Саморуйнування Біблії для стартапів: Чим більше знаєш, тим швидше помреш

Все використовують один і той самий підхід, тому всі зазнають поразки.

Автор: Colossus

Переклад: Deep潮 TechFlow

Глибоке читання: ця стаття за допомогою даних уряду США руйнує неприємний факт: за останні 30 років усі бестселери з методології підприємництва — Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas — з точки зору статистики не допомагають підвищити виживаність стартапів.

Проблема полягає не обов’язково у тому, що сама методологія неправильна, а в тому, що коли всі використовують один і той самий підхід, він втрачає свою перевагу.

Цей аргумент справедливий і для крипто- та Web3-підприємців, особливо для тих, хто читає різні «Посібники з Web3 підприємництва».

Нижче наведено повний текст:

Будь-який спосіб побудови стартапу, якщо його широко поширювати, призведе до того, що засновники будуть прагнути до однакових рішень. Якщо всі слідують одній і тій самій популярній методиці, в кінцевому підсумку всі створять схожі компанії без диференціації, і більшість з них зазнає поразки. Фактично, кожного разу, коли хтось наполягає на тому, щоб навчити вас способу побудови успішного стартапу, слід робити навпаки. Цей парадокс стає очевидним, якщо його добре зрозуміти, і водночас він містить у собі напрямок руху вперед.

До появи нової хвилі «провідників підприємництва» близько 25 років тому, старі поради, що їх тоді пропонували, були, чесно кажучи, ще гіршими за безглуздість. Це була наївна суміш стратегій «Fortune 500» та малих бізнесів, поєднання п’ятирічних планів із щоденним управлінням. Але для стартапів із високим потенціалом зростання довгострокове планування — безглузде. Майбутнє невідоме, і зосередженість на щоденних операціях лише ставить засновників перед швидко зростаючими конкурентами. Старі поради були створені для поступових покращень у стабільному світі, а не для глибокої невизначеності.

Нові провідники підприємництва пропонують інший підхід: інтуїтивно зрозумілий, логічно обґрунтований, з чіткою послідовністю кроків для побудови бізнесу у реальній невизначеності. Стів Бланк у «Чотирьох кроках підприємництва» (2005) запропонував метод Customer Development, навчаючи засновників розглядати бізнес-ідеї як набір фальсифікованих гіпотез: виходити на вулицю, спілкуватися з потенційними клієнтами, перевіряти або спростовувати свої припущення перед написанням коду. Ерік Ріс у «Lean Startup» (2011) на цій основі створив цикл Build-Measure-Learn: запускати мінімально життєздатний продукт, вимірювати поведінку реальних користувачів, швидко ітеративно вдосконалювати, а не витрачати час на доведення до досконалості продукту, який нікому не потрібен. Остервальд у своєму Business Model Canvas (2008) створив інструмент для швидкої корекції бізнес-моделі, коли щось не працює. Дизайн-мислення — популяризоване IDEO і Стенфордським університетом — наголошує на емпатії до кінцевого користувача і швидкому прототипуванні для раннього виявлення проблем. Теорія ефективного впливу Сарлоса Сарасвасі пропонує починати з навичок і мережі засновника, а не зворотній інженіринг плану досягнення великих цілей.

Ці проповідники свідомо прагнуть створити науку про успіх у підприємництві. До 2012 року Бланк заявляв, що Національний науковий фонд США називає його рамки Customer Development «науковим методом підприємництва», і що «ми тепер знаємо, як зменшити кількість провалів стартапів». Офіційний сайт Lean Startup стверджує, що «Lean Startup дає науковий підхід до створення та управління стартапами», а на звороті його книги цитують Тім Браун, CEO IDEO, який називає Ріса «науковим процесом, який можна вивчити і повторити». Водночас, у своїй докторській дисертації Остервальд стверджує, що Business Model Canvas базується на дизайні як науці (предтечі дизайн-мислення).

