важливо правильно побудувати податкову, спадкову та трастову структури. А після IPO ключове питання — як поступово диверсифікувати інвестиції. Я не збираюся стверджувати, що я краще розумію цю компанію, ніж людина, яка пропрацювала в SpaceX 20 років. Я також не буду радити їм одразу продати 100% акцій і купити акції з облігаціями. Частина стратегії — диверсифікація. Інша частина — довгострокове утримання й розуміння того, як заробляти на коливаннях акцій (наприклад, як ми побудували опціонні стратегії), не обов’язково продаючи акції.

Ведучий: Це дійсно цікаво. Я говорив із кількома людьми в Лос-Анджелесі щодо цього IPO. Я розмовляв із Shawn Maguire із Sequoia Capital: вони інвестували десятки мільярдів у SpaceX і компанії Ілона Маска. Я також говорив із інженерами, і з тими, хто раніше працював у SpaceX. Я виявив: не лише недостатньо кількості wealth manager’ів, але й ще менше wealth manager’ів, які мають експертизу в таких family office, і є «порожнеча сервісу». Я знаю, що SpaceX — це не тільки Лос-Анджелес, а й Техас, тож різниця, звісно, є. Як ви це бачите? Кого їм шукати?

Michel: Бо там багато інженерів та інших професіоналів не перебувають у цьому колі керування статками. Вони не мають можливостей оцінити різні варіанти, тож часто їм доводиться опинятися там, де, на мою думку, їм не треба було б бути. Тож їхній виклик полягає в тому, що навіть якщо це не ваша сфера інтересів, вам потрібно виділити достатньо часу, щоб дізнатися про цей напрям.

Я завжди раджу людям подивитися на бэкграунд тих, кого вони наймають: їхню освіту та послужний список. Якщо вони ніколи не працювали реально над професійною інвестиційною діяльністю, не варто очікувати професійних інвестиційних порад від цієї компанії. Я думаю, що витратити трохи зусиль на вивчення галузі — це надзвичайно важливий перший крок. Люди часто кажуть: «Мені його порекомендував знайомий». «О, мій друг використовує певного консультанта, він хороша людина, тож я обираю його». Я часто люблю аналогію з медициною, бо вона підкреслює, наскільки абсурдний цей процес прийняття рішень. Уявіть, що вам поставили дуже серйозний рак і потрібно робити велику операцію. Ви б питали сусіда: «Ей, ти знаєш хорошого нейрохірурга?» Звісно, ні. Ви б читали звіти лікарні й з’ясували б, які нейрохірурги роблять такі операції найбільше. Те саме й тут. Ваші гроші — це результат праці всього вашого життя. Це зовсім не дрібниця, а дуже важлива справа. Тож, будь ласка, витратьте час, щоб зрозуміти, що саме ви купуєте. Бо мені часто доводиться бути «отримувачем» результатів таких історій. Я бачу, як люди йдуть у якесь місце, а потім приходять до нас і кажуть: «Мені не подобається цей сервіс». І ти питаєш: «А чому ти їх обрав спочатку?» Відповідь майже завжди: «Бо мені порекомендували сусід, мій друг або мій колега».

Ведучий: Наскільки легко або складно перейти до іншої компанії з керування статками?

Michel: Це неймовірно важко. Ця індустрія спеціально «створена, щоб втримати вас у пастці». Вони мають усі ваші бухгалтерські номери, інструкції для банківських переказів, інформацію про довірених осіб трастів тощо. Навіть у великих депозитарних компаніях, якщо ти є приватним клієнтом, ти можеш зробити багато дій самостійно. Але як тільки ти переходиш на платформу RIA, ці самостійні функції вимикаються, і тоді тебе «закривають» в їхній екосистемі. Ось чому в індустрії така жорстка конкуренція за клієнтів, які щойно отримали ліквідність: як тільки вибрали певних людей, ймовірність того, що клієнт змінить провайдера, дуже низька.

Ведучий: Коли ви реально починаєте співпрацювати, який продукт ви їм показуєте? Ви залучаєте їх у світ мистецтва? Наприклад, як ви спочатку формуєте ці типові портфелі інвестицій? Ви кажете, що це поступовий процес, але як ви врівноважуєте різні сервіси?

Michel: У міцній співпраці розподіл активів — це поступовий процес. Ми дуже відверто говоримо клієнтам: їм не потрібно тримати всі активи саме в нас (хоч у галузі, як правило, просять віддати все їм). Ми схильні співпрацювати з людьми більш лінійним способом. Ми визнаємо, що їхній портфель змінюватиметься з часом. Тож ми не вимагаємо, щоб у перший день вони повністю вийшли з якоїсь позиції. Ми надаємо інструменти прогнозування.

