Міксінгова роздрібна межа не обмежується лише чашками молочного чаю, кави або пива

Питай AI · Як триєдина стратегія Мі Сюе долає прибуткову дилему в «війні доставки» для ритейлу?

Коли «ланцюг постачання — бренд IP — робота магазинів» триєдині, і коли «товар — бренд — канал» стають єдиним цілим, ритейл не має меж.

Автор: Ху Хао

У 2025 році вітчизняна платформава економіка знову повернулася до стану жорсткої конкуренції: три основні платформи миттєвого ритейлу змагатимуться за ресурси онлайн-трафіку, а головною ареною протистояння оберуть ринок напоїв «на місці» (включно з чаєм та кавою «на місці»), що стане найбільшою зовнішньою змінною, яка вплине на розвиток галузі впродовж року.

Під стимулом масштабних і частих споживчих субсидій з боку платформ обсяги замовлень у галузі напоїв «на місці» різко зросли, а також суттєво розширився ринковий масштаб: загальний розмір роздрібного ринку всієї галузі виріс до понад 7000 млрд юанів; але з іншого боку, у минулому майже за рік кількість напоївних точок по всій країні скоротилася більш ніж на 30 тис. закладів — багато магазинів або закрилися, або були витіснені, і вся галузь прискорює «перетасування» на ринку.

Причина, через яку одночасно існують процвітання і криза в галузі, у тому, що короткостроково магазини справді демонстрували стрибок замовлень і зростання виторгу, але збільшення обсягів онлайн-угод призвело до перетікання прибутку на користь платформ, через що магазини опиняються в ситуації «збільшення доходів без збільшення прибутку».

Об’єктивно, таке загальне середовище не дуже сприяє цілісному розвиткові галузі: хоча короткострокове процвітання є позитивним для брендових компаній, стабільний розвиток галузі більше вигідний партнерам-франчайзі та їхнім точкам, які мають продовжувати стабільну діяльність.

У 2025 році Мі Сюе досягла виторгу 335,6 млрд юанів (рік-до-року +35,2%), валового прибутку 104,5 млрд юанів (рік-до-року +29,7%), чистого прибутку, що належить акціонерам материнської компанії, 58,8 млрд юанів (рік-до-року +32,7%): загалом компанія й далі зберігала високі темпи зростання.

Перед обличчям можливостей і викликів галузі новопризначений CEO групи Мі Сюе Чжан Юань поставив фокус майбутнього розвитку компанії на «постійному підвищенні ефективності роботи магазинів і планомірному розширенні масштабу мережі магазинів», закріплюючи «першочергову конкурентоспроможність» триєдиної моделі — «підсилення ланцюга постачання, розвиток брендового IP і оптимізація операцій магазинів».

Серед цього підвищення якості операцій магазинів розглядатиметься як пріоритет для Мі Сюе у 2026 році. Це свідчить, що компанія вже звернула увагу і вживає заходів, аби підтримати систему магазинів, з яких «знімають прибуток» унаслідок «війни доставки». Це можна тлумачити як форму далекоглядного розуміння розвитку та управлінського планування.

У реальності, коли стикаєшся з короткостроковим «виграшним бонусом» у вигляді зростання продажів, спричиненого «війною доставки», вибір брендових компаній щодо розподілу вигод відображає прагнення компанії до цінностей довгостроковості. Порівняно з короткостроковим стрибком прибутку, спричиненим зовнішніми чинниками, ринок, імовірно, більше зважатиме на здатність компанії балансувати внутрішні інтереси та забезпечувати взаємовигідну співпрацю, а також на стратегічну волю до сталого зростання «зсередини».

Цей крок Мі Сюе більше відповідає довгостроковим міркуванням компанії щодо вигод у середовищі жорсткої ринкової конкуренції.

Станом на 2025 рік у глобальній мережі групи Мі Сюе вже 60 тис. магазинів. У межах Китаю кількість магазинів «Мі Сюе Бін Чен» — приблизно 44 тис. Це і є абсолютна перевага Мі Сюе у конкурентній боротьбі, і водночас її ядро — величезна базова платформа роздрібних можливостей та потенціалу. Найкращий спосіб керувати/підтримувати/посилювати таку масштабну роздрібну мережу — демонструвати цінності, орієнтовані на спільну вигоду для бізнесу.

