Фінансовий директор як командир місії — Інтерв’ю з Роєм Хефером

Рой Хефер є фінансовим директором компанії TravelPerk, платформи для бізнесу з управління подорожами та витратами, що використовує штучний інтелект. Рой має понад десятирічний досвід масштабування технологічних компаній з гіперростом і залучив понад 1,5 мільярда доларів капіталу на приватних і публічних ринках, включаючи два первинних розміщення акцій (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой розпочав свою кар’єру в McKinsey & Company, де консультував компанії Fortune 500 з питань стратегії та операційної досконалості. Рой вважає, що роль фінансового директора кардинально змінилася з простого ведення обліку на надійного партнера в розробці ідей, і він захоплений створенням команди фінансів класу світового рівня, яка допомагає своїм компаніям перемагати.

Відкрийте для себе найкращі новини та події у фінансових технологіях!

Підпишіться на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники з JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших

Чому сучасний фінансовий лідер керує, а не просто підтримує стратегію компанії

Коли ринки капіталу знову активізуються, а чутки про IPO посилюються в раду, увага знову звертається до ролі, яка колись вважалася чисто функціональною: фінансового директора. Але сьогодні найбільш ефективні фінансові директори не просто ведуть облік — вони є місцем управління.

Рой Хефер, фінансовий директор TravelPerk і ветеран двох IPO, представляє цю еволюцію в реальному часі. Допомагаючи компаніям залучити понад 1,2 мільярда доларів на публічних і приватних ринках, він на власні очі бачив, як команди фінансів можуть перетворитися з операційних підрозділів на стратегічних прискорювачів.

А ця трансформація тепер не є необов’язковою.

Готовність до публічності починається задовго до роудшоу

У середовищі, де навіть сильні компанії відкладають вихід на ринок, готовність до публічних ринків стала менш про контрольні списки і більше про переконання. Згідно з Хефером, компанії повинні продемонструвати не лише зростання, а й контроль — контроль над своїм шляхом, своїми цифрами та своїм наративом.

Публічні інвестори вимагають передбачуваного виконання. Ринок не винагороджує волатильність, навіть коли вона супроводжується швидким розширенням верхньої лінії. Це означає, що послідовне прогнозування, оперативна видимість у всьому бізнесі та фінансова дисципліна тепер є обов’язковими умовами. Якщо компанія не може надати ясність на вісім кварталів вперед, вона ризикує зруйнувати довіру ще до того, як будь-яка подача потрапить у мережу.

І хоча ці умови добре відомі на поверхні, Хефер робить важливе уточнення: вихід на публічний ринок не є виходом — це стартова лінія.

M&A проти IPO: стратегічний компроміс, а не просто фінансовий

З позиції фінансового директора, порівнювати придбання з публічним розміщенням означає набагато більше, ніж просто порівняння умов угоди. Кожен шлях вимагає свого рівня готовності до видимості, контролю та культури.

IPO пропонує автономію та довгострокову незалежність, але несе з собою постійний тиск публічного контролю. На відміну від цього, M&A може прискорити зростання та ліквідність, але часто супроводжується втратою стратегічного контролю та напрямку бренду.

Фінансові лідери повинні чітко усвідомлювати ці компроміси. І, як зазначає Хефер, філософські уподобання часто поступаються під тягарем оцінки. Візія може спрямовувати подорож, але ціна все ще керує колесом.

Що робить фінансову команду критично важливою для місії

Хефер проводить чітку межу між фінансовими командами, які підтримують зростання, і тими, які його прискорюють. Різниця полягає не лише в технічних навичках — вона в стратегічній глибині, організаційній інтеграції та оперативному передбаченні.

Функція фінансів зростаючого бізнесу повинна нагадувати місце управління NASA: не керуючи ракетами, а контролюючи кожну систему, кожну аномалію та забезпечуючи, щоб місія залишалась на курсі. Це означає три незмінні умови:

*   **Талант найвищого рівня**: Точність, стійкість і ясність під тиском.
*   **Глибока інтеграція**: Оперативна інформація про всі відділи — не ізольована звітність.
*   **Прогнозне моделювання**: Прогнози повинні бути стратегічним активом, а не формальністю.

