HaidiLao оголосила про результати за 2025 рік: дохід 43,225 мільйонів юанів, значне зростання доходів інших ресторанів

24 березня Haidilao (06862) оприлюднила свої підсумки за весь 2025 рік. У повідомленні зазначено, що у 2025 році Haidilao досягла виручки 43,225 млрд юанів, що на 1,1% більше, ніж роком раніше; чистий прибуток за рік становив 4,042 млрд юанів, а операційний прибуток основної діяльності — 5,403 млрд юанів. Водночас багатогалузевий бізнес групи й надалі нарощував обсяги: дохід від служби доставки склав 2,658 млрд юанів, що на 111,9% більше; інший дохід від роботи ресторанів — 1,521 млрд юанів, що на 214,6% більше.

У 2025 році ринок споживання у сфері громадського харчування все ще стикався зі складним середовищем через посилення конкуренції та зміну структури попиту. Haidilao надалі дотримувалася ключової управлінської концепції «однією рукою — за клієнта, іншою — за співробітника», а також продовжувала глибоко працювати у напрямах «деталізованого (точного) управління» та «синергії багатьох брендів». У повідомленні зазначено, що у 2025 році Haidilao вела діяльність із 1383 ресторанами, з них 1304 — власні точки, 79 — франчайзингові. Окрім основного бренду, компанія також у кількох суміжних сегментах, зокрема у «海鲜大排档», суші, малих 火锅 і китайському швидкому харчуванні, безперервно просувала розміщення нових брендів.

Виручка 43,225 млрд юанів: основа основного бренду стабільно розвивається з демонстрацією стійкості

З огляду на ключові операційні показники, у 2025 році виручка Haidilao продовжувала зростати, а масштаб основного бренду зберігав стабільну експансію. Водночас через зміни коефіцієнта обороту столів, а також коригування інноваційних моделей щодо продуктів, сценаріїв тощо, протягом року спостерігалися коливання річного прибутку, операційного прибутку основної діяльності, коефіцієнта обороту столів та кількості прийнятих відвідувачів порівняно з минулим роком.

У повідомленні зазначено, що операційний прибуток основної діяльності Haidilao у 2025 році становив 5,403 млрд юанів, що на 13,3% менше в річному вимірі; чистий прибуток — 4,042 млрд юанів, що на 14,0% менше в річному вимірі; загальний коефіцієнт обороту столів у власних ресторанах Haidilao — 3,9 раза/день; за весь рік — понад 380 млн відвідувачів; середні витрати клієнта — 97,7 юаня.

Haidilao у повідомленні заявила, що група всебічно реалізує стратегію «Не такий, як усі Haidilao», здійснивши глибоку трансформацію від стандартизованої операційної діяльності до диференційованої конкуренції шляхом точнішої моделі керування «одна точка — один підхід» (one-store-one-plan).

Щодо багатомодульної матриці закладів та інновацій у сценаріях, група Haidilao для різних особливостей торгових районів і сегментів клієнтів успішно побудувала моделі закладів, що включають точки зі «свіжою нарізкою» (fresh-cut), нічні заклади, сімейні (для батьків і дітей), дружні до домашніх улюбленців та інші. Станом на кінець 2025 року загалом було завершено понад 200 реконструкцій закладів із тематикою; при цьому точки зі «свіжою нарізкою» та нічні заклади вже забезпечили розміщення у ключових містах по всій країні; впорядковане впровадження сімейних, закладів для домашніх улюбленців, а також закладів у спільнотах/районах (community) ефективно підвищило проникність бренду на ринку зі сформованим попитом та «липкість» клієнтів.

У сфері розвитку сили ключових продуктів і диференційованих стратегій група надалі фокусується на інноваціях продуктів: через механізм оновлень продуктів із двома рушіями — «по всій країні + на регіональному рівні» — формується конкурентний «рів» захисту. Станом на кінець 2025 року регіональні фірмові продукти накопичено перевищили 100 найменувань, охоплюючи всі категорії: основу для котелка (鍋底), страви, малі доповнення (小料) та десерти, — що точно задовольняє різноманітні вподобання споживачів різних регіонів.

Інший дохід від роботи ресторанів — 1,521 млрд юанів: «кухарі-підприємці» та «народна кухня» двома системами підживлюють розміщення багатьох брендів

У 2025 році Haidilao, окрім основного бренду, продовжувала просувати «План “Червоний гранат”» (红石榴计划). Згідно з повідомленням, у 2025 році група офіційно увійшла у новий етап групового (корпоративного) операційного управління «паралельного існування багатьох брендів»: «План “Червоний гранат”» перейшов від внутрішнього вирощування (інкубації) до ринкового розширення. Станом на кінець 2025 року група вже успішно керувала 20 дочірніми брендами, що охоплюють сегменти, зокрема морепродукти у форматі великого піддону (seafood daipai), суші, західні легкі страви, малий 火锅 та китайське швидке харчування. У звітному періоді інший дохід від роботи ресторанів досяг 1,521 млрд юанів, що суттєво зросло порівняно з минулим роком.

