Трудний шлях трансформації (частина перша): скільки перешкод потрібно подолати, щоб «рухатися до покупця»?

Увійдіть у застосунок Sina Finance, щоб здійснити пошук за 【розкриття інформації】 та переглянути більше рівнів оцінювання

Спеціальний автор Ван Ліннін, репортер Сінцзин Ся Сінь, Пекін Шанхай — репортаж

На регуляторному рівні активно спрямовують; галузевий консенсус уже сконсолідувався: індустрії управління статками потрібна глибока трансформація — від продажів до орієнтації на покупця. Якщо перегорнути річні звіти, стратегічні плани та матеріали для зовнішньої комунікації великих установ за останні кілька років, часто зустрічаються формулювання на кшталт: «орієнтація на клієнта», «твердо дотримуватися довірчої відповідальності», «довгостроково супроводжувати», «перехід до моделі для покупця»… На вигляд прапор радника, орієнтованого на покупця, дедалі більше установ піднімають високо.

Але під цим прапором — інша картина. У щоденній роботі радників на «передовій» установ логіка все ще обертається навколо продажу продуктів: нові «хітові» фонди виходять — їх першими пропонують клієнтам; коли ринок змінюється, спочатку прораховують, як перебудувати портфель і швидко довести угоди до завершення; тиск обсягів наприкінці року передається вниз — плата за консультації значно менш «відчутна», ніж комісії…

Очевидно, що між політичним консенсусом і фактичним впровадженням лежить ще довгий і складний шлях. Звісно, труднощі — це не проблема окремих установ, а типова ситуація для всієї індустрії управління статками на шляху трансформації. Логіка радника, орієнтованого на покупця, не є складною: стати на позицію клієнта, зробити основою управління активами алокацію (розподіл) і супровід у довгостроковій перспективі, а ціллю — реальне відчуття клієнтом отриманої вигоди. Проте коли ця, на перший погляд, чітка дорога заходить усередину установ, вона швидко розгалужується, об’їжджає перешкоди та грузне в багнюці.

Де саме «клинить» трансформація? Під час інтерв’ю «China Business News» з низкою брокерів, керівників публічних фондів і третіх сторонніх установ з управління статками поступово вимальовується діаграма проблем, що складається з трьох рівнів перешкод: фундаментальна несумісність між двома бізнес-логіками — продавця та покупця; дефіцит талантів радників і системний розрив у професійних компетенціях; а також прив’язаність до старих «успішних» траєкторій, що міцно вкорінилася. Розуміння цих труднощів — передумова, аби збагнути, чому трансформація радника, орієнтованого на покупця, така складна.

Фундаментальний конфлікт бізнес-логіки

Раніше, в продавальній моделі, логіка доходів інвестиційної установи була зрозумілою: продав продукт — комісія надходить одразу, а подальші інвестиційні враження клієнта та доходи установи вже не мають прямого зв’язку. Ця модель працювала роками, формуючи узгоджену систему оцінювання, механізми стимулювання та продуктову логіку.

Але вимоги для радника, орієнтованого на покупця, цілком інші: дохід прив’язаний до довгострокового утримання та приросту активів клієнта; на початку потрібні великі вкладення, період окупності довгий — і прибуток реалізується лише тоді, коли масштаб управління активами накопичиться до відповідного обсягу.

Це означає, що продавальні радники зазвичай «відкуштовують» короткострокові масштаби та поточний прибуток, тоді як радник для покупця ґрунтується на тому, що інтерес клієнта — на першому місці, а довгострокова вигода — пріоритет. Дві базові логіки цінностей мають фундаментальний «розрив».

«Проблема узгодження бізнес-логіки моделі продавця та ціннісної орієнтації моделі покупця є ключовою суперечністю в трансформації установи до радника, орієнтованого на покупця». За словами відповідального керівника CITIC Securities, у продавальній моделі фокус — на наданні продуктів і сервісу торгівлі; це відповідає потребам частини клієнтів щодо оперативних угод і підбору окремих продуктів, і є важливою складовою бізнесу брокерських установ у сфері управління статками. У моделі покупця ядро — виявлення та узгодження профілю ризику/доходності клієнта; фокус — на різноманітних рішеннях для розподілу та сервісі на весь життєвий цикл. Потреби щодо «ядра» різняться, а цільові групи та сценарії обслуговування мають власні акценти. Провідні установи можуть мати ресурсну перевагу для змін на рівні системи та організаційні можливості, але для більшості середніх і малих установ складність копіювання не можна недооцінювати.