Цей рівень внеску вимагає, щоб лідери фінансів глибоко розуміли бізнес — його продукт, клієнтів, конкурентні динаміки та внутрішній ритм. Це знання не лише дозволяє краще звітувати. Воно забезпечує фінансам місце за столом прийняття рішень, достатньо рано, щоб формувати результати.

Чому сучасні CFO повинні думати — і діяти — як засновники

Зміна на ринках капіталу з росту за будь-яку ціну на сталий масштаб зробила CFO центральними фігурами стратегії. Раніше їх завданням було пояснити, що сталося і чому. Тепер вони повинні визначити, куди йде компанія і як туди дістатися.

Перспектива Хефера є прямолінійною: сучасний CFO є продовженням CEO. Щоб бути ефективними, вони повинні передбачати питання інвесторів, забезпечувати узгодженість між відділами та розповідати історію так, щоб будувати тривалу довіру. Це не про маніпуляцію цифрами — це про досягнення результатів і їх пояснення простими термінами.

І хоча прогнози та інформаційні панелі мають значення, лідерство залишається в основі. Фінансові директори світового класу створюють команди світового класу. Вони залучають, утримують і множать таланти не лише через експертизу, але й через культуру та відповідальність.

Перспектива інвестора змінюється

Середовище фінансування охололо після бурхливих років. Як зазначає Хефер, очікування інвесторів сьогодні грунтуються на основах: ефективне зростання, дисципліноване розподілення капіталу та демонстративні шляхи до створення довгострокової цінності. Тільки дохід не є переконливим — прибутковість, утримання та повторюваність мають значення.

Це однаково стосується як приватних, так і публічних ринків капіталу. Інвестори хочуть ясності щодо того, куди рухається бізнес, впевненості в команді, яка реалізує план, і впевненості в тому, що цифри підтверджують цю історію.

Що чекає на фінансових лідерів далі

Для фінансових професіоналів, які прагнуть перейти до стратегічних лідерських ролей, технічна кваліфікація більше не є достатньою. Згідно з Хефером, три можливості тепер визначають успіх:

*   **Стратегічне розуміння бізнесу**, виходячи за межі балансу.
*   **Ясність наративу** — здатність перетворювати складність на прозорість та дії.
*   **Лідерство в команді**, яке масштабується з бізнесом і підтримує його цінності.

Справа не лише в знанні цифр. Справа в тому, щоб володіти результатом.

Насолоджуйтеся повним інтерв’ю з Роєм Хефером!

1. Ви допомогли вести кілька технологічних компаній через етапи високого зростання та переходу на публічний ринок. Які сигнали ви навчилися шукати, оцінюючи готовність компанії до IPO?

З чисто фінансової точки зору, щоб вийти на публічний ринок, існує 4 ключові компоненти: по-перше, є мінімальний масштаб, і цей орієнтир змінюється залежно від ринку. Кілька років тому середній прогнозований дохід для IPO становив ~$350–400М. Сьогодні він більш ніж удвічі перевищує цю цифру, і протягом наступних кількох років, я очікую, що він зупиниться десь посередині.

Потім йдеться про зростання, сильне та стійке. Ідеально +30–40% і більше, залежно від вашого масштабу, чим меншими ви є, тим вищими є очікування. Але лише зростання недостатньо. Вам потрібно ефективне зростання з твердими одиничними економічними показниками: валовий прибуток, утримання чистого доходу, повернення витрат на залучення клієнтів, LTV/CAC.

Кожен додатковий долар, витрачений на зростання, повинен генерувати чіткий позитивний ROI. І, звичайно, чіткий шлях до прибутковості, якщо компанія ще не прибуткова, то принаймні правдоподібний, короткостроковий план, щоб туди дістатися.

