Битва за десять тисяч магазинів оптової торгівлі закусками, приховані потоки майбутнього китайської роздрібної торгівлі

AI · Як стратегічні різниці між Wanchen і Mingming He Mangmang Busy впливають на структуру галузі?

Повсюдне розповсюдження знижкових закусок, або ж магазинів оптової торгівлі закусками, вже стало новим улюбленцем капіталу. Минулого часу Goldman Sachs вперше почала висвітлювати двох провідних внутрішніх лідерів у сфері оптової торгівлі закусками, Wanchen Group і Mingming He Mangmang Busy, прогнозуючи потенційне зростання відповідно на 23% і 33%.

Зараз їхні акції приблизно по 200 юанів і близько 400 гонконгських доларів відповідно. Остання ринкова вартість Wanchen Group становить близько 26,8 мільярдів юанів, а Mingming He Mangmang Busy — приблизно 88,1 мільярдів гонконгських доларів. Хоча концепції схожі, між ними є значні внутрішні відмінності.

У контексті відступу брендової премії та появи ефективності як основної цінності, що означає знижкова роздрібна торгівля? І на цій дорозі, представники первинних гравців, таких як Mingming He Mangmang Busy, і трансформовані гравці, такі як Wanchen, на що вони ставлять ставки і чого їм не вистачає? Нашою точкою входу стане щорічний звіт Wanchen Group, який щойно був опублікований.

1. Основна причина гарних показників: ведення бізнесу через ефективність

За минулий рік Wanchen Group представила майже ідеальний фінансовий звіт:

До 2025 року досягне обороту 514,59 мільярдів юанів, з приростом майже 60%, з яких бізнес оптових закусок принесе 508,57 мільярдів юанів; чистий прибуток становитиме 2,533 мільярдів юанів, чистий рівень прибутковості — 4,98%, а чистий прибуток, що належить акціонерам компанії, зросте більш ніж утричі. У країні працює 18 314 магазинів у 30 провінціях, що формує стабільну робочу модель знижкової роздрібної торгівлі.

За даними за перші три квартали 2025 року, Mingming He Mangmang Busy, об’єднуючи регіональні бренди, збільшила кількість магазинів понад 20 тисяч, обсяг валового товарообігу (GMV) склав близько 66,1 мільярда юанів, а прибуток — 1,81 мільярда юанів, з приростом у понад двічі.

Один — з доходом у півмільярда юанів від оптових закусок, інший — з GMV понад 600 мільярдів і лідер у знижковій торгівлі, обидва швидко зростають у прибутковості, що важко вважати випадковістю — це швидше прояв однієї й тієї ж базової логіки, яка одночасно реалізується в двох різних компаніях.

Загальний дохід Wanchen Group у 514,59 мільярдів юанів складається з 508,57 мільярдів юанів від бізнесу оптових закусок, тоді як основний бізнес з вирощування грибів, хоч і забезпечує грошовий потік, вже не має значного впливу.

Їхній чистий прибуток у 2,533 мільярда юанів з рівнем прибутковості менше 5% здається не дуже “сексуальним”. Але для знижкових форматів, що характеризуються низькою маржею і високою обігом, це є ознакою здоров’я: компанія не намагається піднімати маржу за рахунок розповідей, а знижує витрати і підвищує обіг, щоб заробляти на ефективності.

Так само важливе й брендове об’єднання. У 2023 році Wanchen об’єднала кілька брендів у єдину “Хаосянлай” (“Хочу прийти”), включивши регіональні бренди типу “Леді-кохана”, що на перший погляд здається просто єдиним брендом і оновленням магазинів, але фактично — централізацією ланцюгів постачання та каналів збуту:

Переговори з постачальниками ведуться під одним ім’ям, споживачі впізнають один бренд, IT-системи, управління запасами та стандарти операцій — під одним керівництвом групи. Це означає, що магазини тепер працюють як мережеві вузли, а не як кілька незалежних малих бізнесів.

У сукупності ці зміни свідчать про те, що Wanchen вже перейшла від “продажу товарів” до “ефективної компанії”.

Раніше роздрібна торгівля більше зосереджувалася на брендових історіях і створенні премії через емоції та естетику; тепер ж знижкова роздрібна торгівля зводить премію до мінімуму, зосереджуючись на ланцюгах постачання, логістиці та обігу магазинів. Гарні показники — це, по суті, початок стабільної роботи ефективної машини.

Саме тому звіт за рік читається не як “історія боротьби компанії”, а як “інструкція для галузі”: якщо зосередитися на оптових закусках, бути готовим до короткострокових труднощів з рівнем прибутковості і вкладати у ланцюги постачання та системи — модель знижкової торгівлі здатна одночасно збільшити доходи і прибутки.

2. Макросередовище знижкової роздрібної торгівлі: гармонійна взаємодія трьох складових створює успішний бізнес

Будь-який прорив компанії неможливий без відповідного фону епохи. Знижкова роздрібна торгівля — це результат синергії трьох напрямків: пропозиції, попиту і каналів збуту.