Голова фонду Yirong (Yingmi Fund) Сяо Вень, відповідаючи на запитання журналіста, зазначила: особливість бізнесу радника, орієнтованого на покупця, — це «високі витрати на початку та низькі потім, низька віддача спочатку та висока потім», а фундаментальна логіка — «першість інтересів клієнта та пріоритет довгострокової вигоди». Натомість в ліцензованих фінансових установах структура акціонерного капіталу, оцінювання керівництва та управлінські цілі загалом прив’язані до короткострокового масштабу та поточного прибутку. Між двома базовими цінностями — фундаментальна суперечність.

«Раніше доходи установи переважно надходили від торговельних комісій та комісій за агентський продаж продуктів. Ця логіка прибутку вже глибоко вбудована в систему оцінювання та стимулів установи». Відповідно до слів засновника, голови та генерального директора Shanghai Qihui Technology Сюй Хайніна, у моделі радника для покупця відбувається кардинальна зміна джерела доходів: плату за консультації та плату за управління активами стають ключовими. А в напрямі, яким керують дві бізнес-логіки, є сутнісна протилежність: у продавальній моделі стимулюють установу «продавати більше й швидше», тоді як у моделі покупця вимагають ставити на перше місце довгострокове зростання активів клієнта. Перебуваючи в межах старих інституційних обмежень, внутрішня мотивація радників до надання сервісу для покупця пригнічується вже від самого джерела — і саме це формує найглибше інституційне гальмо трансформації.

Ця суперечність так само чітко проявляється і в механізмах оцінювання.

Сюй Хайнін зазначив, що наразі більшість установ мають ключові показники ефективності, які досі роблять акцент на продавальній площині — «масштаб продажів», «дохід від комісій» тощо; вагомість показників для моделі покупця є суттєво нижчою. Паралельно коротша тенденція оцінювального циклу також важко узгоджується з сервісною природою радника для покупця. «Термін перебування керівника зазвичай триває три роки, а операційне оцінювання — один рік, тоді як радник для покупця, підкреслюючи довгострокове супроводження клієнта та накопичення цінності, часто потребує довшого часового горизонту, щоб ефект проявився повністю. Зсув між ними означає, що інституційний опір трансформації вже формується на рівні дизайну оцінювання». Так сказав Сюй Хайнін.

Як стало відомо, раніше на рівні механізмів оцінювання інвестиційних установ зазвичай за основу бралися ключові жорсткі показники, де на рівні ради директорів та загальних зборів акціонерів довгостроково домінували річний дохід, темпи зростання прибутку і короткостроковий масштаб AUM; водночас рівень винагороди керівників, рішення про призначення/звільнення, навіть канали підвищення, були сильно прив’язані до короткострокових результатів.

Логіка доходів продавальної моделі була зрозумілою: продукт продається — комісія підтверджується в цьому ж періоді; дохід установи «зафіксовано» в момент завершення торгівлі, а подальші інвестиційні враження клієнта та дохід установи вже не мають прямого зв’язку. Така модель працювала роками, формуючи повністю зрілу систему оцінювання, механізми стимулювання та продуктову логіку, і в процесі вона виростила велику групу набутих інтересів — від керівників установ до лінійних менеджерів з фінансового планування: кожна людина, яка в продавальній логіці досягала успіху, без відома ставала захисником цієї логіки.

Сяо Вень зазначила, що радник, орієнтований на покупця, вимагає робити ключовими критеріями: обсяг утримання клієнтів, реальну дохідність на рахунках, середню тривалість утримання та дохід від плат за радника, що є сталими. Ці показники мають довгі цикли та повільно дають ефект, а це не узгоджується з операційними цілями, яких прагне управлінська ланка. Через цю суперечність у галузі радників поширюється «двоколійне оцінювання»: формально додають показники для моделі покупця, але фактично основу розподілу все ще становлять продажні показники; команди радників «на словах переходять, на діях — ні», і оцінювання не здатне реально перемкнутися на принципи, орієнтовані на покупця.

