Екслюзивне інтерв'ю з колишнім президентом та генеральним директором GE Healthcare China Чжан І-Хао: Локалізація іноземних компаній потребує "менталітету засновника"

Як AI · Як іноземні компанії можуть трансформуватися у співучасників розвитку медичної екосистеми в Китаї?

Сьогодні, якщо іноземні медичні компанії в Китаї ще обговорюють локалізацію, то, на думку колишнього президента та CEO GE Healthcare China Чжан Іхао, це вже дещо застаріло.

Кар’єра Чжан Іхао охоплює кілька галузей — автомобільну, швидкозростаючу споживчу продукцію, медицину. Його глибоке розуміння стратегій локалізації міжнародних брендів у Китаї, починаючи з 30 років тому, залишає слід. Після входу у медичну сферу він активно впроваджує стратегію локалізації для іноземних компаній.

Після виходу на пенсію з GE Healthcare він також став незалежним директором компанії Fuhong Hanlin, сприяючи виходу китайських інноваційних ліків на світовий ринок.

У рамках запуску конкурсу “Приклади сталих інновацій у медичній галузі 2026” ми взяли інтерв’ю у Чжан Іхао.

Він вважає, що затримки іноземних компаній у локалізації — особливість медичної галузі, але сучасний етап, коли Китай розглядався як “швидкий двигун зростання”, минув. Глибока локалізація стала необхідністю для виживання. Вона полягає не у перенесенні виробництва, а у створенні незамінної повної ланцюжкової конкурентної переваги та справжнього довіри до китайських команд. Іноземні компанії мають сформулювати місію служіння китайському народові та “менталітет засновника”, щоб перейти від ролі учасника ринку до співучасника у побудові медичної екосистеми в Китаї.

Множинні фактори та оновлення стратегії локалізації

Раніше іноземні медичні компанії реагували пасивно на політичні та ринкові зміни. Останні роки показали активізацію у сфері R&D та побудови екосистем. Чжан Іхао вважає, що успіх локалізації залежить від здатності створити незамінну повну ланцюжкову конкурентну перевагу та довіру до китайських команд.

Кейс-консалтинг: Ви раніше пропагували “дивитись на Китай очима Китаю”. За останні роки, які глибокі зміни у стратегії локалізації іноземних медичних компаній ви помітили?

Чжан Іхао: За десятиліття іноземні компанії пристосовувалися до змін у китайському ринку, політиці охорони здоров’я та потребах клієнтів. Останні кілька років ці зміни були особливо значними: з’явилися нові правила щодо медичного страхування, закупівель за обсягами, зміни у державній політиці — все це змінювалося кожні два-три роки.

Більшість компаній не встигали швидко адаптуватися, реагуючи пасивно. Але вже починають діяти: від продажів і локального виробництва до локальних R&D, деякі компанії вже будують екосистеми та інноваційні платформи.

Ще недостатньо лише локальних R&D. Важливо, що іноземні компанії починають активно закріплювати інтелектуальну власність у Китаї — це довгострокова стратегія лідерства. Оскільки медицина — це сфера з жорстким регулюванням, потрібно багато часу на розробку продуктів, отримання дозволів. Постійна пасивність може негативно вплинути на швидкість реагування на ринку.

Кейс-консалтинг: Чому переважно йдеться про пасивну корекцію стратегії? Чи це через непередбачуваність трендів?

Чжан Іхао: Ці тренди цілком передбачувані. У “П’ятирічному плані” чітко окреслено пріоритети розвитку медичної галузі: технологічна незалежність, перетворення науки і виробництва, AI+ та інші напрямки — все це вже активно просувається останні п’ять років. Так само давно проголошено “посилення базових рівнів”, що не є новиною. Закупівлі за обсягами, триєдина медична система — це практика ще з реформ у Фуцзянь у минулому. Політика не змінилася раптово, а має сигнали і підготовку. Головне — чи зуміють компанії швидко їх помітити і правильно відреагувати. Тут у деяких іноземних компаній ще є прогалини у розумінні та реагуванні.