З боку пропозиції, перенасичення галузі перетворює залишки і товари з коротким терміном придатності з випадкових явищ у сталі ресурси. Бренди, прагнучи масштабування і підвищення обсягів продажів, а канали — виконуючи поставлені цілі, постійно тиснуть товар до кінцевих точок продажу. В результаті, частина товарів пропускає оптимальні вікна продажу і перетворюється на “залежані” запаси.

Знижкова торгівля фактично перетворює цю невизначену і навіть сором’язливу частину запасів у легітимний ланцюг постачання: з налагодженою системою утилізації, стабільними каналами і чіткою ціновою політикою. Це дає брендам додатковий захист, а каналам — можливість закріпити низьку ціну на сировину.

З точки зору попиту, психологія споживачів зазнала структурних змін. Молодь вже не готова платити високі ціни за логотипи, статусні споживчі тенденції відступають, а раціональне споживання стає довгостроковою тенденцією.

Проте “раціональність” не означає відмову від витрат, а скоріше — відмову платити за завищену ціну, що не відповідає реальній цінності. Споживачі цінують “смачне, цікаве, дешеве і об’ємне”. У магазинах закусок, де полиці до стелі, яскраві цінники і великі акційні стоси, — це, по суті, сучасна гра “збирати вигідні покупки”.

Хоча не всі покупці рахують кожну копійку, майже всі вони отримують задоволення від психологічного ефекту “купити багато за менші гроші”, що створює нову цінність — емоційну.

На каналах збуту, зростання вартості онлайн-трафіку вже давно відоме всім. Продажі через електронну комерцію за низькими цінами часто виявляються менш вигідними через високі витрати на залучення клієнтів. Офлайн-магазини, пройшовши кілька раундів реконструкції орендних і трудових витрат, при високій ефективності площі і обігу знову можуть бути прибутковими.

За таких умов модель “двох низьких і одного високого” для офлайн-знижкових магазинів стає реальною: низька маржа — приваблива ціна; низькі витрати — можливість залишити прибуток; високий обіг — дозволяє отримувати значний прибуток навіть при обмеженій маржі.

Це також пояснює, чому в одній і тій же ланцюжку постачання електронна комерція і офлайн-знижки не є просто замінюваними один одним, а співпрацюють і доповнюють один одного.

Електронна комерція краще підходить для планового споживання і довгого хвоста товарів: коли ви точно знаєте, яку каву або засоби для догляду купуєте, онлайн-замовлення зручніше; знижкові магазини — для миттєвих і імпульсивних покупок “просто тому, що побачив і зручно купити”, пропонуючи “знижки в межах одного кілометра”. Перший — логічний вибір, другий — з елементами випадковості і задоволення від шопінгу.

3. Недооцінка оцінки Mingming He Mangmang Busy: гонконгські цінні папери більше люблять нові формати

На цьому макросередовищі гравці зазвичай поділяються на два типи: чисті гравці, створені для знижкової торгівлі, з самого початку орієнтовані на оптові закуски і знижкову модель; і трансформовані гравці, що перейшли з традиційних мереж закусок і супермаркетів, спочатку працювали в інших сегментах і згодом вирішили “повністю інвестувати” у знижковий напрямок.

Mingming He Mangmang Busy — яскравий представник чистих гравців. Об’єднавши регіональні бренди, вона швидко збільшила кількість магазинів понад 20 тисяч, GMV досяг 66,1 мільярда юанів, а прибуток — близько 1,81 мільярда юанів, з приростом у понад двічі.

Цей масштаб приблизно визначає два орієнтири для галузі: перший — масштаб, що показує, що при 20 тисячах магазинів і GMV у 600 мільярдів, переговорна сила ланцюга постачання змінюється: з “купувати дешевше” — у “керувати виробничими стратегічними рішеннями брендів”, отримуючи пріоритет у запуску нових продуктів, особливих замовлень і обробці товарів з коротким терміном придатності; другий — прибутковість, що доводить, що знижкова модель може не лише зростати за рахунок витрат, а й перейти у фазу “розширення і прибутковості” після досягнення ефективності.

У цьому контексті, дивлячись на Wanchen, можна побачити, що відмінності більше полягають у шляхах і ступенях чистоти.

Wanchen — типовий трансформований гравець, з більш різноманітною структурою бізнесу, яка згодом через інтеграцію брендів і концентрацію ресурсів довела бізнес оптових закусок до рівня понад 50 мільярдів юанів.

Її переваги — широка база каналів і багаті стосунки з постачальниками, що створює природну платформу для масштабування по всій країні; недоліки — менша чистота бізнес-моделі порівняно з Mingming He Mangmang Busy, внутрішні ресурси доводиться балансувати між різними напрямками, а організація і системи — адаптувати під різні формати.

Перевага чистих гравців у тому, що всі ресурси зосереджені навколо однієї моделі: від вибору місць для магазинів, оформлення, закупівель до розробки систем і оцінки ефективності — все орієнтовано на знижковий бізнес. У фінансовому плані, ринок оцінює “чисту історію” вище, оскільки її легше зрозуміти і порівнювати, зокрема з лідером Mingming He Mangmang Busy.