Професор Пекінського університету, запрошений на посаду за спеціальною програмою в Школі Гуанхуа, Тянь Сюань, зазначив: коли вагові коефіцієнти надмірно зміщені на зростання масштабу у квартальній чи річній динаміці та на дохід від комісій, радник фактично змушений часто переглядати структуру портфеля, щоб відповідати короткостроковим очікуванням клієнта за доходністю, а не дотримуватися логіки довгострокового розподілу активів. За такого спрямування оцінювання критерії «робити правильно» та «робити добре» не збігаються з тим, чого вимагає радник для покупця — «орієнтацію на клієнта».

Ця суперечність так само присутня й у побудові продуктової системи інвестиційних установ.

Усередині брокерських установ, публічних фондів тощо створюються кілька незалежних «центрів прибутку» на кшталт підрозділів з управління активами та публічних фондів. Коли відділи розділені, а діє механізм «прибуткових центрів», відбір продуктів насамперед обслуговує внутрішнє спрямування продуктів і продаж продуктів із високими комісіями, щоб виконати короткострокові показники кожної бізнес-ланки. Натомість радник для покупця вимагає, щоб продуктова система була найкращою в масштабі всього ринку, щоб не було «зв’язку з нульовою вигодою» (нульової зв’язки інтересів), і щоб єдиним стандартом була відповідність ризику/доходності клієнта. Внутрішні «стіни» інтересів, що виникають через організаційну структуру, не дають установі сформувати справді незалежну «вітрину» продуктів моделі покупця — і продуктова система завжди не може позбутися залежності від траєкторії продажів продавальної моделі.

Професор Пекінського університету, запрошений на посаду за спеціальною програмою, Лю Юйчжень вважає, що це «відсутність нейтральності у продуктовій системі», тому що традиційні продавальні установи зазвичай схильні рекомендувати в першу чергу власні продукти або продукти пов’язаних сторін, роблячи «поличкою» продукти з високими комісіями та високим «ринковим теплом». А базові вимоги радника для покупця — виходити з потреб клієнта, відбирати найкращі інструменти на всьому ринку, а єдиним стандартом вважати відповідність ризику/доходності клієнта. Це прямо суперечить продуктовій логіці продавця. На практиці частина установ, навіть якщо «поверхнево» називає себе радниками для покупця, все одно продовжує користуватися продавальною логікою продажу продуктів — через що трансформація «існує лише на словах».

«Суть трансформаційної суперечності не в бізнесі й не в технологіях, а в розподілі базових інтересів, який визначають організаційна структура та механізми оцінювання. Якщо це підґрунтя не змінити — трансформація радника для покупця залишиться лише на поверхні». Так підсумувала Сяо Вень.

Дефіцит кадрів і розрив компетенцій

Навіть якщо на рівні структури інтересів сформувався консенсус, що штовхає трансформацію, на рівні виконання установи стикаються з ще однією не менш складною перешкодою: системний дефіцит кадрових спроможностей. І це — найтриваліша та найскладніша для швидкого «вишкліфовування» частина серед усіх глухих кутів.

Вимоги радника для покупця до компетенцій радника мають принципову відмінність від традиційного «менеджера з продажів у сфері управління статками». У другого ключова навичка — презентація продуктів і підтримання взаємин із клієнтами. Натомість радник для покупця має одночасно розуміти алокацію активів і управління портфелями, глибоко розуміти фінансові цілі клієнта, схильність до ризику та поведінкову психологію, а також мати комплексні знання, зокрема податкове планування, юридичні конструкції, пенсійне планування тощо. У старій моделі галузь протягом останніх більш ніж десяти років масово «вирощувала» продавальні таланти за логікою продажів, а тепер потрібен новий тип фахівців, якого раніше майже не вирощували у масштабі.

Тянь Сюань вважає, що в моделі радника для покупця ключові обов’язки радника змінюються з «продажу продуктів» на «управління статками клієнта на весь життєвий цикл». Але нині більшість радників все ще зупиняються на рівні точкових знань, не мають системних навчань і накопичення практичного досвіду.

З представником CITIC Securities також погоджуються: таланти, які поєднують можливості в повному циклі (дослідження інвестиційних можливостей, торгівлю) та в клієнтському сервісі, все ще вкрай рідкісні. Професійна підготовка з алокації активів потребує системного формування, і закрити прогалину за короткий час лише через найм або навчання — складно.