Особливо заслуговує на увагу те, що у 2025 році Haidilao знову впорядкувала правила «Плану “Червоний гранат”», сформувавши двосистемний механізм інкубації — «кухарі-підприємці» та «народна кухня». Зокрема, система «кухарів-підприємців» фокусується на самостійному підприємництві співробітників; тоді як система «народної кухні» більше схиляється до інкубації проєктів, які планує та просуває штаб. Haidilao заявляє, що сподівається, через «кухарів-підприємців» пробудити потенціал внутрішнього підприємництва, а через «народну кухню» стимулювати охоплення різними категоріями та на різних рівнях ринку, ще більше підвищивши ефективність узгодженого розвитку проєктів підприємництва. Окрім бренду Haidilao, на сьогодні вже сформовано розміщення у кількох суміжних сегментних треках, зокрема морепродукти у форматі великого піддону, суші, західні легкі страви, малий 火锅 і китайське швидке харчування.

Дохід від служби доставки в річному вимірі зріс на 111,9%: формується схема «завітай у заклад + замовляй додому»

У 2025 році служба доставки стала одним із найшвидше зростаючих сегментів Haidilao. Згідно з повідомленням, річний дохід Haidilao від служби доставки становив 2,658 млрд юанів, що на 111,9% більше.

Haidilao у повідомленні зазначає, що група посилює можливості забезпечення для доставки з чотирьох аспектів: розширення асортименту, розширення кількості точок, розширення часових вікон та розширення каналів. У країні вже завершено розміщення понад 1200 точок із доставкою, а також укладено співпрацю з провідними платформами для доставки. Водночас компанія й надалі розробляє нові продукти, більш придатні для сценаріїв доставки, оптимізує механізм роботи доставки та підтримує інші бренди в межах плану «Червоний гранат», щоб ті пробували роботу із доставкою.

У повідомленні також ідеться, що бренд Haidilao поступово сформував схему «завітай у заклад + замовляй додому»; діяльність із доставкою вже стала важливою опорою зростання доходів цієї групи, і в майбутньому допомагатиме групі якісно розвиватися.

Спільно просувається цифро-розумна трансформація та інтелектуальний «розумний бек-офіс»: підтримка оновлення іміджу та синергії багатьох напрямів

У 2025 році, паралельно з подальшим коригуванням структури операцій, Haidilao також одночасно просувала будівництво брендових маркетингових механізмів, організаційної системи та цифрових можливостей, щоб забезпечити сильнішу підтримку для точного управління основним брендом і розширення багатьох брендів. У звітному періоді група, спираючись на конструкцію «штаб-квартира координує + регіони додають локальні посилення + магазини виконують стандарти», вибудувала багатовимірну маркетингову систему, а також послідовно посилювала роботу щодо оновлень продуктів, святкових періодів і операцій із ключовими сегментами клієнтів, збагачуючи способи зв’язку бренду з споживачами.

У звітному періоді на продуктовому рівні компанія робила точний акцент навколо «оновлення за сезонами» та святкових вузлів; на рівні клієнтських сегментів — поглиблювала роботу з такими сегментами, як студентська молодь і сімейні клієнти. На маркетинговому рівні було досягнуто крос-індустрійного прориву через колаборації IP Haidilao: із двовимірною/аніме-культурою (二次元), мережевими іграми та зірками-артистами, щоб додати маркетингові активності для фанатської аудиторії та ефективно охоплювати сегменти з високою залученістю та взаємодією. Крім того, через створення «усіхплатформеного» облікового запису IP «Haidilao 小捞捞» та розміщення молодіжних каналів поширення, таких як короткометражні серіали (短剧) й анімація, було досягнуто глибокого «виходу за межі звичного» для брендової візуальної айдентики. Ці молодіжні активності змінювали усталене сприйняття споживачами бренду Haidilao, формували зв’язок бренду з новими сценаріями та накопичували нові активи клієнтської бази.

Паралельно Haidilao постійно просувала створення «інтелектуального бек-офісу для ресторанної екосистеми». Спираючись на стандартизацію досвіду та наділення можливостями за рахунок AI, а також на систему наскрізного (end-to-end) забезпечення та трансформацію управлінських моделей, компанія рухала управлінську модель — від керування, заснованого на досвіді — до більш оцифрованого та точного напряму.

Верхній новинний ресурс Вей Цянь