Академічні дослідження у сфері підприємництва також вивчають стартапи, але їх наука ближча до антропології: описують культуру засновників і практики компаній, щоб зрозуміти їх. Нове покоління проповідників має більш практичне бачення — воно було сформульоване ще в часи, коли природничі філософи, як Роберт Бойль, ще вивчали природу: «Я не можу назвати себе справжнім натуралістом, якщо мої навички не дозволяють моєму саду виростити кращі трави та квіти». Іншими словами, наука має прагнути до істини, але також має бути ефективною.

Її ефективність, звісно, визначає, чи варто її називати наукою. Щодо проповідей у підприємництві, одне з очевидних тверджень — вони не працюють.

Що ми дійсно навчилися?

У науці ми визначаємо ефективність через експерименти. Коли Ейнштейн розробляв свою теорію відносності, інші фізики витрачали час і гроші на експерименти, щоб перевірити її передбачення. У школі нас вчили, що науковий метод — це сама наука.

Але через людські недоліки ми схильні заперечувати ідею, що істина відкривається саме так. Наш розум очікує доказів, але наші серця потребують історії. Існує давня філософська позиція — детально описана Стівеном Шапіро і Саймоном Шаффом у «Левіафані і паровій машині» (1985), — що спостереження не дають нам істини, справжня істина може бути виведена лише з інших істинних тверджень за допомогою логічних принципів, тобто з перших принципів. Це стандарт у математиці, але у сферах із більшою шумністю даних або менш міцною аксіоматикою це може призводити до ілюзорних і навіть абсурдних висновків.

До XVI століття лікарі лікували хворих за допомогою праць Гіппократа і Галієла — грецьких лікарів II століття. Гіппократ вважав, що хвороби спричинені дисбалансом чотирьох тілесних рідин — крові, слизу, жовтої та чорної жовчі — і рекомендував кровопускання, блювотні засоби і кровопускання для відновлення рівноваги. Лікарі дотримувалися цих методів понад тисячу років, не тому, що вони були ефективними, а тому, що авторитет давніх учених здавався важливішим за сучасні спостереження. Але приблизно за 1500 років до нашої ери, швейцарський лікар Парацельс помітив, що ці методи не покращують стан хворих, і що деякі — наприклад, лікування сифілісу за допомогою ртуті — зовсім не мають сенсу в рамках теорії рідин, але все ж працюють. Парацельс почав прислухатися до доказів, а не слідувати застарілим авторитетам: «Хворий — твоя книга, ліжко — твоя лабораторія». У 1527 році він навіть відкрито спалив праці Гіппократа. Його бачення було прийняте лише через кілька століть — майже через три століття після його смерті, коли Джордж Вашингтон помер після надмірного кровопускання — бо люди довіряли простим і акуратним історіям Гіппократа, а не складним і хаотичним реаліям.

Парацельс почав з того, що працює, і знайшов причину. Ті, хто мислить з перших принципів, спочатку припускають «причину», а потім стверджують її ефективність незалежно від результату. Наші сучасні підприємницькі ідеї — більше схожі на Парацельса: вони керуються доказами? Чи більше схожі на Галієла — на основі елегантних історій і логіки? Назовні — у ім’я науки — давайте подивимося на докази.

Ось офіційні дані уряду США щодо виживаності стартапів. Кожна лінія показує ймовірність виживання компаній, заснованих у певному році. Перша лінія — виживання через рік, друга — через два, і так далі. Графік показує, що з 1995 року до сьогодні частка компаній, що вижили через рік, майже не змінилася. Те саме — через два, п’ять і десять років.

Нові провідники підприємництва існують вже достатньо довго і широко відомі — їхні книги продали мільйони примірників, і майже всі університетські курси з підприємництва їх викладають. Якби вони були ефективними, це відобразилося б у статистиці. Але за останні тридцять років системних покращень у тому, щоб стартапи виживали, не сталося.