Щодо наявного дефіциту талантів радника для покупця Сяо Вень також зазначила: в Україні? (не) — «У Китаї» (в оригіналі: 国内) бракує інтегрованих кадрів, які одночасно мають інвестиційно-дослідницькі та торговельні можливості, а також здатні на клієнтський сервіс. І поповнити це за короткий час складно.

«Глибша проблема в тому, що більшість діючих фахівців уже сформували стійкі поведінкові звички в рамках продавальної логіки. Традиційні лінійні менеджери з фінансового планування звикли отримувати винагороду через оцінювання за обсягами продажів, розширення масштабів і продаж «першого випуску» фондів. Відмовитися від короткострокових високих комісій і перейти на довгострокові плати за радника — без розумного механізму переходу — це й для команди саме по собі є складним питанням. Саме тому трансформація компетенцій команди радників має спиратися на перебудову механізмів оцінювання та стимулювання. Якщо показники оцінювання залишаться в основі продавальної логіки, то навіть за наявності компетенцій радника «для покупця» бракуватиме мотивації активно надавати сервіс для покупця». Так сказала Сяо Вень.

Для наявного розриву кадрів і компетенцій Сюй Хайнін використав наочну аналогію з «марафоном»: якщо в повсякденні за місяць немає достатнього обсягу пробігу, то на старті на стадіоні не з’явиться «м’язова пам’ять»; людина не знає, як дихати, як додавати зусилля та як розподіляти енергію. «Радник — це ключовий носій сервісу радника для покупця. Усі трансформації зрештою мають реалізуватися через радників на клієнтському рівні. Трансформація компетенцій команди радників — основа успіху. Виховання радника для покупця — не справа одного дня; потрібні довгострокові теоретичні тренінги, практичні відпрацювання та накопичення досвіду на полі бою». Так пояснив Сюй Хайнін.

Сюй Хайнін вважає: навіть якщо завершити теоретичне навчання, якщо повернутися на робоче місце без відповідного «робочого столу», без нормативних процесів сервісу та без реальних бойових сценаріїв, радник усе одно не зможе реально застосувати те, чого навчився. «Це як у реальному житті “людина, яка сидить із водійським посвідченням, але не їздить”: отримала права, але боїться сідати за кермо, бо немає машини».

З боку наявних клієнтів також існують глибокі проблеми узгодженості. Протягом довгого часу в середовищі продавальної моделі інвестори сформували поведінкові інерції на кшталт «ганятися за зростанням і продавати, коли падає» та «максимізація короткострокової доходності». Вони мають природну відразу до моделі радника для покупця, де плату беруть «за розмір» або «за сервіс».

Лю Юйчжень зазначив, що протягом тривалого часу в Китаї інвестори загалом сформували «звички торгування» — «ганятися за зростанням і вбивати продаж на падінні», «максимізація короткострокової доходності». Вони не мають ані пізнання, ані прийняття ідей радника для покупця на кшталт «довгострокового утримання», «орієнтації на цілі». Більш практична проблема полягає в тому, що клієнти мають явну неприязнь до моделі радника для покупця, де сервіс оплачується «залежно від масштабу».

«У межах рамок пізнання більшості інвесторів традиційний продаж продуктів не потребує додаткової оплати: купити фонд — означає, що весь сервіс уже включено. А радник для покупця бере плату за консультації — і це сприймається як нові додаткові витрати; при цьому довгострокова цінність, яку вона відображає, ще не отримала широкого визнання на ринку». Так сказав Лю Юйчжень.

Причина в тому, що традиційна модель продажу продуктів у сприйнятті клієнта є «безкоштовною», тоді як модель радника для покупця передбачає логіку платного сервісу, яку клієнт має пройти через перебудову на рівні власного розуміння.

На думку Тянь Сюаня, через те, що наявні клієнти тривало сформували жорсткі очікування щодо доходності та інерцію залежності від продуктів, труднощі адаптації сервісу радника для покупця істотно посилюються. Це робота, яку не можна замінити технічними інструментами, і яку неможливо швидко освоїти в короткий строк. Тому переробка «ментальності» наявних клієнтів не вирішується системно: потрібен тривалий «інструктаж і супровід» із боку професійних радників, і це — надзвичайно ресурсомістка за людськими силами та часом інженерія.

