Запитання до AI · Як Ву Фенлі балансувати стратегічну стійкість і швидкі ітерації?

“Звертаюся всередину, я перший змінюся”

Автор｜Журналіст «Китайський підприємець» Кун Юєсінь

Редактор｜Ма Цзюйінь

Джерело головного зображення｜Респондент

Щодня, якщо дозволяють умови, голова ради директорів і CEO Тоскда Ву Фенлі змінює взуття на бігові кросівки і пробігає 10 кілометрів. Цю звичку він підтримує вже понад десять років.

“Спочатку — щоб схуднути, потім — щоб відключитися,” — розповів Ву Фенлі «Китайському підприємцю». — “Під час бігу я можу зливатися з навколишнім світом: навесні — відчувати весну, влітку — літо. Більш важливо — у стані розвантаження я можу відірватися від конкретної роботи і почати абстрактне мислення: “Між швидкістю і повільністю, між можливістю і кризою, між гарячковим і холодним розумом — знайти баланс.”

Це відчуття балансу, можливо, і є його позицією перед сучасною хвилею штучного інтелекту. З моменту заснування у 2007 році і до виходу на біржу у 2017 році, коли компанія стала «першим робототехнічним акціонером Гуандуну», Тоскда вже має чотири ключові інтелектуальні обладнання: тілесний інтелект, промислові роботи, числові верстати та інжекційні машини, і стала повноцінною компанією з контролю, сервоприводів і візуальних технологій, що володіє повним стеком технологій. Загалом поставлено понад 150 тисяч одиниць техніки. Станом на закриття 23 березня її ринкова капіталізація становила 11,643 млрд юанів.

У 2023 році, коли хвиля великих моделей AI піднялася, Ву Фенлі керував трансформацією Тоскда, відмовившись від ранніх ключових напрямків — систем енергозбереження та управління навколишнім середовищем (скорочено «зелена енергетика») — і розробив нову платформу контролерів для глибокої інтеграції з AI, а також запустив моделі для вертикальних галузей і платформу управління роботами X5.

У серпні 2024 року, Ву Фенлі знову став CEO компанії. — “Раніше конкуренція була менш жорсткою, і рішення можна було приймати з певною гнучкістю. Але тепер, коли галузь у стані конкуренційної боротьби, і настає ера AI, традиційний бізнес опинився на роздоріжжі: залишатися на місці — означає йти у вузький глухий кут,” — каже він. — “Вибір, як повернутися — це і є головна цінність лідерства.”

Результати трансформації почали швидко проявлятися у 2025 році. У вересні 2025 року Тоскда представила першу людиноподібну роботу «Малий Тоскда», яка стала першою у світі тілесною інтелектуальною роботою, застосованою у литтєвій промисловості.

Зараз, на порозі бурхливого розвитку тілесного інтелекту, Ву Фенлі робить ще один важливий крок. У січні 2026 року Тоскда офіційно подала заявку на вихід на Гонконгську біржу, прагнучи досягти «двох платформ» — A+H. Він хоче за допомогою виходу на гонконгську біржу розширити міжнародні можливості залучення капіталу і інтегруватися у глобальну індустріальну систему.

За перші три квартали 2025 року чистий прибуток компанії склав 49,34 мільйонів юанів, що на 446,75% більше, ніж за аналогічний період минулого року, і компанія змогла повернутися до прибутковості. Крім того, понад 25% доходів отримано від продажів за кордоном, мережа продажів охоплює понад 50 країн, і компанія є постачальником для таких відомих корпорацій, як BOE, Luxshare, Foxconn, Samsung, Corning і CATL.

Джерело: Visual China

“Вихід на гонконгську біржу — це не лише залучення капіталу, а й ключовий крок у налагодженні зв’язків із міжнародним капіталом і правилами,” — каже Ву Фенлі. — “Я хочу використати міжнародну платформу для прискорення технологічної ітерації та глобальної експансії.”

За три квартали 2025 року Тоскда отримала чистий прибуток 49,34 мільйонів юанів, що на 446,75% більше, ніж у минулому році, і вже повернулася до прибутковості. Крім того, понад 25% доходів отримано від експорту, мережа продажів охоплює понад 50 країн, і компанія є постачальником для таких відомих брендів, як BOE, Luxshare, Foxconn, Samsung, Corning і CATL.

Звідси: Visual China

“Вихід на гонконгську біржу — це не лише залучення капіталу, а й важливий крок у налагодженні зв’язків із міжнародним капіталом і правилами,” — каже Ву Фенлі. — “Я хочу використати міжнародну платформу для прискорення технологічної ітерації та глобальної експансії.”