Якщо повернутися до 80-90-х років, то імпорт передових технологій відкривав ринок. Зараз ситуація інша: потрібно не лише локалізувати виробництво, а й створювати локальні R&D, закріплювати інтелектуальну власність, підвищувати частку локалізованих компонентів у ланцюжку постачання — це новий тренд і майбутній напрям.

Кейс-консалтинг: З урахуванням впливу генеративного AI та великих медичних моделей, чи вважаєте ви, що логіка локалізації іноземних компаній у Китаї зазнала суттєвих змін?

Чжан Іхао: Політична та екосистемна структура Китаю вже має глибокий вплив на глобальні шляхи розробки інноваційних ліків. Вірю, що AI знову стане рушієм змін. Багато китайських компаній, зокрема у Чжанцзягані, активно експериментують. З точки зору іноземних компаній, я також очікую таких змін, але наразі їх дії досить обмежені.

Розробка AI у Китаї стикається з реальними викликами: де зберігати дані, які моделі використовувати, як запускати системи? Це важливі питання.

Якщо в Китаї хочуть впровадити локальні AI-рішення, потрібно отримати схвалення головного офісу та відповідних регуляторів — процес складний і тривалий.

Кейс-консалтинг: Чи змінився статус китайського ринку з “швидкого зростаючого двигуна” на “платформу можливостей” та “джерело інновацій”?

Чжан Іхао: Так, це безперечно. У медичній галузі вже зроблено значний прогрес у сфері інновацій. Що стосується медичних пристроїв, то їх головна перевага — можливість завершити весь цикл R&D у Китаї. Багато компаній мають тисячі R&D-фахівців, і їхні інтелектуальні права зосереджені в Китаї. Новий продукт можна вивести на ринок за півроку — рік, і отримати реєстраційний дозвіл. Високотехнологічні продукти також розробляються і виробляються у Китаї.

З цих позицій “In China for the world” означає не лише виробництво, а й інновації. Якщо дивитися ширше, у сферах споживчих товарів, то керівники китайських підрозділів іноземних компаній стають керівниками регіональних або глобальних підрозділів, що свідчить про те, що Китай не лише експортує продукти, а й управлінські та інноваційні можливості. Ця тенденція, ймовірно, з часом проявиться і у медичній галузі: все більше китайських компаній виходитимуть на світовий рівень, стаючи важливими гравцями і лідерами.

Кейс-консалтинг: Тобто локалізація іноземних компаній — це не лише про виробництво, а й про повне прийняття і довіру до місцевих кадрів?

Чжан Іхао: Так, у питанні локалізації головне — щиро довіряти і цінувати місцеві команди. На довгострокову перспективу довіра і надання автономії у прийнятті рішень і R&D стануть ключовими для сталого розвитку.

Кейс-консалтинг: Чи зосереджуються іноземні медичні компанії зараз більше на регіональній стійкості та стратегії “China+”? Чи локалізація вже перетворилася з простої стратегії зростання у спосіб управління ризиками і довгострокової стабільності?

Чжан Іхао: Відповідаю на друге питання. Так, деякі компанії через короткострокові цілі вагаються у вкладеннях у Китай. Але важливо розуміти, що стратегічно потрібно дивитися довгостроково і цінувати потенціал ринку. Інвестиції у Китай — це не лише задоволення внутрішніх потреб, а й підсилення глобальної конкурентоспроможності.

Щодо концепції “China+”: за останні п’ять років багато говорили про “China+1”. Логіка — створити резервну базу в Китаї та за кордоном. А чому б не зробити “1+Китай” — щоб будь-які можливості за кордоном були й у Китаї?

Мій погляд: команда іноземної компанії в Китаї має чітко розуміти свою роль — обслуговувати китайський ринок і користувачів. Важливо, щоб продукти відповідали стандартам SQDCI (безпека, якість, доставка, ціна, інновації). Якщо зосередитися на цьому, то й “China+1”, і “1+Китай” вирішаться: продукти будуть безпечними, високоякісними, своєчасними, дешевшими за конкурентів і водночас інноваційними.