Але справжнє питання не лише в тому, як вийти на публічний ринок, а як процвітати після того, як ви там.
Одне з найбільших непорозумінь щодо IPO полягає в тому, що це вихід. Насправді це лише стартова лінія: тому що публічні інвестори, які купують ваші акції на IPO, очікують, що ви будете виконувати плани та досягати результатів квартал за кварталом у послідовний і передбачуваний спосіб.

На мою думку, передбачуваність є ключовою: якщо ви не можете з упевненістю прогнозувати принаймні на вісім кварталів вперед, ви швидко втратите довіру ринків. Тому, щоб бути успішною публічною компанією, вам потрібно мати кришталеву ясність щодо того, куди ви йдете. І тоді вам краще дійсно туди дістатися, і навіть більше. Тоді повторіть це.

2. Коли ви розглядаєте придбання проти IPO як вихід або шлях до зростання, які найбільш непорозумілі компроміси стоять перед компаніями з точки зору фінансового лідерства?

IPO та M&A не лише фінансові результати, це радикально різні подорожі. І ви, як команда засновників/лідерів, повинні бути безжально чесними щодо того, що ви намагаєтеся вирішити.

Якщо ви хочете зберегти контроль над візією, стратегією, брендом і культурою і вам комфортно бути в центрі уваги, під контролем публічних ринків кожного кварталу, то IPO може бути вашим шляхом. M&A часто означає відмову від цього контролю, але натомість ви отримуєте швидкість, масштаб, ресурси та швидшу ліквідність.

У IPO ви залишаєтеся самотніми і живете самостійно, ви ухвалюєте рішення та контролюєте свою долю. Але ви також платите повну оренду, несете тягар, і весь світ спостерігає за кожним вашим кроком в Instagram. У M&A ви переходите до будинку когось іншого — холодильник заповнений, рахунки сплачені, прибиральниця приходить двічі на тиждень. Але диван може бути потворним, ви не контролюєте плейлист, і вам, можливо, доведеться фальшиво посміхатися вашій свекрусі. Отже, все зводиться до того, чого ви шукаєте.
Але ось у чому справа: незалежно від того, що ви думаєте, що шукаєте, врешті-решт, на мою думку, ціна має величезний вплив на рішення. Тому що у всіх є філософія та візія. Поки оцінка не буде достатньо високою….)

3. Ви працювали в середовищах як приватного, так і публічного капіталу. Як фінансова функція повинна еволюціонувати в операційному плані, коли компанія готується до зовнішнього контролю на такому рівні?

Команда фінансів світового класу — це як Центр управління місією NASA. Ми не ті, хто керує ракетою — це Продукт, Інженерія, Продажі, Обслуговування клієнтів тощо. Але ми маємо 360° огляд, відстежуючи кожну метрику, кожен сигнал, кожну аномалію та забезпечуючи, щоб місія залишалася на курсі.

Щоб виконати цю роль на рівні, який вимагає публічна компанія, три речі є незмінними:

*   **Топ-талант**: Вам потрібні найкращі, чіткі, точні, орієнтовані на місію фахівці з фінансів, які можуть працювати в інтенсивних умовах та досягати результатів. 
*   **Глибока інтеграція в бізнес**: Єдиний спосіб керувати кораблем в реальному часі — це якщо надійна інформація надходить до вас у реальному часі, без фільтрації. Це означає, що вам потрібна глибока довіра, сильні партнерства та бути інтегрованими в кожному відділі. 
*   **Прогнозна сила**: Модель прогнозування — це наш тренажер для польотів. Ми постійно вдосконалюємо його, несемо відповідальність за його результати і будуємо довіру, досягаючи правильності знову і знову на основі високоякісних даних. 

Світова команда фінансів не просто звітує про цифри. Це команда, що керує місією.

4. Роль CFO явно розширилася. Як ви бачите баланс між фінансовою відповідальністю та стратегічним прийняттям рішень у сучасних компаніях з високим зростанням?