Дані охоплюють усі американські стартапи — ресторани, хімчистки, юридичні фірми, ландшафтні компанії — а не лише високоризикові технологічні стартапи з високим потенціалом зростання, підтримувані венчурним капіталом. Провідники підприємництва не стверджують, що їхні методи підходять лише для Кремнієвої долини, але ці технології найчастіше адаптовані саме для тих випадків, коли потенційний дохід достатньо великий, і засновники готові ризикувати у надзвичайно невизначеному середовищі. Тому ми використовуємо більш цілеспрямований показник: частку стартапів, що після завершення початкового раунду залучають додаткове фінансування. Враховуючи спосіб роботи венчурного капіталу, можна припустити, що більшість компаній, які не залучили наступних раундів, не вижили.

Лінія — це дані без корекції; пунктир — скориговані дані для тих, хто ще може залучити раунд А.

Післяприбуткова частка компаній, що завершують наступні раунди фінансування, різко знизилася, і це не підтверджує твердження, що за останні 15 років венчурні стартапи стали більш успішними. Якщо щось і змінилося, то, навпаки, вони частіше зазнають невдачі. Звісно, розподіл венчурних інвестицій залежить не лише від якості стартапів: пандемія COVID-19, закінчення епохи нульових відсоткових ставок, високий попит на капітал у сфері штучного інтелекту — все це впливає.

Можна також заперечити, що зростання обсягів венчурних інвестицій залучає менш кваліфікованих засновників, що нівелює будь-яке підвищення успішності. Але на графіку нижче зниження успіху відбувається і під час зростання, і під час скорочення кількості компаній, що залучають фінансування. Якщо б надмірна кількість недосвідчених засновників знижувала середній рівень, то після 2021 року, коли кількість залучених компаній зменшилася, успіхи мали б підвищитися. Але цього не сталося.

А чи не є збільшення кількості засновників самою по собі ознакою успіху? Спробуйте сказати це тим, хто слухав проповідників і все одно зазнав поразки. Це — реальні люди, які поставили на кон свій час, заощадження і репутацію; вони мають право знати, з чим стикаються. Можливо, провідні венчурні інвестори заробили більше — зараз з’явилося більше «єдинорогів» — але це частково через те, що вихід із компаній триває довше, а частково через те, що розподіл успіхів за законами степового розподілу означає, що чим більше засновано компаній, тим вищий шанс на великий успіх. Це — холодне заспокоєння для засновників. Ця система може і породжує більше великих успіхів, але не покращує шанси окремих підприємців.

Ми повинні серйозно поставитися до факту: нове покоління проповідників не зробило стартапи більш успішними. Дані показують, що навіть у найкращому випадку їхній вплив — нульовий. Ми витратили безліч часу і мільярди доларів на ідею, яка виявилася хибною.

Шлях до створення науки про підприємництво

Проповідники стверджують, що вони дають нам науку про підприємництво, але за їхніми ж власними критеріями ми не зробили жодного прогресу: ми не знаємо, як зробити стартапи більш успішними. Бойль сказав би, що якщо наш сад ще не дав кращих трав і квітів, то науки тут немає. Це розчаровує і вводить в оману. Враховуючи витрачені час, широку популяризацію і очевидний рівень інтелектуальної роботи, що стоїть за цими ідеями, важко уявити, що вони абсолютно безсилі. Але дані показують, що ми дійсно нічого не навчилися.

Якщо ми прагнемо створити справжню науку про підприємництво, нам потрібно зрозуміти, у чому причина. Є три можливості. Перша — можливо, ці теорії взагалі неправильні. Друга — можливо, вони настільки очевидні, що систематизація безглузда. Третя — можливо, коли всі використовують один і той самий підхід, він перестає давати перевагу. Адже суть стратегії — у тому, щоб робити щось інше, ніж конкуренти.