Професор факультету економіки та менеджменту Шанхайського академічного коледжу фінансів при Шанхайському університеті транспорту, У Фей, вважає: нинішній найбільш складний для подолання вузький бар’єр — «перебудова пізнання та довіри клієнтів». Адже навіть якщо установа вирішить внутрішні механізми та технічні проблеми, якщо клієнт не розуміє, не приймає і не платить, трансформація не має стійкої комерційної основи. Для цього потрібно підвищення фінансової грамотності на рівні всього суспільства та формування культури довгострокового мислення.

На технічному рівні відставання також очевидне. Більшість наявних систем проектуються з орієнтацією на продаж, і не можуть ефективно підтримувати функції, необхідні раднику для покупця: відстеження цілей клієнта, динамічні попередження щодо ризикових експозицій, рекомендації з ребалансування портфеля та генерацію персоналізованих звітів.

Сяо Вень зазначила, що нині загальний стан галузі такий: лінійні радники сильно залежать від власного досвіду; робочі процеси роздрібнені, виконання ручне; вихід сервісу не стандартизований. Через це важко гарантувати сталість якості сервісу та неможливо забезпечити масштабну доступну широким масам пропозицію. Модель радника для покупця потребує цифрового «центрального шару» (digital middleware / middle office), який покриває весь процес «інвестиційні дослідження/прийняття рішень — побудова портфеля — моніторинг ризиків — супровід клієнта». Але в більшості установ це майже будується з нуля.

Між талантами, інструментами та сценаріями існує взаємозалежність, але нині на ринку радників для покупця зв’язок між цими трьома елементами дуже напружений. Без інструментів радники з компетенціями не можуть ефективно обслуговувати; без сценаріїв навчені кадри швидко відпадають; без талантів навіть найкращі інструменти перетворюються на декорацію. У такому стані будівництво компетенцій радника для покупця потрапляє в пастку «хто народив яйце — курка чи яйце».

Трудно попрощатися зі старим шляхом

За розривом в структурі інтересів і розривом у спроможності виконання інвестиційні установи також стикаються з глибшою ситуацією, яку складно кількісно виміряти, оцінити чи змінити — і саме вона стає найскладнішою перешкодою на шляху трансформації до радника для покупця.

За роки роботи в продавальній моделі компанії з управління активами накопичили успішну траєкторію. Члени організації — від керівної верхівки до лінійних радників — від продуктових підрозділів до комплаєнс-команд — мають майже інстинктивну прив’язаність до старої «успішної траєкторії». Організація зверху донизу має дуже низьку толерантність до радикальних змін.

Тянь Сюань вважає, що це «інерція організаційної свідомості», від якої складно позбутися. Трансформація радника для покупця вимагає від керівництва до лінії повністю відмовитися від гена «продаж заради царювання» і побудувати довгострокову культуру «сервіс як основа», а також смиритися з «болем у доходах» у перехідний період. Але для установ, які довго покладаються на комісійно-орієнтовану логіку, це означає революцію самозаперечення — і масштаби опору очевидні.

На рівні лінійного персоналу ця залежність від шляху проявляється ще конкретніше й її важче втрутити.

«Багато традиційних установних лінійних менеджерів з фінансового планування роками звикли отримувати винагороду через оцінювання за обсягами продажів, розширення масштабів, продаж фондів першого випуску тощо. Після трансформації в радників усе одно важко викорінити мисленнєву інерцію “продажу продавця”». Так сказала Сяо Вень — як приклад загального галузевого явища суперечності.

«Щоб відмовитися від короткострокових високих комісій і перейти на довгострокову плату за радника — це подвійна перебудова джерела доходу та способу роботи. Без розумного механізму переходу команді буде складно реально співпрацювати». Так сказала Сяо Вень. «Суть не в тому, чи радники визнають куплену ідею, а в тому, що між визнанням і діями існує величезний розрив».

Тому з точки зору зовнішнього спостерігача за інвестиційними установами прапор трансформації до радника для покупця уже ніби змінили; однак у повсякденному спілкуванні з клієнтами та під час презентації продуктів логіка продажу продавця тихо продовжує керувати кожним дрібним і конкретним рішенням.