Відбувся значний зсув у мисленні CFO, від огляду минулого до фокусування на майбутньому. Традиційно завдання CFO полягало в тому, щоб найточніше звітувати про сьогоднішню реальність і пояснити, як ми сюди потрапили. По суті, відповісти на питання: який рахунок? І чому/як ми сюди потрапили.

Тепер ця роль все ще критично важлива, але це вже не вся картина. Сучасний CFO одержимий тим, що відбувається далі.

Ви допомагаєте визначити довгострокове призначення та план, як туди дістатися. І кожного дня ви запитуєте себе: де ми, де ми маємо бути, що потрібно зробити, щоб туди дістатися. Вам також потрібно переконатися, що кожен відділ розуміє свою роль у досягненні загальної мети.

5. На ваш погляд, що відрізняє команду фінансів, яка підтримує зростання, від тієї, що активно його прискорює?

Три речі відрізняють команду фінансів, яка підтримує зростання, від тієї, що його прискорює:

*   **Стратегічна глибина**: Вам потрібно знати бізнес, продукт і конкурентне середовище так само добре, якщо не краще, ніж будь-хто в кімнаті. Хороший тест на лужність: чи могли б ви представити компанію від початку до кінця інвесторам і впоратися з повним Q&A? 
*   **Проактивне партнерство**: Чудові фінанси не реагують на рішення, вони допомагають їх формувати. Я завжди запитую: коли відбуваються великі, визначаючі розмови компанії, ми в кімнаті рано? Якщо ні, вже занадто пізно впливати на результат.
*   **Щільність таланту**: Команда фінансів світового класу є множником сили. Це означає наймання виняткових людей, які не лише чудово виконують свою справу, але й втілюють культуру та цінності, які ви хочете масштабувати.

Ось як ви заробляєте право бути місцем управління, де ви не просто відстежуєте цифри, а допомагаєте керувати ракетами.

6. Протягом циклів фінансування, в яких ви брали участь — від приватних раундів до IPO — як змінилися очікування інвесторів, особливо в умовах нинішнього ринкового клімату?

Очікування інвесторів змінилися драматично за останні кілька років, особливо коли ми перейшли з середовища з нульовою процентною ставкою до такого, де капітал має реальну вартість. На приватних ринках під час бурхливих років йшлося про зростання за будь-яку ціну — чим швидше, тим краще — навіть якщо одиничні економічні показники були нестійкими або шлях до прибутковості був неясним або відсутнім.

Сьогодні, незалежно від того, чи ви залучаєте приватний раунд або готуєтеся до IPO, очікування набагато більш збалансовані. Зростання зазвичай все ще є ключовою метрикою, але воно повинно бути ефективним, дисциплінованим у капіталовкладеннях та чітко пов’язаним зі створенням довгострокової цінності.

7. Для фінансових професіоналів, які сьогодні входять у технології, які навички чи інстинкти, на вашу думку, є зараз необхідними для розвитку в сучасну стратегічну роль CFO?

Є три основні навички, які, на мою думку, є необхідними для кожного, хто прагне стати сучасним стратегічним CFO:

*   По-перше, стратегічне мислення та бізнес-інтуїція: думайте про себе як про розширення CEO, тому вам потрібно розуміти продукт, ринок, конкурентні динаміки тощо. Без цього ви не зможете побудувати довіру з керівництвом і вашими інвесторами, і ваша додана вартість буде обмеженою.
*   По-друге, **оповідь**: здатність спростити складність є суперсилою. Незалежно від того, чи ви говорите зі своїм правлінням, вашою командою чи публічним ринком, вам потрібно перетворити дані на чіткий, переконливий наратив, який будує довіру та спонукає до дії.
*   По-третє, **лідерство**: ви не можете бути CFO світового класу без команди світового класу. Залучення, найм та утримання A-гравців, а також створення середовища, в якому вони можуть процвітати, є однією з найважливіших частин роботи.