Так, туди можуть входити й дивні, незвичні альтернативні активи. Наприклад, деякі клієнти цікавляться мистецтвом, хоча я не є фахівцем, але я знаю експертів, які можуть допомогти. І головне — ми даємо рекомендації. Багато компаній просто перелікують вам варіанти, щоб ви самі обирали, бо вони бояться відповідальності. Ми ж прямо пояснюємо: якщо ти збираєшся інвестувати значні суми в мистецтво, тобі потрібно збалансувати весь портфель іншими активами. Повертаючись до того медичного прикладу: ви хочете, щоб лікар прямо сказав вам «вам потрібна операція, і трав’яний чай не допоможе», а не щоб він змушував вас самостійно обирати між операцією та трав’яним чаєм. З цим ми і пишаємося.

Ведучий: Як ви ставитеся до поточної волатильності ринку (AI, геополітика, війни тощо)? Як ви допомагаєте клієнтам проходити через це?

Michel: Мені найбільше подобається одна фраза: «Волатильність не є ворогом». Багато людей бояться волатильності, але якщо ваш баланс достатньо глибокий і ви зберігаєте певну ліквідність, волатильність — це колосальна можливість. Ринок акцій кожні чотири-п’ять років переживає відкати на 40% — це «великий розпродаж для тих, хто вижив». Вам потрібно зберігати гнучкість: коли консультант телефонує й каже «зараз продають зі знижкою, 20% накинули — настав час завантажувати вантажівки», ви повинні скористатися можливістю.

Ведучий: Скільки ви любите виділяти на кеш, нерухомість та подібні сфери?

Michel: Нерухомість — це дуже класний клас активів для приватних осіб, які підлягають оподаткуванню. Вона не корелює (якщо у вас є значні ризики по технологічних акціях). Багато американських багатіїв (включно з одним президентом) зробили статки завдяки нерухомості. Бо коли в 1920-х чи 1930-х формували податкове законодавство, існували лише матеріальні активи, тож податкова система була дуже прихильною до матеріальних активів (можна отримати стабільну віддачу через амортизацію та податкові відрахування). Якщо ви можете терпіти низьку ліквідність, у вашому інвестиційному портфелі має бути багато нерухомості.

Що ж до готівки або дуже ліквідних облігацій, людям не подобається 3–4% дохідності. Але я кажу їм: ви тримаєте облігації не заради цих 3–4%, а заради гнучкості мати можливість у будь-який момент продати й викупити інші активи, а також заради цінності опціонів. Під час глобальної фінансової кризи єдиним активом, який можна було швидко перетворити на гроші, були американські державні облігації. Держоблігації — це захисний актив: коли є війна або криза, ціна навіть вища. Ви тримаєте ці готівкові гроші, а потім купуєте проблемні активи.

Ведучий: Який найважливіший урок ви винесли від Марка і Бена?

Michel: Про те, як побудувати команду. Коли вони тільки прийшли до мене, вони сказали: «Ми наймаємо людей не тому, що в них немає недоліків. Ми наймаємо людей тому, що у них є навички». Я раніше працював у великій консалтинговій компанії з управління, і там оцінювання ефективності будувалося на тому, як обговорити, як виправити мої недоліки — навіть якщо щось у мене добре виходило, це не брали до уваги. Це було дуже прикро. А тут усе навпаки. Якщо ти вмієш щось робити — ми це святкуємо. Ми всі люди, і в усіх є недоліки, але ми можемо навчитися співіснувати з ними. Результат такий: кожен із людей у функціональних підрозділах тут надзвичайно сильний. Пул талантів тут просто вражає.

Ведучий: Яка найбільша помилка, яку люди часто роблять у сфері багатства?

Michel: Для засновників стартапів це тому, що вони виросли в середовищі VC. Коли вони отримують надзвичайно цінний «перший мішок грошей», вони не відкладають трохи на «непередбачені випадки», а замість цього розвертають голову й вкладають ці гроші в цілу купу найраніших стартапів, які порадили друзі. Слухайте, щоб робити венчур правильно, треба систематизувати процес: не варто викидати всі 80% щойно отриманих готівкових грошей своїм трьом друзям. Майже завжди це закінчується трагедією. Оскільки вони самі є переможцями «селекції за вижилими», їм важко побачити загальні статистичні дані по індустрії. Вони завжди думають: «ми інвестуємо в трьох — і один точно вистрілить», але на практиці часто не вистрілює жоден. Вкласти зароблені важкою працею гроші назад у високоневизначені речі з низькою ліквідністю — це найбільша помилка, яку я бачу.

Ведучий: Вікно IPO вже відкрилося? Хто піде першим — SpaceX чи OpenAI?

Michel: Я думаю, що спочатку вийде на ринок SpaceX. OpenAI та Anthropic зараз у жорсткій конкуренції. Зараз компанії все ще можуть залучати величезні гроші на приватному ринку (наприклад, OpenAI та великі VC-фонди у процесі збору коштів). Тому, поки вони можуть на приватному ринку підняти гроші на сотні мільярдів, тиск на IPO для них не такий великий. Іронічно, що коли економіка сповільнюється й приватний капітал стає вже не так легко доступним, вони можуть навпаки бути змушені йти на IPO.

Матеріали: Інтерв’ю з а16z співзасновником Marc Andreessen: засновникам краще не займатися самоінтроспекцією; людство завжди зустрічає нові речі з панікою