Наступний інтерв’ю з Ву Фенлі (скорочено):

Розрізати рукав

«Китайський підприємець»: У 2025 році ви запустили людиноподібного робота «Малий Тоскда». Коли з’явилася ідея зайнятися людоподібними роботами? Що спонукало вас зробити ставку і повністю зосередитися на цьому?

Ву Фенлі: Можливо, слово «повністю» не зовсім точне. У нашому розумінні більше підходить — “знайти правильний сценарій, зробити перший крок і сформувати невеликий замкнутий цикл.”

З моменту заснування наш бізнес розвивався не через гонитву за трендами, а через реальні потреби клієнтів. Входження у тілесний інтелект — теж таке саме: у сферах лиття, 3C та інших, у яких ми глибоко працюємо, є багато сценаріїв гнучкого збирання і складної сортування, і людоподібні роботи — дуже хороше рішення для цих сценаріїв.

Тому наша стратегія — “сценарій-орієнтований, маленькими кроками”. Ми не прагнемо зробити одразу універсального людоподібного робота, а спочатку — знайти один або два сценарії, де він справді може принести цінність, щоб робот міг працювати у конкретних умовах і допомагати клієнтам вирішувати реальні проблеми, і в процесі — постійно вдосконалюватися.

Новий бізнес не залежить від головного офісу “інвестування”, а формує власний комерційний цикл. Одночасно у нас є стабільний дохід від литтєвого обладнання і числових верстатів, і ми можемо заробляти і розвиватися одночасно, що робить наш шлях більш стабільним і довгостроковим.

«Китайський підприємець»: Тоскда останнім часом реалізує концепцію “фокусування на продуктах, скорочення проектів”, і активно зменшує частку бізнесу з систем енергозбереження та управління навколишнім середовищем. Це “звуження” викликало певний тиск на результати. Чи прагнення до “мінімалізму” — це стратегія для тілесного інтелекту?

Ву Фенлі: “Звуження проектів” справді спричинило певний тиск на результати, але це не було коливанням у стратегії, а довгостроковим вибором, заснованим на поверненні до суті виробництва і довгостроковому аналізі конкурентних переваг.

Характеристика систем енергозбереження і управління навколишнім середовищем — високий обсяг замовлень, можливість масштабування, але водночас — низький рівень стандартизації, обмежена маржа і довгі цикли поставки, що негативно впливає на чистий прибуток і грошовий потік. З 2023 року ми поступово зменшували масштаб цього бізнесу і вже частково його відокремили. Це зробило структуру бізнесу більш здоровою і підвищило якість управління. За нашими прогнозами, у 2025 році чистий прибуток становитиме від 6 до 8 мільйонів юанів, і ми повернулися до прибутковості.

Під час скорочення проектів ми зосередили ресурси на трьох основних напрямках: промислові роботи, литтєве обладнання і числові верстати. — “Продукт” і “проект” мають різне значення: продукт — універсальний і стандартизований, може обслуговувати багато галузей за допомогою ключових технологій.

“Звуження” — це стратегічне фокусування. У період трансформації ми жертвуємо короткостроковими масштабами, щоб здобути довгострокову конкурентоспроможність. Коли зовнішнє середовище покращиться і промислове оновлення прискориться, компанія з більш здоровою структурою, з міцними технологічними бар’єрами і стабільним прибутком буде у більш вигідній позиції.

«Китайський підприємець»: Спершу ви займалися промисловими роботами, а тепер перейшли до людоподібних — це результат бажання швидко реагувати на вибух великих моделей? Чи це було ще раніше?

Ву Фенлі: Технічно — так, і раніше ми думали про це, але не зробили кроку, поки не з’явився AI. Адже інвестиції — це ризик, і публічна компанія не підтримує безмежних витрат і не має необмеженого “вогню” для “наповнення ринку”.

Тому ми балансували у витратах, і це — одна з причин, чому я особисто взяв участь у цій сфері. Тільки я можу зберегти баланс у відчутті і контролі.

«Китайський підприємець»: Які виклики виникали під час розробки? Чи допомогли вам досвід у промислових роботах?

Ву Фенлі: Наш досвід — безцінний. Зокрема у управлінні ланцюгами постачання, стандартизації, масштабуванні, контролі витрат і виробничих можливостях — це дає нам значну перевагу.