Ця стаття спиратиметься на управлінські ініціативи та сигнали, які група Мі Сюе випустила під час своєї щорічної зустрічі з результатами за 2025 рік, щоб розібратися, які унікальні роздрібні здатності й потенціал містять триєдині елементи «ланцюг постачання, бренд IP, операції магазинів» у контексті майбутньої жорсткої ринкової конкуренції.

На відміну від більшості форматів роздрібної торгівлі, Мі Сюе демонструє замкнену систему комерційного самозростання. Якщо й надалі постійно підсилювати триєдині елементи здатностей і даності, роздрібний досвід Мі Сюе зможе перетворитися на набір роздрібної методології, допомагаючи поступово розширюватися в більш різноманітні роздрібні бізнеси — і саме це робить Мі Сюе дуже особливим існуванням у роздрібній індустрії.

Здатності та даності: від триєдиної моделі до побудови замкненого екосередовища взаємовигоди

Минулорічна «війна доставки» в певній мірі прискорила зростання частки онлайн-угод у всій галузі. Наслідок: платформи отримали більшу частку комісій за посередництво в угодах, але це створило певний тиск на прибутковість магазинів, які отримують виручку «на руки». Одночасно, коли «війна доставки» почала поступово спадати з вересня минулого року, темпи зростання доходів у галузі сповільнилися, що додатково посилило цей тиск.

Тому всій галузі потрібно розробити рішення для довгострокової структурної зміни, щоб забезпечити майбутній сталий розвиток. Це перевіряє структурну стійкість внутрішніх систем кожної бренд-компанії: як, не змінюючи ринковий простір, який відповідає позиціюванню бренду, за допомогою внутрішніх коригувань вивільнити достатній приріст цінності.

План Мі Сюе полягає в тому, щоб через триєдину модель «підсилення ланцюга постачання, побудова брендового IP і оптимізація операцій магазинів» постійно зміцнювати фундамент бренду за критерієм «якість за ціною», підвищувати довіру та спільне розуміння споживачів щодо цінності бренду Мі Сюе, а також вибудовувати замкнене екосередовище взаємної вигоди між споживачами, франчайзі та брендом.

Як приклад змін на внутрішньому ринку молочних продуктів останніми роками: загальне скорочення споживчого попиту в молочній галузі триває вже два роки, але попит на свіже молоко демонструє стале зростання. Це вказує, що попит розшаровується: зростає потреба споживачів у товарах вищої якості.

Насправді аналогічні речі або структурні зміни відбуваються й на ринках кави та спеціальних кавових напоїв, пива і свіжовитиснутого пива, продуктів при кімнатній температурі та охолоджених «fresh»-продуктів. Це відображає підвищену увагу всього споживчого ринку до якості — дедалі більше стає новою хвилею споживання.

Втім об’єктивно: формування, поширення та «масовість» такої хвилі потребують часу на накопичення й розширення в просторі. Для масового споживача їхня потреба в «свіжому» є миттєвою, але її задоволення — із запізненням. По-перше, через цінові та комерційно-ефективні чинники. По-друге, через відносну нестачу базової інфраструктури в «нижчих» за рівнем розвитку ринках. Це ще більше підсилює структуру «місто-село», тобто двоїстість.

На цьому тлі одна з ключових характеристик каналів Мі Сюе — охоплення за масштабом і швидкість доставки:

Приблизно 60 тис. магазинів у світі, понад 55 тис. магазинів у межах трьох брендів у Китаї; 58% магазинів у Китаї розташовані на великих «третинних» та дрібніших ринках;

Система ланцюга постачання, яка охоплює понад 300 міських повітів (prefecture-level cities), 1700 повітів (counties) і близько 5000 містечок (townships);

Час доставки основних сировинних ресурсів від фабрики Мі Сюе до магазинів зазвичай становить до 48 годин: 97% магазинів можуть забезпечити доставку в холодному ланцюгу за 12 годин.

Завдяки цьому Мі Сюе має здатність стати новою базовою інфраструктурою для масової «хвилі» і поширення трендів; ключ — у постійному поглибленні триєдиної здатності, даностей і компетенцій.

У 2025 році Мі Сюе запустила системну стратегію підвищення якості, в центрі якої «справжня свіжість і чистота». Через повне оновлення продуктів у магазинах та ланцюга постачання «на передньому і задньому кінці» компанія посилює в уяві споживачів і довіру до бренду за принципом «якість за ціною».

