Штучний інтелект: новий одяг імператора? Впровадження у фінансових послугах

Кетрін Вуллер — головна стратегиня у сфері фінансових послуг, Softcat plc, компанії з лістингом на FTSE.

Відкрийте для себе топові новини та події з фінтеху!

Підпишіться на бюлетень FinTech Weekly

Читають керівники в JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших

Мало тем є такими поляризуючими, як ШІ; вердикти коливаються від, у більш позитивному розрізі, наступного рубежу людського прогресу, до технологічного рішення, яке шукає проблеми, які треба вирішити, або, в гіршому випадку, потенціалу створити кінець людства.

Будучи головною стратегинею в Softcat, яка підтримує 2,500 компаній у сфері фінансових послуг через ІТ-послуги та інфраструктуру, я маю привілейоване місце в перших рядах, щоб спостерігати, як розгортаються інновації в усьому спектрі діяльності компаній FS&I.

Першими на старті спостерігається сильне впровадження у кількісних хедж-фондах, які охоплюють значні інвестиції в ШІ заради покращених результатів, а також у страхуванні, яке виграє від великих обсягів даних — обидва ці напрями легко можуть обґрунтувати чіткі use case з сильним ROI.
 
Компанії фінансових послуг займаються математичним моделюванням і машинним навчанням уже майже десятиліття до того, як ШІ був запропонований на ринок у нинішньому вигляді, але нещодавно «вражаюча» продуктивність інфраструктури ШІ спричинила сильне впровадження з боку кількісних торгових фондів та страхових і компаній з управління статками, усі вони прагнуть скористатися величезним обсягом даних, який тепер доступний для них.

Крім того, багато з того, що продається як ШІ, — це просто наступна інкарнація автоматизації.

Хоча ми бачимо величезний інтерес до ШІ в усіх типах компаній фінансових послуг, виходячи з величезного потенціалу технології, ми зрештою перебуваємо лише біля підніжжя етапу впровадження. Додатково існують дуже різні use cases — банк першого рівня розгортатиме ШІ зовсім інакше, ніж, скажімо, локалізоване товариство з десятьма відділеннями.

Я часто бачу різні апетити в межах однієї й тієї самої організації: правління, молодшіші, більш цифрово обізнані покоління, а також операційні/фінансові функції часто ставляться до цієї ідеї більш прихильно, ніж, скажімо, колеги з комплаєнсу.  Поширені занепокоєння включають «чорний ящик» технології, побоювання щодо етичного розгортання ШІ та відсутність регуляторної ясності.

Однак простежуються чіткі закономірності того, що сприяє ранньому впровадженню та високому рівню використання.  Успішні компанії мають сильну стратегію впровадження ШІ, створюють центри передового досвіду та гарантують, що їхні дані з самого початку перебувають у належному стані; це звучить як невеликі зусилля, але саме вони є фундаментом успішних інновацій.

Ми часто бачимо, що першим use case для розгортання стають інструменти продуктивності на кшталт ChatGPT, Co-pilot або Claude — вони часто є точкою входу для багатьох колег, які долучаються до ідеї ШІ, і інколи сухо називаються «gateway drug»!
 
Культурно, впровадження ШІ може стати значним відходом від статус-кво, і дуже ефективні лідерські команди шукатимуть, як «зробити організації готовими до майбутнього».  Стратегія з управління персоналом, яка мислить наперед, має першочергове значення: вона має будувати внутрішні можливості та експертизу в галузі ШІ, фокусуватися на застосовних навичках і знаннях та заохочувати обмін знаннями.  Потрібно буде застосувати довгостроковий підхід до переналаштування колег, чиї ролі будуть заміщені ефективностями, зумовленими ШІ.

Є цілком справедливий акцент на тому, яку додану цінність приносить ШІ; є банки, у яких потенційних use cases — сотні, і орієнтуватися, у які саме варто заходити для proof of concept, а потім — розгортати ширше, може бути складно.  Найкращі практики для такої нової технології лише починають формуватися.  У першу чергу відбір із величезної кількості потенційних use cases тих, що забезпечують найбільше створення цінності, може бути надмірним, і безжальний triage можна виконати на основі впливу, вартості, здійсненності та узгодження з ширшими бізнес-цілями — щоб оцінити потенційний ROI.

Потрібна добре продумана структура вимірювання, щоб оцінювати проєкти зі ШІ: релевантні KPI, надійні методології збору даних і чітко визначені механізми звітності.  Коли проєкт зі ШІ стає частиною BAU, має бути політика безперервного ітеративного розвитку з часом, щоб максимізувати віддачу та забезпечити узгодження з стратегічними пріоритетами — знову ж таки, це часто є культурною рисою високоефективних команд.

Нещодавно мене запросили поговорити про ШІ з регулятором.  Під час галузевого круглого столу було поставлено блискуче й водночас дещо збентежливе питання: «Яку одну проблему ШІ вирішує краще за все?»  На диво, кожна організація мала зовсім іншу відповідь, і я очікую, що компанії ще довгі роки боротимуться з цим питанням.

Ті, хто не здатен бути стратегічним щодо ШІ та впроваджує його належним і своєчасним чином, матимуть суттєвий недолік.