Зараз ми ще на етапі прототипування і перевірки сценаріїв, тому ці переваги ще не проявилися. Як Huawei, яка має виробничий ген, — спочатку вона не найшвидша, але з часом залишається на ринку і йде далі. Ми теж не компанія-спалах, раніше майже не вкладали в рекламу і просування, але стабільно розвиваємося і живемо досить добре — завдяки довгостроковим накопиченням.

«Китайський підприємець»: Чому “Малий Тоскда” зроблений на колесах, а не на двох ногах? Які сценарії це враховують? Що, на вашу думку, є головним у людоподібних роботах для промисловості?

Ву Фенлі: Все базується на реальних сценаріях. За понад 20 років ми обслуговували понад 15 тисяч компаній і контактували з 200 тисячами клієнтів. У процесі досліджень і практики ми зрозуміли, що промислові сценарії вимагають балансу між ефективністю, стабільністю і вартістю — тому обрали колесову конструкцію.

Порівняно з двоногими, колісні роботи краще підходять для промисловості: вони швидше рухаються, мають довший час роботи, природно стабільні і не падають, дешевші у виробництві. Більшість промислових поверхонь — рівні, тому колесова форма ще більш підходить.

«Китайський підприємець»: Найбільша проблема у робототехніці — дані. У вас багато клієнтів із виробництва, чи дає це переваги у зборі даних? Які виклики у цьому?

Ву Фенлі: Ми обслуговуємо багато клієнтів і маємо багато сценаріїв — це допомагає збирати дані. Чим реальніше сценарії і більше даних, тим розумнішими стають роботи і краще обслуговують клієнтів, і ми можемо постійно вдосконалювати моделі.

Але є й труднощі: перше — фрагментація і нестандартизованість сценаріїв, друге — дефіцит якісних анотаційованих даних, і третє — як ефективно і недорого перетворити реальні дані у тренувальні.

«Китайський підприємець»: Ви ставите роботи у фабрики клієнтів? Багато компаній стикаються з проблемою конфіденційності даних. Як ви це вирішуєте?

Ву Фенлі: Так, це — обмін цінністю: клієнт дає дані, а ви даєте йому вигоду. Це — те, що ми прагнемо налагодити. Це важко, але ми йдемо цим шляхом. Дані — дуже цінний ресурс для ітерації моделей і продуктів.

«Китайський підприємець»: Які виклики виникають при переході від лабораторії до масового виробництва?

Ву Фенлі: Наші продукти — не просто з лабораторії на ринок, а виростають із ринку. Спершу — сценарії, клієнти з чіткими потребами, потім — визначення продукту і вдосконалення технологій. Ми орієнтуємося на реальні потреби і проблеми клієнтів, і саме вони навчають нас.

«Китайський підприємець»: Щодо технічних або напрямкових суперечок у тілесних моделях — один шлях — зосередитися на вертикальних сферах і розширюватися поступово; інший — створити універсальну модель, що може все. Як ви це оцінюєте?

Ву Фенлі: Якщо йдеться про платформу, то другий шлях — правильний. Але для стартапу важливо оцінити свої ресурси і можливості. Спершу потрібно вирішити конкретну проблему клієнта, і вже потім — розширюватися.

Ми починали з дуже конкретних задач: визначили проблему, створили продукт, вдосконалили технології, і через клієнтів отримали зворотний зв’язок. Це — найточніший шлях.

Багато підприємців не знають, хто їхні клієнти і які їхні проблеми. Потрібно повернутися до двох базових питань: хто клієнт і що саме ви можете йому допомогти. Без цього — шлях буде дуже важким.

Занурююся у справу

«Китайський підприємець»: Витрати на моделі і людоподібних роботів — великі. Чи були сумніви або заперечення з боку акціонерів? Як ви це подолали?

Ву Фенлі: Це — важкий вибір. У публічної компанії кожен квартал — фінансовий звіт і тиск. Це — причина, чому ми відмовилися від «зеленої енергетики». По-перше, цей бізнес не відповідав нашим довгостроковим цілям, і ми прагнули зосередитися на продукті. По-друге, ресурси і кадри — обмежені, і потрібно вкладати у сфери, що формують наші конкурентні переваги.

Рішення було важким, але воно — “рішучий крок”. Після цього інвестиції у вертикальні моделі і AI стали простішими. Втім, у цій галузі — низька прибутковість, довгі цикли і високі витрати. Але я переконаний, що — “інновації — це шлях”, і довгостроковий підхід — основа. Тому, якщо триматися цих трьох принципів — стійкості, глибини і довгостроковості — можна зберегти стійкість і не зважати на короткострокові коливання.