Наприклад, Мі Сюе підвищить рівень наявних інгредієнтів фруктових груп при кімнатній температурі до інгредієнтів у холодному ланцюгу — цей підхід уже застосовано до ключових SKU на кшталт «Бенг да шен чэн» тощо; переводить кімнатну температуру молока і кімнатну температуру кокосового молока на свіже молоко в холодному ланцюгу та кокосове молоко в холодному ланцюгу. У частині магазинів бренду «Щасливий Кава» вже введено «Yue Xian Huo» свіже молоко; для свіжих кавових зерен зі строком придатності 60 днів вводиться HPP-технологія для свіжих фруктів, аби розширити категорію кави, що готується на місці (freshly ground).

З цією метою у 2026 році Мі Сюе планує інвестиції в 1,6 млрд юанів на оновлення всієї ланцюгової інфраструктури — виробничі лінії, холодні складсько-дистрибуційні комплекси, доставку тощо. З них 1,4 млрд юанів — на глибоку модернізацію в межах внутрішнього ланцюга постачання, 0,2 млрд — на створення зарубіжних виробничих баз. Це забезпечить повне впровадження стратегії «справжня свіжість і чистота».

Хоча внаслідок повного підвищення якості й оновлення ланцюга постачання у короткостроковій перспективі можуть з’явитися тиски на валову маржу компанії (включно з підвищенням витрат на сировину та наданням постачань франчайзі з більш вигідними умовами), цей крок розглядають як стратегічну дію, щоб перейти до довгострокового стабільного розвитку. Її суть — в необхідних ресурсах і витратах, які потрібні для зміцнення уявних орієнтирів «якість за ціною» у бренду, а також для побудови замкненого екосередовища взаємовигоди між споживачами, франчайзі та Мі Сюе.

А завдяки цьому оновленню ланцюга постачання всі три бренди Мі Сюе (Мі (Сюе Бін Чен), Сінь Да Цзе (Lucky Coffee), Сянь Пі Фу Лу Цзя) зможуть отримати повторне використання, координацію та приріст ефекту ланцюга постачання, і в середньо- та довгостроковому вимірах спільно знецінити витрати на ланцюг постачання.

Як приклад координації розвитку Мі Сюе Бін Чен і Lucky Coffee у кавовій ніші: за останні роки кавові брендові категорії чайні мережі активніше нарощують. Це — можливість розвитку з високою визначеністю та великим комерційним потенціалом. У той же час Мі Сюе має змогу першою отримати шанс на зростання в ніші завдяки формату розвитку у вигляді синергії двох брендів.

Зокрема: Мі Сюе Бін Чен завжди тримає в центрі приготування чайних напоїв на місці, а кава — це категорія, що довго залишається в асортименті, більше як роль доповнення меню. Lucky Coffee натомість — спеціалізований бренд для меленої кави «на місці» (він має багатовимірну матрицю продуктів: американська кава, фруктова кава, молочна кава, спецмікси, hand-pour). Для того, щоб точно охоплювати споживчі сегменти, які мають чіткий попит саме на каву. Обидва бренди поділятимуть ресурси ланцюга постачання: масштабні закупівлі «в концентрованому вигляді», спільні виробничі лінії, взаємодоповнення по потужностях, а також результати застосування — повторне використання зрілої мережі складів і доставок Мі Сюе та досвіду з постачанням свіжих фруктів у категоріях. Це забезпечить синергійне зростання «1+1 > 2».

Аналогічно, Сянь Пі Фу Лу Цзя теж створюватиме національний, стандартизований бренд свіжоприготованого пива з екстремальною ціновою вигідністю, використовуючи повторне застосування зрілого ланцюга постачання Мі Сюе, холодну логістику та франчайзингову систему.

Під час просування «якості за ціною», замкненого екосередовища та бренд-синергії Мі Сюе віддаватиме пріоритет не суто масштабуванню, а підвищенню якості прибутковості магазинів, і більше ресурсів та зусиль спрямовуватиме на підтримку операцій діючих точок та підвищення їх ефективності.