Можливо, сама теорія неправильна

Якщо ці теорії взагалі неправильні, то їх поширення має знизити рівень успіху стартапів. Наші дані показують, що для всіх стартапів у цілому це не так, і рівень провалів підтримуваних венчурним капіталом компаній, здається, зростає з інших причин. Безпосередньо дані не підтверджують, але ці теорії не здаються помилковими. Спілкування з клієнтами, експерименти і безперервна ітерація — очевидно, корисні. Але теорія Галілея 1600 року теж не здавалася хибною для лікарів того часу. Поки ми не перевіримо ці рамки так само, як і будь-які інші наукові гіпотези, ми не можемо бути впевненими.

Це — стандарт Карла Поппера, викладений у «Логі відкриття науки»: теорія є науковою, якщо і тільки якщо її можна спростувати. Є теорія — її потрібно тестувати. Якщо експеримент її не підтверджує — відкинути і спробувати інше. Теорія, яку неможливо спростувати, — не теорія, а віра.

Мало хто намагається застосувати цей стандарт до досліджень у підприємництві. Є кілька рандомізованих контрольованих експериментів, але вони часто недостатньо статистично потужні і визначають «ефективність» у термінах, що відрізняються від реального успіху стартапу. Оскільки венчурний капітал щороку вкладає мільярди доларів, а засновники — роки свого життя, намагаючись реалізувати ідеї, — дивно, що ніхто серйозно не перевіряє, чи дійсно техніки, які навчають у стартап-інкубаторах, працюють.

Але проповідники майже не мають мотивації тестувати свої теорії: вони заробляють на книгах і впливі. Акселератори отримують прибуток, пропускаючи багато підприємців через пір’їдальні воронки, отримуючи кілька надуспішних історій. Вчені теж мають свої викривлені стимули: довести, що їхня теорія помилкова, — означає втратити фінансування, і їм це не вигідно. Вся галузь — це, за словами фізика Річарда Фейнмана, «віроїстична наука»: імітація науки, що базується на анекдотах і без встановлення причинно-наслідкових зв’язків. Тільки тому, що кілька успішних стартапів провели інтерв’ю з клієнтами, ще не означає, що ваш стартап також буде успішним, якщо ви це зробите.

Але, якщо ми не визнаємо, що існуючі відповіді недостатні, то не матимемо мотивації шукати нові. Нам потрібно експериментувати, щоб дізнатися, що працює, а що — ні. Це дорого, бо стартапи — погані об’єкти для тестування. Важко змусити засновника щось робити або не робити (чи можете ви заборонити засновнику ітеративно змінювати продукт, спілкуватися з клієнтами або запитувати їхні вподобання?), і при цьому зберігати точний запис — не в пріоритеті. Внутрішньо кожна теорія має багато нюансів, які потрібно перевірити. Насправді, ці експерименти можуть бути й неможливими. Але якщо так — тоді потрібно визнати, що будь-яка інша неперевірена теорія — це не наука, а псевдонаука.

Можливо, теорія надто очевидна

У певному сенсі, засновникам не потрібно формально вивчати ці техніки. Ще до появи «Customer Development» Бланка, засновники вже спілкувалися з клієнтами. Так само, ще до того, як Ріс назвав цю практику, вони вже створювали MVP і швидко його ітеративно покращували. Ще до того, як з’явилася «дизайн-мисль», вони вже проектували продукти для користувачів. Закони бізнесу часто змушують виробляти ці дії, і мільйони підприємців незалежно винаходили їх для вирішення щоденних проблем. Можливо, ці теорії — очевидні, і проповідники просто перефарбували старі ідеї у нову упаковку.