Ми також плануємо орієнтуватися на обсяг поставок і ринкову ситуацію.

«Китайський підприємець»: Які були найбільші заперечення з боку акціонерів або керівництва?

Ву Фенлі: Найбільше — це рішення відмовитися від «зеленої енергетики». Вони бачили цю сферу як стабільний і прибутковий бізнес. А я вважав, що потрібно зосередитися на AI і вертикальних моделях, і що зелена енергетика — відволікає ресурси.

Я зробив цей вибір, бо вірю, що фокус на ключових напрямках — довгострокова стратегія. Це — “довгий шлях”, і він — правильний.

«Китайський підприємець»: Коли сформувалося це бачення?

Ву Фенлі: За понад 20 років підприємництва. З 2024 року, коли я знову став CEO, я почав глибше аналізувати. З перших днів — кожен рік ми були прибуткові. Але з часом зрозумів, що короткострокові рішення — не завжди правильні у довгостроковій перспективі. Тому почав дивитися ширше і довше.

У 2024 році я повернувся до посади CEO і почав ставити питання: “Чи потрібно нам бути довготривалим гравцем, чи просто заробляти зараз?” — і зробив висновок, що потрібно створювати продуктову компанію, а не проектну. Це — стратегічний вибір, і він — довгий шлях.

«Китайський підприємець»: Ви самі вирішили повернутися на посаду CEO? Обговорювали це з командою?

Ву Фенлі: Це — рішення, яке базується на глибокому аналізі ринку і власного досвіду. У періоди меншої конкуренції можна дозволити собі помилки і експерименти, але коли конкуренція зростає і з’являються нові технології — потрібно діяти швидко і рішуче. Вибір повернутися — це і є ключовий момент у визначенні напрямку. Важливо не лише обрати напрямок, а й правильно його реалізувати.

Тільки глибоке розуміння і особистий досвід дозволяють приймати правильні рішення і керувати компанією у цей період.

«Китайський підприємець»: Що змінилося у вас особисто після повернення на посаду?

Ву Фенлі: Я став більше уваги приділяти деталям і цілісній картині. Більше — дивлюся на ситуацію з високого рівня, але й не забуваю про дрібниці. Це допомагає краще розуміти, що відбувається, і приймати більш обґрунтовані рішення.

Крім того, я навчився аналізувати і інтегрувати різні елементи — зібрати “пазл” з окремих частин і побачити цілісну картину. Це — як “сліпий люд, що намагається зібрати слона”: важливо не лише доторкнутися до частини, а й побачити всю картину цілком.

«Китайський підприємець»: Можете навести приклад, що саме за останній рік допомогло вам побачити цілісну картину?

Ву Фенлі: Наприклад, людоподібний робот. Я багато років працював над промисловими роботами і досягнув певних результатів. Але з приходом AI все змінилося: з’явилися автономне рішення, великі моделі, великі дані — і все стало інакше. Тому потрібно було переосмислити стратегію: залишатися на старому шляху, повністю перейти у AI, або поєднати обидва.

Ми обрали третій шлях — поєднати традиційні технології і AI, щоб отримати найкраще. Це — і є стратегічне рішення, яке враховує нові виклики і можливості.

Якщо не зануритися особисто у нові технології і напрямки, важко знайти точку злиття і переконати команду. Тому я і повернувся до ролі CEO — щоб керувати цим процесом.

Управління CEO — це “завдання з мечем”

«Китайський підприємець»: У сфері управління талантами і командою — які труднощі виникають? Як трансформується команда у процесі переходу?

Ву Фенлі: У нас є висококласні фахівці у контролерах, сервоприводах, візуальних системах. Вони — експерти у своїх сферах. Але важливо — щоб вони розуміли і інші аспекти: сценарії, технології, застосування.

Проблема — у тому, що кожен глибоко занурений у свою область і може “застрягти” у своїй точці зору. Тому потрібно створювати умови для обміну знаннями і досвідом, щоб вони бачили ширше.

«Китайський підприємець»: Чи є у вас нові підходи до управління?

Ву Фенлі: Так, я ще досліджую. Важливо — щоб команда розуміла цілі і цінності. В процесі — можливі конфлікти і суперечки, але важливо — щоб вони прийшли до спільного розуміння. Це — складний процес, і потрібно багато часу і зусиль.

Я вважаю, що CEO — це “завдання з мечем”: потрібно робити вибір, і робити його рішуче. Мій підхід — “звернутися всередину”: я перший змінююся.

