Двосистемна структура + підтримка середовища, Haidilao починає активно створювати платформу для підбрендов

Запит AI · Як модель подвійної системи Hai Di Lao прискорює інкубацію супутніх брендів?

У 2025 році індустрія ресторанного бізнесу переживає глибоку перетворення. Загальний ринок продовжує зростати, але під водою відбуваються приховані процеси. Рівень закриття ресторанів зростає, зростання сповільнюється, а конкуренція на обмеженому ринку посилюється; всі ці ознаки свідчать про те, що індустрія проходить через глибоку корекцію.

Дані Державного статистичного управління свідчать, що у 2025 році загальний дохід ресторанного бізнесу в країні становитиме 5,8 трильйона юанів, що на 3,2% більше в порівнянні з попереднім роком, з яких дохід ресторанів з обмеженнями становитиме 1,6337 трильйона юанів, що на 2,0% більше, що нижче, ніж загальний ріст ресторанного бізнесу. Наприклад, у сегменті хот-пот, згідно з даними Hongcan Big Data, ринок хот-пот у 2025 році досягне 639 мільярдів юанів, зростання на 3,5%. Тим часом, до грудня 2025 року в країні налічуватиметься приблизно 448 тисяч ресторанів хот-пот, що на 15,4% менше, ніж у 2024 році. Зростання масштабів і скорочення ресторанів є типовою рисою етапу обмеженої конкуренції.

У такому контексті перехід від розширення масштабів до двосторонньої конкуренції за ефективністю та якістю стане ключем до вирішення проблеми. Багато провідних компаній досліджують другий вектор зростання, реалізуючи багатобрендову стратегію.

Як лідер у сегменті хот-пот і всьому ресторанному бізнесі, трансформація Hai Di Lao викликає особливу увагу. Фінансовий звіт показує, що станом на кінець 2025 року Hai Di Lao вже управляє 20 ресторанами, загалом 207 ресторанів, а дохід від інших ресторанів становить 1,521 мільярда юанів, що на 214,6% більше в порівнянні з минулим роком.

Джерело: Фінансовий звіт Hai Di Lao

Відомо, що Hai Di Lao прагне до диверсифікації в рамках “Плану граната”, який перейшов від внутрішньої інкубації до ринкової експансії, сформувавши модель “Шеф-кухар” та “Ресторан для простих людей”. Це означає, що багатобрендова стратегія Hai Di Lao пройшла стадію випробування і перейшла до більш системної реалізації; її цінність полягає не лише в поточному різкому зростанні операційних даних, а й у здатності забезпечити потенціал і підтримку для майбутнього зростання, одночасно надаючи відтворюваний зразок для інновацій у галузі.

Від широкого охоплення до системності

Раніше, коли говорили про Hai Di Lao, перше враження споживачів завжди було зосереджене на основному бренді, наприклад, стандартизованому обслуговуванні, єдиній моделі ресторанів, позиціонуванні в середньому та високому ціновому сегменті тощо.

Проте, з моменту запуску “Плану граната” у 2024 році до кінця 2025 року, це відносно спрощене сприйняття почало поступово руйнуватися.

У серпні 2024 року, коли “План граната” тільки розпочався, Hai Di Lao інкубувала лише більше десяти ресторанів, таких як “Yanqing BBQ” та “Xiao Hai Hot Pot”, зосереджуючи увагу на похідних продуктах від хот-пот. А до кінця 2025 року цей брендовий матрикс розширився до 20, кількість ресторанів зросла до 207, а асортимент включає не лише традиційний хот-пот, а й успішно входить у різні сегменти, такі як BBQ, суші, західна легка їжа та китайська швидка їжа.

Ця експансія точно позиціонує компанію в актуальних сегментах індустрії ресторанного бізнесу. Дані Hongcan Big Data показують, що у 2025 році BBQ, японська кухня та закуски демонструють зростання вище середнього по галузі, причому ринок закусок досягне 1,08 трильйона юанів, зростання на 7,6%.