Кейс-консалтинг: Це довгострокове мислення. Ви працювали у Danaher і GE Healthcare China. Чи вважаєте ви, що більшість керівників у Китаї мають таку ж терплячість і довгостроковий підхід?

Чжан Іхао: Можу сказати, що мені пощастило — я працював у двох дуже хороших компаніях довго. Для мене “довгостроковість” — це результат вибору. Оскільки я не можу контролювати геополітичні фактори або конкурентів, все, що можу — це зосередитися на якості продукту і виконанні задач. Якщо я зробив усе можливе, але результат не такий, як очікував, — я це прийму. Вірю у перші принципи: робити правильно і доводити до досконалості. Тоді результат з’явиться сам по собі.

Розвиток R&D, бізнес-моделей і організаційної системи

Коли локалізація досягає “глибоких вод”, іноземні компанії стикаються з системною необхідністю одночасно оновлювати R&D, інтелектуальну власність, організацію і бізнес-моделі. Чжан Іхао вважає, що людські ресурси і інтелектуальна власність — ключові конкуренти майбутнього. Водночас реформа системи медичного страхування і закупівлі за обсягами змушують компанії переосмислювати свою бізнес-логіку. Важливо, щоб менеджери у Китаї мали вплив у глобальній управлінській структурі — це випробування стратегічного бачення і лідерських якостей.

Кейс-консалтинг: Якщо розбити локалізацію на різні виміри — R&D, інтелектуальна власність, виробництво, ланцюжки постачання, ринок і організація — які з них стануть найбільш важливими у майбутньому?

Чжан Іхао: Перше — людські ресурси. Військова метафора “залізний табір, текучий особовий склад” цілком підходить до людських ресурсів іноземних компаній. У Китаї багато стартапів і компаній, керівники яких — засновники, що працювали понад десять або двадцять років. Вони мають чітке розуміння місії і справжній “менталітет засновника” — готові віддати все за справу, навіть ризикувати своїм майном. Як конкурувати з цими засновниками?

Ще один важливий аспект — інтелектуальна власність. Для іноземних компаній потрібно змінити підхід у головному офісі: перестати бачити інтелектуальну власність як регіональний актив і розглядати її як глобальний стратегічний ресурс, що локалізується у Китаї. Це забезпечить захист і конкурентні переваги.

Для китайських компаній важливо — інтелектуальна власність у Китаї має бути локалізована, а для іноземних — міжнародна. Це взаємодоповнює стратегію.

Кейс-консалтинг: Як побудувати організаційну структуру і кадрову систему, щоб іноземна компанія могла перейти від “китайської мудрості” до глобального впливу?

Чжан Іхао: Це виклик. 20-30 років тому достатньо було добре продавати — технології і бренд були сильними. Зараз потрібно розуміти виробництво, R&D, M&A, і ще — бути чутливим до геополітичних нюансів. Лідер у Китаї вже не просто менеджер регіону, а фахівець із глобальним баченням і локальним розумінням.

Багато керівників у Китаї звітують не безпосередньо глобальному CEO, а регіональним або підрозділам. Це обмежує їхній вплив на глобальні рішення. Але зараз Китай — це стратегічна точка для всього світу, і керівники мають уміти діяти у складних умовах, впливати на рішення і координувати ресурси.

Я сам раніше думав, що Китай — великий і складний ринок, і міжнародний підхід не так важливий. Але за останні п’ять років зрозумів: ситуація змінилася. Геополітичні виклики, зміни у глобальних ланцюжках постачання, технологічні бар’єри — все це підвищує вимоги до керівників у Китаї.

Якщо хтось володіє усіма цими навичками — і бізнесом, і стратегією, і здатністю впливати — він уже може бути не гіршим за глобального CEO. Тоді чому б не створити власний бізнес?

