Без скорочень: Банкінг як послуга (BaaS) вимагає інвестицій та зобов’язань

Можливість використати масштаб і клієнтські бази фінтех-компаній може бути привабливою для банків, особливо з огляду на те, що фінтехи становлять дедалі зростаючу й суттєву частку нових банківських рахунків, які відкриваються в галузі. У результаті багато банків вирішили працювати в моделі «Банкінг як послуга» (BaaS), завдяки якій вони пропонують клієнтам фінтех-додатків такі продукти, як поточні та ощадні рахунки, дебетові картки або персональні позики. Користувачі взаємодіють із фінтех-додатком на фронтенді, а їхні рахунки на бекстенді під’єднуються до партнерського банку здебільшого непомітно, на засадах white-label.

Фінтех-компанії використовують банківську ліцензію (charter) та пов’язані продукти. Натомість банки можуть отримати доступ до «вполюваних» ринків (captive markets) фінтехів як до засобу прискорення зростання, зокрема в сегменті депозитів. Такі типи партнерств є корисними і для банку, і для фінтех-компанії.

З погляду банків BaaS виглядає так, ніби досягає цієї мети. Дослідження S&P за 2022 рік показало, що серед групи з п’ятнадцяти банків із AUM у діапазоні $1–$3 млрд, які працювали з BaaS, 10 нарощували депозити темпами, що значно випереджали галузь.

Перспектива досягнення відчутного зростання депозитів у середовищі загалом «плоских» або навіть дещо спадних депозитів, а також часто отримання географічної диверсифікації для депозитної бази банку, робить BaaS, здавалося б, очевидною можливістю зростання для банків. Але, звісно, це не так просто. Перспектива теоретично «легких» і надійних депозитів не може перекрити вимоги до побудови BaaS так само продумано, як банк будував би будь-який інший бізнес.

І щоб максимізувати можливість успіху, усе це має відбуватися в контексті міцного партнерства між фінтехом і банком.

Поки фінтехи створюють клієнтськоорієнтовану технологію, банки мають безшовно під’єднатися на бекстенді. Незалежно від того, чи це власна технологічна розробка, чи використання додаткової технологічної платформи, банк повинен виділити фінансові та людські ресурси, потрібні для тестування, впровадження, підтримки та адаптації надійного, сучасного бекофісного інтерфейсу.

Якщо банк залучає технологічну платформу для підтримки взаємодії з фінтехами, як ми робимо в nbkc із Helix від Q2, він не може повністю «перевести» клієнтські взаємини на цього провайдера; натомість він має бути видимим і залученим до роботи з фінтехом, пліч-о-пліч із технологічною платформою. У такий спосіб банк демонструє свою відданість партнеру-фінтеху і водночас підсилює своє партнерство з технологічною платформою. Це партнерство з платформою та фінтехом створює спільний, «зацікавлений» інтерес до досягнення успіху.

Такий підхід, що означає відданість справді значущим співробітникам, вимагає інвестицій і гарантує, що замість бути невиразним постачальником продуктів банк є залученим партнером, який матеріально інвестував не лише в BaaS, а й у його відносини в межах BaaS. Загалом банки, які не перебувають на передовій технологій, не матимуть ані довіри, ані експертизи, щоб працювати з тим, що за своєю природою є технологічно керованою індустрією. І партнерів-фінтехів не можна «втиснути» в існуючу операційну структуру банку. В nbkc ми маємо присвячені команди партнерства з фінтехами, а також функції управління ризиками та операцій, специфічні саме для BaaS, щоб підтримувати наших партнерів-фінтехів.

Банки також мають мати чітке уявлення про масштаби своєї продуктової пропозиції і, як правило, фокусуватися вузько на ключових продуктах, які міцно представлені в конкурентному середовищі та підкріплені відпрацьованими операційними процесами. Наприклад, у nbkc ми сфокусували нашу BaaS-пропозицію на депозитних продуктах — таких як послуги поточного рахунку з дебетовими картками, традиційні ощадні рахунки та послуги FBO. Ми також пропонуємо Compliance як послугу. Однак навіть попри те, що зміст нашої пропозиції є однаковим, її використання відрізняється залежно від партнера. Можливість кастомізації під унікальні продуктні цілі та процеси впровадження кожного фінтеху є критично важливою.

Нарешті, і що принципово, банкам потрібно пам’ятати, що фінтехи під’єднуються до їхніх банківських ліцензій (bank charters) та пов’язаних регуляторних вимог і рівня перевірки. Регулятори цілком обґрунтовано очікуватимуть, що банки матимуть hands-on підхід і всебічну обізнаність щодо своїх партнерів-фінтехів та їхнього розгортання пропозицій банківських продуктів. Інновації можуть на початку випереджати регуляторний нагляд, але регулювання й регулятори неминуче наздоганяють. У випадку з фінтехами це означає, що відносини між банками та фінтехами отримують той самий рівень нагляду та перевірки, що й інші операції банків: регулятори вказують, що продукти, які банк випускає через фінтехів, усе одно підпадають під усі банківські регуляції. У nbkc, з самого початку нашої ініціативи BaaS, ми застосували підхід, що керується ризиками: окрему команду з комплаєнсу контролює наші відносини з фінтехами.

Усе це означає, що BaaS, хоча й пропонує новий канал, завдяки якому банки можуть нарощувати власну депозитну базу, не є ні простим, ні гарантованим шляхом до зростання. Це, радше, складний бізнес, який потребує інвестицій, відданості, постійної зосередженості, операційної гнучкості, виділеного персоналу й орієнтації на технологічні інновації. Бізнес-підхід банку має відповідати інноваційному мисленню його партнерів-фінтехів; операційні, ризикові та комплаєнс-фреймворки мають підтримувати вимоги його банківської ліцензії.

Ті, хто «набіжить» до ідеї «легких грошей», не розуміючи цих вимог, не здобудуть довіри та репутації, потрібних для справді значущих партнерств у сфері фінтеху. Ті, хто має технологічні та продуктові платформи, щоб задовольняти потреби партнерів-фінтехів, а також уже має на місці операційні компоненти та компоненти управління ризиками, матимуть шанс отримати взаємну вигоду.