Авіакомпанії стикаються з ще більшою турбулентністю. Експерт оцінює, що їм потрібно, щоб пройти через це

( MENAFN- The Conversation) Війна на Близькому Сході швидко призвела до скасування тисяч рейсів через Перську затоку. Криза в галузі є серйозною, але авіація не є чужою екзистенційним потрясінням. За останні чотири десятиліття вона стикалася з пандемією COVID, рецесією 2008 року, нападами 11 вересня, війною в Перській затоці та Sars.

Цього разу конфлікт у перші лише три тижні витер 53 мільярди доларів США з ринкової вартості 20 найбільших у світі авіакомпаній.

Незважаючи на повторювані потрясіння, галузь забезпечує необхідну послугу і часто має підтримку на рівні держави — і тому пережила. Але вона не процвітала. Авіацію переслідують тонкі маржі, часті збитки та важка й негнучка база активів у її парку літаків (включно з довгостроковими угодами з лізингу). Вона також стикається з довгим переліком ризиків.

Ця війна запам’ятається як одне з найбільших випробувань для авіації, яке завдає подвійного удару по галузі. З одного боку, ціни на паливо подвоїлися: авіаджет- пальне зросло приблизно з US$87 до між US$150 і US$200 за барель. З іншого — дохід стрімко падає через закриті хаби та призупинені рейси.

Паливо зазвичай є найбільшою складовою операційних витрат авіакомпаній — приблизно чверть або третина всіх витрат. Воно також є найбільш волатильним. Далі йдуть витрати на працю — близько 25% — і витрати на володіння повітряними суднами — приблизно 10–15%.

Коли ціни на паливо зростають, вони можуть знищити прибуток за цілий рік — залежно від частки, яка не застрахована (тобто не придбана за фіксованою ціною наперед). Якщо в той самий час дохід руйнується, це ідеальний шторм. Наприкінці 2025 року Міжнародна асоціація повітряного транспорту (IATA) прогнозувала прибуток для галузі в 2026 році на рівні US$41 мільярд. Але тепер це здається недосяжним.

Перегони за виживання

Лише приблизно одна з семи авіакомпаній, які коли-небудь існували, працює сьогодні. І хоча протягом років близько 5,000 авіакомпаній мали міжнародні авіаційні коди, нині активними є лише приблизно 700. Банкрутства ендемічні для цієї галузі, і ринки вже закладають в ціну підвищений ризик провалу через війну.

Найімовірніше не витримають ті авіакомпанії, які мають слабкі баланси, низьку операційну ефективність, немає підтримки держави та мало або взагалі ніякого хеджування палива (що залишає їх повністю вразливими до різкого зростання витрат).

Та попри цю жорстоку реальність, кілька авіакомпаній не просто пережили поспіль кризи, а й стабільно випереджають. Це включає бюджетних перевізників, таких як Ryanair, і флагманських перевізників, таких як Singapore Airlines.

Спільне в цих авіакомпаній — незалежно від сегмента ринку — це фінансова/витратна дисципліна, високий рівень гнучкості та тісна узгодженість між їхньою діяльністю та стратегією (тобто забезпечення того, що вони пропонують, відповідає тому, чого очікують мандрівники). Це підвищує задоволеність клієнтів. Саме ці можливості забезпечують стійкість у кризі — і швидше відновлення, коли вона закінчується.

Ryanair не має прямої експозиції до маршрутів через Перську затоку. Насправді криза підсилює її попит: повідомляється про сплеск бронювань на короткі європейські рейси, оскільки мандрівники уникають Близького Сходу.

Але понад цей приріст Ryanair є однією з найбільш ефективних і прибуткових авіакомпаній у світі: близько 80% її палива захеджовано приблизно за US$67 за барель на наступний рік. Ryanair систематично фіксує ціни на паливо за 12–18 місяців наперед через форвардні контракти — стратегія, яка жертвує потенційною економією, якщо ціни падають, натомість заради певності.

Але ця застрахована цифра тепер становить лише частку поточних цін спот. Авіакомпанія йде до того, щоб стати без боргів уже до травня цього року: чистий грошовий потік перевищує €1.5 мільярда — позиція, про яку більшість авіакомпаній можуть лише мріяти.

І Ryanair — хрестоматійний приклад лідерства за витратами: її ефективність забезпечує низькі тарифи належної якості — 90% її місць стабільно зайняті. Її база витрат настільки низька, що вона може залучати клієнтів тарифами, з якими конкуренти не можуть зрівнятися.

Singapore Airlines, натомість, справді має маршрути, які пролягають через коридор Перської затоки. Але за іншими показниками в неї є подібні сильні сторони. Більшість її палива захеджовано, у неї сильний баланс і її операції дуже ефективні.

Singapore Airlines — це те, що стратегісти називають «амбідексторною» організацією; такою, що переслідує, здавалося б, суперечливі цілі, які більшість компаній вважає неможливими для поєднання, наприклад виняткову якість за низької операційної вартості.

Вона позиціонує себе як таку, що стабільно входить до числа найкращих авіакомпаній у світі. З одного боку, вона досягає цього завдяки безперервним інноваціям — таким речам, як її ультраексклюзивний клас «suites» або Starlink connectivity на борту.

Але цей рівень сервісу поєднаний із надзвичайно жорсткою витратною дисципліною. Singapore Airlines десятиліттями мала один із найнижчих показників витрат у своєму сегменті. Фокус на ефективності є постійним. У 2025 році авіакомпанія започаткувала партнерство з OpenAI, щоб знайти більше способів оптимізувати операції.

Вона також працює як двобрендна модель: преміальна Singapore Airlines поєднується з low-cost перевізником Scoot. Це дозволяє компанії конкурувати в різних сегментах, не розмиваючи жоден із брендів.

Уроки тут стратегічні й вічні, і вони залишаються правдивими щодо того, що авіаційні експерти та стратегісти знають про конкурентну перевагу. Прагніть до операційної ефективності. Будуйте сильний баланс. Узгоджуйте свою бізнес-модель зі своєю конкурентною позицією, щоб ваші клієнти продовжували повертатися (і поспішать повертатися після кризи).

Але ці принципи легко сформулювати й важко виконати. Саме тому їх втілює так мало авіакомпаній.

MENAFN28032026000199003603ID1110910829