Одночасно моделі кількох суббрендів Hai Di Lao поступово стають зрозумілими: перший у країні ресторан хот-пот Hai Di Lao відкрився наприкінці минулого року, інноваційно впроваджуючи ринкову модель самовибору в сцену хот-пот, створюючи відкриті зони для свіжих нарізок, морепродуктів, грилю тощо, дозволяючи споживачам самостійно обирати інгредієнти в атмосфері інтерактивності, що ідеально відповідає потребам молодих людей.

Крім того, “Yanqing BBQ” фокусується на молодій аудиторії, включаючи унікальні послуги, такі як миття голови та плетіння косичок, в досвід ресторану; а “Xiao Hai Hot Pot” акцентує увагу на високій цінності, орієнтуючись на базові потреби, формуючи відмінності з основним брендом.

Завдяки перевагам у масштабах та брендовому ефекті, ефективність впровадження багатобрендової стратегії, швидкість розширення ресторанів завжди залишається на рівні лідерів індустрії.

У першій половині 2025 року кількість ресторанів під брендом “План граната” досягла 126, а через півроку додалося ще 81, темп зростання ресторанів протягом року перевищив 179%, значно перевищуючи середній показник по галузі.

У порівнянні з іншими ресторанами, “Ma Liu Ji” запустив свій перший суббренд “Xiao Ma Liu” лише наприкінці 2025 року, а “Xiabuxiabu” лише відкриває свій перший ресторан “Xiabuxiabu Ranch” у Шанхаї, тоді як Hai Di Lao вже завершила розширення 20 брендів у національному масштабі.

Ефект реалізації цієї моделі також є очевидним. Фінансовий звіт показує, що станом на кінець 2025 року, дохід від багатобрендового бізнесу Hai Di Lao склав 1,521 мільярда юанів, що підвищило частку загального доходу групи з 1,1% у 2024 році до 3,5%, тоді як частка доходів від доставки становила 6,1%, що робить ці два бізнес-сектори важливими доповненнями до доходу компанії.

Джерело: Фінансовий звіт Hai Di Lao

Що ще важливіше, багатобрендова стратегія ефективно компенсувала тиск на основний бренд, оскільки швидке зростання доходів від багатобрендових і доставочних бізнесів успішно закрило прогалини в період корекції доходів основного бренду, що сприяло позитивному зростанню загального доходу групи.

Можна сказати, що модель Hai Di Lao, в якій основний бізнес стабільний, а нові бізнеси є джерелом зростання, є важливим свідченням цінності реалізації багатобрендової стратегії.

Розвиток на плечах гігантів

Розглядаючи дії за останні два роки, справжня цінність “Плану граната” полягає в тому, що Hai Di Lao успішно перенесла накопичені роками організаційні, постачальницькі та операційні можливості на більше сегментів ринку, дозволяючи кожному суббренду рости на плечах такого гіганта, як Hai Di Lao, що є ключовою відмінністю від звичайних ресторанних компаній.

Однією з основних конкурентних переваг в індустрії ресторанного бізнесу є постачальницький ланцюг, і накопичені можливості Hai Di Lao з централізованих закупівель, складу та доставки стали основою для суббрендів.

Наприклад, ресторан “Hai Di Lao Dapaidu” використовує масштабні переваги закупівель Hai Di Lao для забезпечення морепродуктів, яловичини та інших інгредієнтів з контролем якості та кількості, що дозволяє бренду пропонувати диференційований досвід при середній ціні в 100 юанів на особу.

Ця перевага також дозволяє суббрендам Hai Di Lao демонструвати переваги “низька ціна, висока якість”.

Протягом останніх 20 років, обслуговування Hai Di Lao стало широко відомим, і ця операційна спроможність досягла певної трансформації в рамках багатобрендової стратегії.

У сфері інновацій продуктів, концепція “один ресторан – одна стратегія” основного бренду Hai Di Lao також була перенесена на суббренди. Фінансовий звіт свідчить, що станом на кінець 2025 року група Hai Di Lao має понад 100 видів регіональних продуктів, що охоплюють бульйони, страви, десерти тощо.

У рамках “Плану граната” диверсифікація брендів Hai Di Lao не є простою копією бренду, а постійним процесом інновацій в організаційних механізмах, що забезпечує ефективну передачу можливостей.