Крім того, вибір Mingming He Mangmang Busy на Гонконгську біржу — це відповідь на зростаючу увагу до сегмента оптових закусок у глобальному споживчому ринку. Оцінка понад 2000-кратного перевищення попиту свідчить про надзвичайну жагу капіталу. Як і при IPO Snow Beer, де обіг акцій був обмежений і спричинив значний ріст ціни, Mingming He Mangmang Busy також користується глобальним інтересом і отримує премію.

Ще один аспект — логіка лідерства: наприклад, довгострокова капіталізація Maotai коливається між 17 і 25 трильйонами юанів, тоді як Wuliangye — близько 4 трильйонів. Різниця у масштабі не може бути пояснена лише розміром: у 2024 році дохід Wuliangye становитиме близько 89,1 мільярда юанів, а Maotai — близько 174,1 мільярда, тобто різниця у доходах — лише у 2 рази, тоді як ринкова вартість — у 4-6 разів.

Лідери отримують премію за свою цінність, визначену їхньою здатністю формувати цінову політику і продукти, а також за можливості підвищення концентрації в майбутньому.

4. Від ринку закусок до громадських знижкових інфраструктур: переобладнання MINISO

Зараз усі головні гравці, незалежно від того, Mingming He Mangmang Busy чи Wanchen, на перший погляд, говорять про “оптові закуски”: у кого більше магазинів, у кого ширший асортимент, у кого вищий обіг. Але з довгострокової перспективи, закуски — це лише перша битва, а справжній кінцевий результат — це “інфраструктура громадських знижок”.

Якщо умовно розділити еволюцію галузі на кілька етапів, можна побачити приблизний шлях. Спершу йде масштабна боротьба: хто швидше відкриє магазини, хто раніше займе позиції у торгових центрах і на громадських майданчиках, той першим приверне увагу верхівки ланцюга постачання. Наступний етап — цінова війна: за допомогою масштабних закупівель і агресивного контролю витрат створюється відчуття дешевизни, і малі гравці, які не зможуть конкурувати, швидко виходять через низьку маржу.

Після концентрації ринку настає етап олігополії. Тут кількість магазинів вже не є єдиним показником, важливіше — глибина інтеграції ланцюгів постачання, власні бренди і щільність логістичних мереж. Справжні олігархи, такі як Mingming He Mangmang Busy, зможуть випередити новачків у цих сферах і не просто відкривати сотні магазинів, а створювати конкурентні переваги.

Далі — етап виробничого ланцюга: знижки поширюються не лише на закуски, а й на побутову хімію, особисту гігієну, дрібні товари для дому. Магазини перетворюються з “магазинів закусок” у “громадські склади, де можна знайти все за знижкою”. У цей час знижкові магазини разом із електронною комерцією і швидкою роздрібною торгівлею перерозподіляють потоки споживчого трафіку: базові товари можуть бути закриті знижками заздалегідь, електронна комерція — обслуговувати нестандартні і неекстрені потреби, а торгові центри — створювати досвід і соціальні зв’язки.

Порівнюючи з сучасною роздрібною галуззю, автор Хуанг Чжень із Pinduoduo написав відомий есе “Перевернути капіталізм”, у якому описано, як дані інтернету і споживчі потреби впливають на виробництво і капітал. Зараз знижкова торгівля — це фактично перевертання моделі премії: типова компанія — MINISO, яка базується на низьких цінах і додатковій емоційній цінності через колаборації з IP (Sanrio, Disney, Barbie тощо), підвищує цінність товарів і збільшує середній чек і маржу. Це досягається шляхом додавання емоційної складової до базової цінової переваги, що дозволяє споживачам платити невеликі додаткові суми за гарний вигляд і цікавість, при цьому зберігаючи якість товарів — оскільки вся ланцюг постачання зосереджена на обслуговуванні власних і споживчих потреб.

З іншого боку, оптові закуски йдуть у протилежний напрямок. Їхня логіка — максимально знизити ціну — шляхом скорочення витрат на брендову рекламу, спрощення упаковки і скорочення ланцюгів дистрибуції, знижуючи ціну товарів до 60-70% від традиційних каналів. MINISO використовує колаборації для підвищення премії, а оптові закуски — власні бренди для зменшення ціни і зниження премії. Перші — це “білий бренд + IP = бренд”, другі — “бренд – премія = білий бренд”.

З історії розвитку Aldi (Albrecht) у Німеччині видно, що коли влада переходить від бренду до каналу, а ефективність витісняє премію як головний фактор конкуренції, оптові закуски — це не лише інновація у бізнес-моделі, а й переформатування виробничих відносин у роздрібній торгівлі. Це перетворення, що завершиться, безповоротно змінить базову логіку споживання в Китаї.

Через п’ять років чи звикнемо ми називати ці компанії “магазинами оптових закусок”? Або ж вони стануть такою ж базовою інфраструктурою громадських просторів, як вода, електрика і широкосмуговий інтернет? Відповідь визначить не лише оцінку кількох компаній, а й майбутній фундамент роздрібної торгівлі в Китаї на наступне десятиліття.

Джерело: Songguo Caijing