«Китайський підприємець»: Що у вашій поведінці змінилося найбільше?

Ву Фенлі: Я став більше уваги приділяти стратегії і плануванню. Щодня — дивлюся на “карти бою”: які продукти займають ринок, які — ні, що потрібно зробити.

Я створив “карти бою” для внутрішнього аналізу — з даними по ринках, продуктах, клієнтах. Це допомагає приймати рішення швидше і точніше.

Крім того, я став більше особисто залучатися до підбору кадрів — особливо керівників. Це — важливо для стратегічного управління.

«Китайський підприємець»: Чи встигаєте ви зараз?

Ву Фенлі: Раніше — у нас була структура за напрямками, і я керував кожним. Тепер — у нас матрична структура, і я повинен з’єднати всі ресурси і підрозділи. Це — моя роль.

«Китайський підприємець»: Як ви ставитеся до емоційного стану у період швидких змін? Чи відчуваєте тривогу? Як з цим боретеся?

Ву Фенлі: Спочатку — так, був тривожний період. Але з часом зрозумів, що це — можливість. AI — це виклик і шанс одночасно. Ми вже пройшли індустріальну і цифрову епохи, і тепер — AI.

Те, що змінюється — швидкість і масштаб. Тому потрібно швидко реагувати і бути гнучким. Тримаючи стійкість і гнучкість — можна пройти цей шлях.

Мій досвід підказує — важливо зберігати довгострокову стратегію і одночасно швидко реагувати на зміни. Це — баланс, і він — ключовий.

Розширюємо бізнес-можливості

«Китайський підприємець»: Чи залишаються людоподібні роботи переважно для B2B?

Ву Фенлі: Ми — публічна компанія, і маємо зобов’язання заробляти. Тому — основний фокус — B2B. Але також — досліджуємо і B2C.

«Китайський підприємець»: Це — роботи для домашнього використання?

Ву Фенлі: Так, але спершу — у виробництві. Ми використовуємо промислові машини як базу для тренування роботів. Це — наш “поле для експериментів”. Але ми розуміємо, що людоподібні роботи — не кінцева мета. Це — інструмент для різних сценаріїв.

Ми використовуємо дві базові машини — п’ятиосеві числові верстати і литтєве обладнання — як “зачатковий майданчик”. Вони — основа для залучення клієнтів і збору даних. З них ми отримуємо багато сценаріїв застосування і даних для навчання моделей.

Роботи з шістьма осями і людоподібні — різні форми, але обидві — важливі. Людоподібні — для домашніх і сервісних сценаріїв, де потрібно імітувати людину.

Наші роботи оснащені датчиками — зору, сили, — і збирають багато даних. Це — основа для розвитку моделей і розширення застосувань.

«Китайський підприємець»: Як просуваєте людоподібних роботів на ринок?

Ву Фенлі: Зараз ми тестуємо їх у сценаріях сортування і транспортування. Є клієнти, що вже пробують, але масове впровадження — не швидке. Потрібно багато тренувань і адаптацій.

Ми не прагнемо швидко масштабувати — краще робити все поступово. Це — стратегія “повільно — швидко”.

«Китайський підприємець»: Вартість — ключовий фактор. Як знизити ціну?

Ву Фенлі: Ми — компанія з виробничим геномом. Коли ринок стане достатньо великим, наші стандарти і управління дозволять знизити вартість.

«Китайський підприємець»: Ви виходите на міжнародний ринок?

Ву Фенлі: Так, у нас 9 регіональних команд, що працюють у понад 50 країнах. Це — великий потенціал. Минулого року зростання за кордоном склало понад 50%, і швидкість зростання — швидша, ніж у внутрішньому ринку.

«Китайський підприємець»: Як просувати людоподібних роботів за кордоном?

Ву Фенлі: Ми використовуємо стратегію “211”: 2 продавці (технічний і комерційний), 1 сервісний фахівець і 1 демонстраційний майданчик. У кожному регіоні — команда з трьох людей, що працює разом і обслуговує клієнтів.

«Китайський підприємець»: Яку роль має Тоскда у майбутні п’ять років?

Ву Фенлі: Ми оновили бачення — стати світовим лідером у сфері тілесного інтелекту. Плануємо посилити R&D, розширити сферу застосування, створювати і вдосконалювати продукти, формувати екосистему.

Ми прагнемо зробити так, щоб наші рішення були корисними у всіх сферах — від виробництва до домашнього господарства.