Протягом останніх років Hai Di Lao створила повну модель “подвійного управління ресторанами+ багатоканальне управління”, яка заохочує видатних працівників основного бренду брати участь у стартапах нових брендів, реалізуючи обмін талантами. У рамках цієї механіки багато нових брендів мають керівників, які походять з основного бренду Hai Di Lao, вони не лише знайомі зі стандартами обслуговування і операційними процесами групи, але й можуть швидко застосовувати досвід управління основного бренду до нових брендів.

Основний бренд створює платформу, багатобрендова стратегія реалізує можливості

Якщо здібності є основою успіху багатобрендової моделі Hai Di Lao, то система “Шеф-кухар” і “Ресторан для простих людей” є ключем до швидкого формування багатобрендової стратегії Hai Di Lao. У фінансовому звіті за 2025 рік Hai Di Lao вперше чітко визначила позиціонування та структуру подвійної системи: система “Шеф-кухар” зосереджується на самостійному підприємництві працівників, заохочуючи їх ініціювати проекти на основі власного досвіду та ринкової інсайдерської інформації, тоді як система “Ресторан для простих людей”, керована штаб-квартирою, фокусується на ринкових сегментах з високим потенціалом та високою відповідністю стратегії групи, забезпечуючи системне планування.

Ця модель двох напрямків розв’язує відносини між внутрішнім підприємництвом та управлінням штаб-квартири, роблячи ритм інкубації проектів більш ясним, а ресурси більш зосередженими, значно підвищуючи ефективність відбору та реалізації нових проектів. Вона зберігає гнучкість та інноваційну активність внутрішнього підприємництва, а також забезпечує єдність внутрішньої стратегії і ефективність використання ресурсів.

Варто зазначити, що Hai Di Lao у цьому фінансовому звіті зменшила акцент на конкретних суббрендах, натомість більше уваги приділила будівництву “інтелектуальної платформи ресторанного екосистеми”. Це, можливо, робиться для того, щоб підкреслити важливість нинішньої системної моделі.

В індустрії загалом вважається, що ця платформа може бути визначена як стратегічний центр управління та технологічного забезпечення Hai Di Lao, яка має можливість трансформувати накопичений досвід, стандарти обслуговування та логіку продуктів Hai Di Lao за більш ніж тридцять років у фіксовані модулі.

Посилення цієї платформної моделі можна також розглядати як перехід Hai Di Lao від простої ресторанної мережі до ресторанної платформи, що надає всебічну підтримку від верхнього до нижнього рівня, знижуючи бар’єри для розширення в різних сегментах.

Якщо подивитися на всю індустрію ресторанного бізнесу, багатобрендова стратегія Hai Di Lao забезпечує цінний досвід для пошуку другого вектору зростання.

Можна стверджувати, що в умовах посилення конкуренції та різноманітності споживчого попиту, інновації в сфері диверсифікації бізнесу дійсно є обов’язковим шляхом для тривалого зростання компаній, але справжня цінність полягає не в кількості брендів, а в досягненні переходу від простих спроб до системного розширення.

Чому багатобрендова стратегія Hai Di Lao змогла бути успішно реалізована? По-перше, це чітке стратегічне позиціонування, точне позиціонування в різних сегментах, цільових групах і цінових категоріях, що формує взаємодоповнювальність з основним брендом. По-друге, це можливість переносити та копіювати, перетворюючи переваги постачальницького ланцюга, управління та організації в конкурентні бар’єри між категоріями. Крім того, це ефективний механізм інкубації, що досягає балансу між інноваційною активністю та стратегічною стабільністю через модель подвійної системи. Диверсифікація не є простою “додатковою маркою”, а повинна базуватися на власних основних можливостях, планомірно та системно розвивати екосистему.

У майбутньому, з подальшим підвищенням рівня ресторанного франчайзингу та постійною сегментацією споживчого попиту, бренди, які зможуть реалізувати можливості та інновації системи, подібно до Hai Di Lao, займуть більш вигідну позицію в конкурентній боротьбі в індустрії. Історія багатобрендової стратегії Hai Di Lao також перейде від стадії випробувань до стадії масштабного зростання, продовжуючи надавати нові можливості для екосистеми індустрії.