Це не обов’язково погано. Мати ефективну теорію, навіть якщо вона очевидна, — перший крок до її покращення. На відміну від Поппера, вчені не відразу відмовляються від перспективної теорії, коли вона спростована; вони намагаються її вдосконалити або розширити. Історія і філософія науки, зокрема Томас Кун у «Структурі наукових революцій», показують, що навіть після понад 60 років, коли Ньютона вважали авторитетом, його теорія гравітації давала неправильні передбачення для руху Місяця, і це було виправлено лише після того, як математик Алексіс Клеро зрозумів, що це — трифазна задача, і її потрібно вирішити. Стандарти Поппера змусили б нас відмовитися від Ньютона, але цього не сталося, бо його теорія отримала достатню підтримку в інших сферах. Кун вважав, що вчені — вперті у своїх переконаннях, і називав цю систему «парадигмою». Вона дає структуру для розвитку і вдосконалення науки, тому вчені не відмовляються від неї без крайньої необхідності. Парадигма — це шлях вперед.

У дослідженнях підприємництва поки що немає єдиної парадигми. Або ж їх дуже багато, і жодна не здатна об’єднати всю галузь. Це означає, що для тих, хто прагне розглядати підприємництво як науку, немає спільних орієнтирів щодо важливих питань, значення спостережень або способів покращення неповністю правильних теорій. Без парадигми дослідники просто блукають у хаосі, кожен у своїй сфері. Щоб підприємництво стало справжньою наукою, потрібна домінуюча парадигма — система ідей, що здатна об’єднати колективні зусилля. Це — набагато складніше, ніж просто визначити, що потрібно тестувати, і вимагає відповіді на важливі відкриті питання. Ми не можемо зробити це з нуля, але маємо заохочувати більше людей намагатися.

Можливо, теорія самознищує себе

Економіка навчає, що якщо ви робите те саме, що й усі інші — продаєте однаковий продукт тим самим клієнтам, використовуєте однакові виробничі процеси і постачальників — конкуренція знижує прибутки до нуля. Це — основа бізнес-стратегії: від ідеї «незайнятої нішею» у Джорджа Сороса до концепції «червоного океану» Кім і Моборне, що закликає створювати нові ринки, а не боротися за старі. Модель Майкла Портера «Конкурентна стратегія» закладає ідею пошуку унікальної позиції, де конкуренція мінімальна. А книга «Стратегія блакитного океану» пропонує створювати зовсім нові ринки, а не боротися за існуючі.

Але якщо всі використовують один і той самий підхід до побудови компаній, вони зазвичай змагаються один з одним. Якщо кожен засновник проводить інтерв’ю з клієнтами, вони будуть приходити до схожих відповідей. Якщо всі запускають MVP і швидко ітеративно вдосконалюють продукт, вони будуть рухатися до однакового кінцевого результату. Успіх у конкурентному середовищі — це відносна річ, тому ефективні практики мають відрізнятися від того, що роблять усі інші.

Звідси випливає класична логіка — редукція до абсурду: якщо існує процес, що гарантує успіх стартапу, його можна масово копіювати. Це — безперервний двигун грошей. Але у конкурентному середовищі, коли з’являється безліч нових компаній, більшість з них зазнає невдачі. Тому припущення, що такий процес існує, — хибне.

У теорії еволюції є точна аналогія. У 1973 році біолог Лі Ван Вален запропонував гіпотезу «Червоного королеви»: у будь-якій екосистемі, коли один вид отримує перевагу за рахунок іншого, слабший вид еволюціонує, щоб компенсувати цю перевагу. Назва походить із «Аліси у Зеркальній країні» Льюїса Керролла, де Червона Королева каже Алісі: «Ти повинна бігти так швидко, щоб залишатися на місці». Щоб вижити у конкуренції, види мають постійно винаходити нові і різноманітні стратегії.

Аналогічно, коли нові методи підприємництва швидко поширюються, ніхто не отримує від цього переваги, і рівень успіху залишається стабільним. Щоб виграти, стартапам потрібно створювати нові диференційовані стратегії і будувати бар’єри для копіювання ще до того, як конкуренти їх наздоженуть. Це означає, що успішна стратегія має бути або внутрішньо розробленою (а не взятою з відкритих джерел), або настільки унікальною, що ніхто не подумає її повторювати.

Це — складна задача для створення науки…