Для того щоб відповісти на тенденцію перенесення замовлень із офлайну в онлайн, Мі Сюе також реконструюватиме цифрові рішення. Вона формуватиме липкість до бренду, спираючись на фундамент «якість за ціною», допоможе поступово переводити користувачів з трьох платформ до власних онлайн-каналів. Одночасно, спираючись на перевагу власної масштабної мережі магазинів, компанія сприятиме тому, щоб споживачі забирали замовлення в магазині, а за допомогою тонкої експлуатації системи членства (member) зробить зв’язок між брендом і споживачами ще щільнішим.

У 2026 році Мі Сюе також визначатиме точніші маршрути розвитку регіонів, спираючись на ключові індикатори, зокрема темпи зростання виручки з магазину (single store) та щільність розміщення точок. Компанія планомірно відкриватиме порожні ринки — такі як транспортні вузли, тематичні парки/локації при визначних місцях тощо, у яких функціонуватимуть магазини в характерних сценаріях. Крім того, вона продовжить просувати інновації в сценічному форматуванні магазинів і оновлення моделей ведення бізнесу, щоб урізноманітнити типи магазинів і охопити більше сценаріїв, ще більше розширюючи діапазон аудиторії. Це має зміцнити й підвищити конкурентоспроможність бренду в усіх регіонах.

Станом на кінець 2025 року Мі Сюе вже відкрила флагманські магазини «Мі Сюе Бін Чен» у 23 містах по всій країні. Через введення фірмових продуктів і креативної продукції з «Сюе Ван» IP компанія створила інтегрований простір інновацій, який об’єднує показ бренду, споживчий досвід і культурну комунікацію. Такий підхід до презентації бренду через різноманітність, багатокатегорійність і багатосценарність може й надалі посилювати вплив «Сюе Ван» IP та розширювати простір роздрібних можливостей Мі Сюе.

Фактично, Мі Сюе дедалі більше створює національний рівень впливу «Сюе Ван» IP через багатовимірні комбінації — музичні короткометражні п’єси, анімаційні роботи, IP-співпраці, флагманські магазини, тематичні парки тощо. Таким чином компанія переводить «Сюе Ван» з ролі одного бренду-символу в рівень масової культурної події та трендової «культурної інвестиції», що забезпечує потужний важіль комунікацій і синергетичний приріст для екосистеми мультибрендового бізнесу Мі Сюе, розширення в крос-категоріях і тривалого співіснування цінності.

Щоб ефективніше практикувати довгостроковість, Мі Сюе здійснює зміни в складі управлінської команди у стратегічному вимірі довгого розвитку компанії. Колишній CEO групи Мі Сюе Чжан Хунфу, як і раніше, залишиться співзасновником компанії та співголовою ради директорів, більше фокусуючись на довгостроковому стратегічному розвитку групи. Це включає екосередовище «Сюе Ван» IP, здатність AI та тілесного інтелекту (AI and embodied intelligence) до підтримки ланцюга постачання/індустріальної екосистеми, зелений агросектор, соціальну благодійність тощо — і забезпечить далекоглядні пошуки та планування для наступних тридцяти років компанії.

Виявлення цінності: роздрібна спроможність Мі Сюе виходить далеко за межі напоїв «на місці»

Одне з небагатьма обговорюваних питань про Мі Сюе полягає в тому, що якщо вийти за межі ринку лише напоїв «на місці», то яку саме силу тяги та потенціал розвитку містить її роздрібна здатність в межах усієї китайської офлайн-роздрібної індустрії.

Якщо дивитися на масштаб кінцевих роздрібних продажів, у 2025 році виручка Мі Сюе від товарів і обладнання склала 328 млрд юанів. При грубому розрахунку за ланцюгом створення цінності: частка доходів від сировинних товарів і частка доходів брендових компаній та франчайзі в попередні роки приблизно співвідносяться як «40/60» (або близько того) — весь кінцевий роздрібний ринок Мі Сюе щонайменше становить понад 800 млрд юанів. Такий обсяг продажів, або GMV, уже належить до абсолютної верхівки вітчизняних форматів офлайн-ритейлу; випереджати її потенційно можуть лише Walmart China, RT-Mart та «Мін Мін Хен Ман».

Але на відміну від інших офлайн-ритейлерів, чиї моделі належать до продажних платформ або великих торгових майданчиків (big-box), Мі Сюе будує мережу магазинів-каналів, яка продає виключно власні товари. Це формат «бренд — це канал, канал — це товар» (інтегрована модель роздрібного ритейлу), і це — ключове джерело комерційного потенціалу, закладеного триєдиною моделлю Мі Сюе: «ланцюг постачання, бренд IP, операції магазинів».