Дехто з учасників ринку вважає, що глибинна причина цього — персональна система стимулів ще не була по-справжньому перебудована. Коли показники оцінювання все ще прив’язані до масштабів продажів і доходів від комісій, а щомісячний/квартальний тиск за результатами реально лягає на плечі радників, раціональний вибір лише один: під ідеями радника для покупця продовжувати рухатися старою колією продавця. Так «трансформація» перетворюється на оновлення риторики на поверхні, а не на реальну зміну поведінки.

Лю Юйчжень прямо говорить: наявний успішний досвід і набута вигода, які створює традиційна модель радника, змушують організацію під час трансформації створювати величезні внутрішні та зовнішні бар’єри. Навіть якщо керівництво має стратегічну рішучість, інерція вигід на рівні лінійного виконання часто не дає реформі приземлитися.

Опитані вважають: збій у передачі волі на рівні керівництва організації інвестиційної установи до рівня базового виконання не походить із навмисного спротиву знизу. Його причина в більш базовому факті: у системі стимулів, де продажні показники — ядро, дія, яка відповідає логіці покупця, означає добровільне порушення власних інтересів у межах існуючих правил.

Поки система стимулів не буде перебудована, така поширена поведінка сама по собі є аномальною з точки зору здорового глузду.

На думку Лю Юйчжень, перш за все трансформація стикається з ризиком короткострокового тиску на доходи та зниження ринкової частки. Це призводить до того, що деякі установи в трансформації до радника для покупця починають «метатися» туди-сюди: коли ринкова кон’юнктура сприятлива, з’являються ресурси для вивчення моделі покупця; щойно ж трапляються ринкові коливання або короткостроковий тиск на результати, вони одразу повертаються до поведінкової моделі, орієнтованої на продавця, щоб швидко закривати «діри» комісійним доходом. Такий хиткий режим «поворот у бік трансформації в попутний вітер і відкат у проти-вітер» створює ризик, що трансформацію можуть у будь-який момент скинути назад.

А на тлі того, що реформи зниження комісій (плати) в індустрії управління активами продовжують просуватися, ця терміновість «рахувати кошти» ще посилюється. Багато опитаних визнавали: простір для існування продавальної моделі — комісії від продажу продуктів і частка управлінських комісій — системно стискається; водночас заміна прибутку в моделі покупця потребує часу, щоб бути вибудуваною. «Вікно» між доходами — коли джерело ще не заміщене — для середніх і малих установ із вже не надто комфортним фінансовим станом є реальною межею між життям і смертю. Для установ, які вже перебувають під тиском, вирішити дилему «вижити короткостроково» та «у більшості випадків бути правильно довгостроково» — далеко не легко.

На рівні комплаєнсу та внутрішнього контролю така залежність від шляху також залишає глибокий інституційний розрив.

Тянь Сюань вважає: нинішні системи комплаєнсу інвестиційних установ здебільшого розроблені навколо «комплаєнсу під час продажу продуктів» — охоплюють продаж фондів, розкриття інформації, управління належністю (придатністю) тощо в традиційних сценаріях. Але нові типи сервісної поведінки, які виникають у моделі радника для покупця — постійна оптимізація портфеля, ребалансування активів на основі життєвого циклу клієнта, рекомендації втручання в площині поведінкових фінансів, довгострокове відстеження прогресу до цілей — у чинній рамці комплаєнсу мають розмиті межі та нечіткі стандарти. Система комплаєнсу не містить механізмів вирішення спорів і механізмів відшкодувань, спеціально орієнтованих на сервіс радника для покупця; якщо виникне спір щодо сервісу, установа легко опиняється під ризиком юридичних наслідків.

Заступник директора Інституту економіки та бізнес-адміністрування Пекінського педагогічного університету, Ху Цунхуй, вважає: трансформація компетенцій радника для покупця та перебудова культури пов’язані з перерозподілом інтересів; у короткостроковій перспективі найбільший спротив — і водночас найбільш інерційний за залежністю від шляху — саме це. Саме тому, що старі моделі продовжують генерувати помітну віддачу, ціна їхнього руйнування така важка.

Розрив бізнес-логіки, розрив у системі компетенцій, інерція залежності від старої моделі — ці бар’єри стоять на шляху трансформації радника для покупця в інвестиційних установах. Кожна з цих «ваг» є реальною і потребує реальної ціни, щоб її подолати. Перед установами — довгий шлях без обхідних стежок.

Потік великого обсягу новин і точне тлумачення — усе в застосунку Sina Finance