Кейс-консалтинг: Злиття і поглинання — важливий шлях локалізації, але показники успіху не завжди високі. Що, на вашу думку, є ключовими факторами успіху? Які уроки можна винести для майбутніх іноземних інвестицій у Китай?

Чжан Іхао: Головне — стратегія. Не лише у медичній галузі, а у всіх сферах більшість злиттів і поглинань не додають цінності акціонерам. Часто вони мотивовані короткостроковими цілями, наприклад, підвищенням ціни акцій або створенням “історії” для ринку. Перш ніж діяти, потрібно чітко сформулювати, що саме потрібно вирішити: доповнити продуктову лінію, розширити регіональний ринок або побудувати екосистему? Без ясної стратегії і розуміння цінності ризиковані і провальні.

Ще важливо — визначити цінність. Багато компаній у періоди популярності ринку купують за високою ціною, не маючи чіткого розуміння стратегії, і платять за переоцінку — overpay. Це зменшує шанси отримати очікуваний результат.

І третє — інтеграція. Якщо ви не можете ефективно керувати своїм бізнесом, то навіщо купувати ще більшу компанію? Більше половини злиттів і поглинань закінчуються провалом. Потрібно з повагою ставитися до цього процесу і не очікувати чудес.

Кейс-консалтинг: У фармацевтичній галузі багато компаній використовують BD-моделі для розширення продуктового портфеля, але це не завжди називають злиттям.

Чжан Іхао: Так, у Китаї регуляторна політика, ринкове середовище, велика кількість пацієнтів і реальні дані, а також висококваліфіковані фахівці створюють унікальні можливості для інновацій у фармацевтичній галузі. BD-модель стає важливим інструментом для прискорення глобальної R&D і комерціалізації. Вона використовує особливості китайського ринку і компенсує слабкі місця іноземних компаній у швидкості прийняття рішень, бюрократії і довгострокових інвестиціях. Це стратегія, яка вирішує реальні проблеми.

Саме тому у 2024 році очікується ліцензування на суму близько 60 мільярдів доларів, а минулого року — понад 130 мільярдів. Хоча частина з них — удача на трендах, але в основі — перші принципи: використання унікальних переваг китайського ринку для розширення R&D і поширення нових ліків у світі. Це вигідно всім: і глобальним фармкомпаніям, і пацієнтам, і науці. Це приклад взаємовигідної співпраці.

Кейс-консалтинг: А як щодо вашого особистого досвіду? Ви працювали у Danaher з виробництва витратних матеріалів і у GE Healthcare з великим обладнанням, а після виходу на пенсію зайнялися медичними ліками. Як так сталося?

Чжан Іхао: Зараз я — незалежний директор у компанії Fuhong Hanlin, що котирується на Гонконгській біржі. Це компанія, яка переходить від виробництва біосимілярів до інноваційних ліків і активно виходить на міжнародний ринок. Я приєднався з цікавості і бажанням вчитися. У цьому процесі я побачив, що розвиток і успіх інноваційних ліків йде попереду медичних пристроїв. Розробка інноваційних ліків — це високоризикова сфера, результат або 0, або 1. Вони базуються на реальних даних, і результат очевидний — ефективний чи ні. Мені завжди було цікаво до інновацій, тому я долучився, щоб використати свій досвід і бачення для допомоги у виході китайських компаній на світовий рівень, і щоб вивчити моделі успіху.

Кейс-консалтинг: На стадії комерціалізації інноваційних ліків виклики схожі з медичними пристроями — і в Китаї, і за кордоном.

Чжан Іхао: Так, недавно у відео-інтерв’ю директор Zhang Wenhong порівняв BD інноваційних ліків у Китаї з “продажем молодої зелені” (青苗).