Сутнісний «ядро» цієї диференційованої моделі полягає в тому, що Мі Сюе має дуже високий рівень вертикальної інтеграції та самоконтролю на кожному етапі: розробка і розвиток товарів, закупівля сировини та ланцюг постачання, цінова влада та влада розподілу, а також доведення товару до споживача. Принаймні впродовж значного періоду часу це дозволить їй сформувати унікальні «бар’єри», які складно ефективно відтворити в усьому офлайн-ритейл-секторі: з точки зору промислової ефективності, контролю витрат і ринкової реакції.

Ця високозконтрольована та водночас достатньо гнучка роздрібна спроможність допомагає Мі Сюе планомірно реалізовувати узагальнену (панс) роздрібну стратегію «мультибренд, мультикатегорія, мультисценарій, мультканал». Вона дає змогу «під’єднати» більше роздрібних товарів та форматів бізнесу для здійснення власної трансформації в бік різноманіття, тим самим вивільняючи потенціал подальшого зростання.

Наразі китайська роздрібна індустрія перебуває на етапі глибокої трансформації та консолідації. Якщо подивитися на взаємодію та суперечності між дилерами/канальними партнерами та брендовими компаніями,

канальні партнери рухаються вгору — до ланцюгів постачання та власних брендів, а простір розвитку брендових компаній стискається;

конкуренція між канальними партнерами стає дедалі жорсткішою; виміри конкуренції давно поширилися і на рівень співпрацюючих бренд-компаній. Великі канали впливають на свободу розвитку брендів через підхід «або-або» («second option selection») або «перекіс ресурсів»;

сильні брендові компанії посилюють власні канали та розбудовують інфраструктуру роздрібного фундаменту у всіх регіонах, тоді як малим брендам загрожує розвиток у напрямі поглинання каналами, вимушене «спускання» в нижчі рівні, а інколи й вимушене «очищення» ринку.

Як видно, внутрішні тертя в роздрібній галузі дедалі більше проявляються. Зрештою причина в тому, що всі сторони в межах обмеженого «відрізка цінності» намагаються отримати якомога більше вигод. Це ендогенне протиріччя, яке безперервно накопичується, зрештою стане гальмом для сталого зростання як брендових компаній, так і канальних партнерів.

З цього погляду мережа каналів, яку створила Мі Сюе, а також триєдина модель її елементів і даності, дозволяють Мі Сюе та її франчайзі максимально уникати вищезгаданих «гальм» розвитку між брендами та каналами.

Його першопричина в тому, що система обігу каналів Мі Сюе є дуже плоскою (flat): у розподілі цінності беруть участь лише дві сторони — Мі Сюе та франчайзі. У традиційних платформах і великих роздрібних системах «big-box» рівнів обігу товару більше, отже частка вигоди в ланцюгу створення цінності розмивається серед більшої кількості учасників на кожному етапі.

Тому, коли стикаєшся з періодичними змінами макроекономічного середовища, канальна система Мі Сюе буде більш стабільною та контрольованою — і це є корінним проявом її унікальної роздрібної здатності.

На базі цієї плоскої структури роздрібних каналів триєдина модель елементів Мі Сюе виявить дуже сильний ефект внутрішньої синергії, формуючи самокерований комерційний замкнений цикл,

у ланцюзі постачання: Мі Сюе вже розширилася аж до виробництва сільськогосподарської сировини — на віддалені виробничі ділянки, через стабільні, довгострокові, масштабні прямі закупівлі. Це забезпечує комерційну визначеність і економічну вигоду для найверхнішого етапу ланцюга постачання, значно гарантує постачання сировини «найкраща якість за доступною ціною». Далі, через власні та власноруч побудовані величезні заводи й складсько-логістичну інфраструктуру, мережу логістики та холодного ланцюга Мі Сюе здійснює передачу цін із низькими витратами, вивільняючи ціновий простір для всієї комерційної системи;

в бренд IP: образ «Сюе Ван» унаочнений і вже введений у масову увагу через масштабовану мережу магазинів та атрибути товарів. Ринок споживання вже сприймає «Сюе Ван» як бренд IP у швидкорухомих категоріях (FMCG) із дуже високою «якістю за ціною», а передана цінність уже не обмежена лише галуззю напоїв «на місці». Більш важливо те, що споживачі «витягнули» з «Сюе Ван» довіру як до бренду за критерієм «якість за ціною», сформувавши бренд-активи і навіть масову культуру та тренд. Це дає синергійний приріст і «важіль поширення» для того, щоб Мі Сюе «проривала в інші сегменти» (break through the mainstream) та розширювала категорії;

в операціях магазинів: на основі плоскої структури каналів Мі Сюе може надавати франчайзі більш конкурентний розподіл цінності в ланцюгу. Це постійно зміцнює та підтримує базу її масштабованої канальної мережі. Далі, через введення нових категорій і форматів компанія створює можливості й практичну здійсненність для франчайзі щодо розширення комерційних меж і підвищення комерційної ефективності. Одночасно Мі Сюе через цифрову стратегію (наприклад, створення входу в маленькій програмі/mini app) допомагає термінальним магазинам формувати більш здорову онлайн-екосистему торгівлі з більшою комерційною вигодою, щоб пом’якшити в майбутньому операційний тиск на маржинальність франчайзі, який може з’являтися в аналогічних «війнах доставки».

Як зазначено вище, триєдина модель елементів і даності — це: постачання забезпечує низьку вартість цінової передачі; бренд IP «Сюе Ван» перетворюється на довіру до бренду та культурні активи, що виходять за межі категорії; а здорова франчайзингова бізнес-система постійно посилює ефект масштабу й розширює роздрібні межі. Сукупно ці три складові формують позитивний «літальний маховик» (інкрементальний цикл), спільно вибудовуючи замкнений цикл внутрішніх приростів, який важко замінити.

У реальності в галузі напоїв «на місці» компаній із триєдиною моделлю елементів може бути не лише Мі Сюе. Але, можливо, лише Мі Сюе здатна ефективно перетворити три елементи на модель здатностей і даності. Корінна різниця — у формуванні бренду, відповідному масштабі та в ефективному попиті.

Позиціювання Мі Сюе від початку й до кінця було дуже чітким: надавати масовому споживачу хороші, але не дорогі товари та досвід. Це фактично з самого початку окреслило для бренду дуже широкий ринковий простір — сервісне середовище, яке може вмістити більше комерційних можливостей.

Поріг для ведення брендового IP є насправді високим: небагато споживчих брендів здатні «відокремити» один масовий, унаочнений і персоніфікований бренд IP, щоб його постійно поширювати, а також успішно «вживити» в підприємство його ключові ідеї та ментальність. Нині «Сюе Ван» досягнув саме такого ефекту: «IP “Сюе Ван” = бренд Мі Сюе = висока якість за доступною ціною = проста радість».

«Сюе Ван» IP уже трансформувався на відповідь для емоцій/почуттів. Така споживча ментальність або визначеність бренду робить бренд Мі Сюе легким для виходу з категорійних ярликів на кшталт «чашка чашок молочного чаю», «кава» чи «пиво». Адже у щоденних потребах масового споживача є багато інших варіантів харчування, і вони швидше заплатять за цю емоційну визначеність. Наприклад: пляшки свіжого молока «доступна ціна за хорошу якість», пакети смачних і рясних закусок, коробки із гарними, але не дорогими вишнями/полуницями/лайчі тощо.

Ритейл без меж.

Але якщо не існує чіткого позиціювання бренду, немає можливості охопити найбільший спільний знаменник споживчого ринку, і не вдалося вивести емоційні потреби цільової аудиторії назовні, тоді «ланцюг постачання, бренд IP, операції магазинів» можуть лишитися лише рівнем виробничих чинників. Вони не зможуть перетворитися на здатності та даності, і отже буде важко отримати узагальнену (泛化) роздрібну здатність у різноманітті.

Фактично Мі Сюе — це вже не просто компанія з постачання напоїв. Вона визначила себе як компанію з постачання продуктів харчування та напоїв. Хоча різниця лише в двох словах, це вже випустило сигнал про значний приріст комерційної доданої вартості. Є підстави вважати, що завдяки зазначеним унікальним роздрібним здатностям мультикатегорійні товари Мі Сюе з’являтимуться в більшій кількості сценаріїв і сфер у повсякденному житті людей.

Джерело зображення на обкладинці: Visual China