Чому багато фармкомпаній і виробників медичних пристроїв досі так цінують американський ринок? Тому що у США існує особлива система цінностей для інноваційних ліків, яка дозволяє отримати справедливу віддачу. Це — важливий урок для нас. У “П’ятирічному плані” вже чітко прописано, що потрібно створити механізми підтримки інноваційних ліків і медичних пристроїв високої якості. Це свідчить про усвідомлення того, що інновації — не безкоштовні, вони потребують постійних інвестицій і повернення. З точки зору компаній, потрібно заохочувати інновації і давати їм справедливу віддачу.

Від учасника ринку до співучасника у побудові медичної системи

Глибока локалізація — це перехід від ролі простого учасника ринку до партнера у спільному розвитку медичної екосистеми в Китаї. Чжан Іхао вважає, що важливим показником зрілості іноземних компаній є їхній внесок у розвиток медичної системи країни. Це вимагає справжнього “менталітету засновника” і орієнтації на служіння китайському народові.

Кейс-консалтинг: Як іноземні компанії мають реагувати на реформу системи медичного страхування і посилення централізованих закупівель?

Чжан Іхао: За останні шість років я щороку відвідував Фуцзянь і вивчав медичну реформу. Вважаю, що реформа у місті Санмінь — зразок для всієї країни і, можливо, для світу. Вона створює базову систему охорони здоров’я, яка робить медичні послуги доступними для більшості громадян. Розуміння логіки і цілей цієї реформи допомагає краще бачити і розуміти складні процеси.

Кейс-консалтинг: Багато компаній відчувають тиск через централізовані закупівлі. Як його подолати?

Чжан Іхао: Я постійно кажу, що “інновації — не безкоштовні”. Треба сміливо висловлювати свою позицію і сприяти покращенню політики. Якщо зрозуміти суть реформи і її цілі, то стане зрозуміло, що вона спрямована на максимальне використання медичних коштів для задоволення потреб максимальної кількості людей. Тоді і опір зменшиться.

Кейс-консалтинг: Чи потрібно прийняти цю систему і адаптуватися до неї?

Чжан Іхао: Так, потрібно. Багато компаній скаржаться на закупівлі, але я кажу: “Я не скаржуся, розумію, що це складно і не ідеально”. Я їх заохочую — приймати і працювати з цим. Адже, зрозумівши суть і цілі, ти побачиш її цінність і зможеш знайти свою нішу і вирішити проблеми.

Кейс-консалтинг: Це схоже на боротьбу з хвилею?

Чжан Іхао: Це — прийняття змін. Ідея у тому, щоб адаптуватися, а не боротися. Мета закупівель — зробити ціни справедливими і зменшити надприбутки, але при цьому залишити простір для інновацій. Щоб інноваційні ліки і пристрої могли отримати справедливу віддачу. Інакше, як зможе Китай конкурувати у світі? Важливо бути реалістами і не мріяти про ілюзії.

Кейс-консалтинг: У конкурсі “Приклади сталих інновацій 2026” наголошується на внеску іноземних компаній у розвиток системи охорони здоров’я, підвищення рівня базових послуг, стандартизацію клінічних практик, підготовку кадрів і розвиток екосистем. Які можливості і шляхи для іноземних компаній у цьому напрямку?

Чжан Іхао: Згоден. Іноземні компанії мають зробити свій внесок. Вони мають служити не лише своїм інтересам, а й суспільству. Важливо, щоб їхня місія була спрямована на служіння китайському народові і розвитку країни. Це не лише про прибутки, а й про соціальну відповідальність.

Я пам’ятаю, що 23 січня 2020 року, у перший день локдауну у Вухані через COVID-19, наші апарати вже були доставлені до Червоного Хреста. У 2021 році, під час повені у Хенані, ми швидко долучилися до рятувальних робіт. А з 2003 року підтримуємо “План іскри” — щорічно допомагаємо жінкам-вчителям у найбідніших районах, забезпечуючи їх навчання у Пекіні.

Коли ми усвідомлюємо свою місію у Китаї і маємо “менталітет засновника”, то ці дії стають природними — підтримка пацієнтів, співпраця з лікарями, допомога дітям у віддалених районах.